Отрасль общепита считается одной из наиболее пострадавших в результате кризиса, вызванного пандемией коронавируса. Многие кафе и рестораны были вынуждены закрыться, другие — массово сокращать персонал и срочно переориентироваться на доставку и самовывоз. ИТ-специалист Антон Лобинцев придумал свой способ остаться на плаву.
— Можно ли сказать, что коллапс, вызванный пандемией коронавируса, заставил вас изменить бизнес-модель?
— The Bebop Burgers был открыт в 2016 году, в уникальном на тот момент для Ростова формате фаст-кэжуал. Он подразумевает мономеню (мы сосредоточились на бургерах) и ресторанный уровень блюд. При этом сохраняется доступный, средний ценовой диапазон за счёт экономии на ремонте, мебели и сервисе.
Изначально в команде были наши друзья и близкие люди — и для нашего предприятия кризис наступил персональный, и случился он раньше коронавирусного коллапса. Концепция «коллектива-семьи» не сработала, мы были вынуждены поменять большую часть команды и некоторые техпроцессы.
— Почему по-старому работать было нельзя и изменения были необходимы?
— Как таковой старой и новой бизнес-модели не было — она не изменилась. Прежде всего, я не ресторатор — я ИТ-специалист, мой первый бизнес («Скай-Лоджик») был ИТ-компанией (кстати, работает до сих пор). Поэтому все проекты в сфере общепита всегда стартовали на хорошей «цифровой» платформе. Старая бизнес-модель была сильно завязана на конкретных людях, работающих в заведении, зависела от их настроения, умений, ретроградного Меркурия (ха-ха). Они могли делать что-то хорошо, что-то плохо, а точек контроля не было.
— Какие антикризисные действия вы предприняли в разных сферах работы компании?
— Ещё в начале 2019 мы решили, как это модно говорить, «упаковать франшизу». Франшизу мы так и не продали, но вот проект «упаковки» помог нам самим по-новому взглянуть на бизнес. Мы описали и систематизировали большинство процессов (и занимаемся этим до сих пор). Выделили метрики, описали показатели качества, скорости. Это позволило нам корректно изменить автоматизацию и внедрить углублённый учёт. На момент запуска сервиса доставки у нас уже была внедрена CRM-система, а также системы контроля исполнения заданий персоналом, управления проектами и глубинной маркетинговой аналитики. Всё это вообще редкость в общепите. От людей сейчас зависят только атмосфера и эмоции, но никак не результативность и жизнедеятельность организации.
Параллельно начали думать о новых каналах привлечения прибыли: естественно, доставка рассматривалась как точка роста, но нам казалось, что продукт — бургеры — хорош только с пылу с жару.
Вообще доставку мы рассматриваем как весьма перспективное направление. Коронакризис показал его богатый потенциал и востребованность. Рынок уже повернулся в эту сторону, дальше будет только больше. И, конечно, этот бизнес требует гораздо меньше времени на старт, он гибче — можно сделать ребренднинг, полностью изменить концепцию буквально за месяц. Можно тестировать что угодно — это тот самый «цифровой» бизнес в сегменте HoReCa.
Решили попробовать с доставки через сервис «Яндекс.Еда» — несмотря на высокую комиссию, это самый простой вариант для «прощупывания» рынка. Проработали так около года, и в конце 2019-го, собравшись с силами, запустили собственную службу доставки. Сейчас это комплекс и технологий, и процессов — сайта, приложений для социальных сетей, нескольких телеграм-ботов, специальных «маяков» у водителей и т.п. Ещё не всё гладко, но мы процесс оттачиваем. Основной задачей при внедрении была минимизация влияния человеческого фактора на результаты.
— Можно конкретные примеры — что раньше зависело от людей, персонала, а сейчас перестало?
— Во-первых, мы автоматизировали чек-листы. В общепите каждый день рядовой сотрудник проделывает тысячу и одно дело для того, чтобы только начать рабочую смену. Ранее мы просто верили на слово, что это делается — и постоянно были провалы. Теперь мы не имеем проблем с забывчивостью персонала (они просто выполняют задачи по списку), с другой стороны, получаем практически полный контроль.
Во-вторых, раньше приёмом и подтверждением заказа занимался живой человек, администратор. Сейчас это полностью связано с учётной системой. Внедряем робота, который сам будет звонить заказчику и уточнять — действительно ли разместили заказ.
И, наконец, автоматизировали некоторые процессы на кухне: купили автоматический формовщик котлет, кухонный процессор и т.п.
Благодаря переосмыслению бизнеса и его цифровизации мы пришли к контролируемо высокому уровню качества. Внедрение CRM-системы и колл-центра, который работал с негативом, позволило быстро выявлять и устранять ошибки. Именно это, вместе с общей цифровизацией, помогло нам создать, принять и обработать поток заявок во время коронакризиса. Таким образом, мы просто мягко «отключили» на время работу в зале, переориентировав бизнес на доставку.
В мае 2020 года мы сделали самую лучшую выручку за всё время нашего существования — 3,4 миллиона рублей.
— Расскажите о динамике развития бизнеса.
— Вообще динамика очень положительная. По Bebop Burgers мы наблюдаем рост в среднем на 20 процентов в сравнении с каждым месяцем прошлого года (сейчас — около 2,8 миллиона рублей в месяц).
12 июня мы открыли новое направление — Rocksteady Pizza. Отчасти это было антикризисной мерой, которая позволила сохранить количество рабочих мест. Пицца принесла нам выручку по миллиону рублей в каждый из двух первых месяцев. Это очень хороший результат, и выручка увеличивается, несмотря на низкий сезон в общепите.
— Какие ваши шаги предшествовали этому успеху?
— Во-первых, мы филигранно проработали продукт. Это наше кредо, мы «продуктологи», оттачиваем всё до абсолюта (в нашем понимании), прежде чем показать аудитории, фокусируемся на одном продукте. Во-вторых, мы заранее изучили целевую аудиторию и именно на ней сфокусировали маркетинг. В-третьих, создали «хайп» несколькими закрытыми дегустациями и открытой вечеринкой 12 июня с бесплатной пиццей. Причём давали много, не жалели — чем больше людей попробует, тем сильнее будет эффект «сарафанного радио».
— Как сегодня выглядят перспективы компании? Какие главные задачи перед вами стоят? Как планируете их решать?
— Мы запускаем большой проект, ориентированный на доставку. Это будет полноценный онлайн-ресторан, в котором всё, начиная от приготовления блюда и заканчивая упаковкой и доставкой, ориентировано на то, чтобы блюдо было красиво доставлено до конечного потребителя.
В проекте будут представлены всеми любимые и популярные блюда — суши и роллы, пицца, вок, блюда русской, итальянской и американской кухни, а также своя выпечка и десерты. Планируем доставлять качественные натуральные соки и лимонады, а также основы для алкогольных коктейлей «просто добавь водки/джина/виски», так как доставка алкоголя запрещена.
Над вкусом блюд работает несколько шефов, занятых в известных проектах в России (мы со временем будем представлять их нашей аудитории). Блюда сразу будут разрабатываться с учётом специфики доставки — ведь очень важно, чтобы за 30 минут в машине они не испортились. Отдельное внимание уделим сервировке в доставочной посуде — блюдо должно хотеться не только тут же съесть, но ещё и сфотографировать и поделиться с друзьями эмоциями от его внешнего вида.
Для этого проекта мы строим производственный цех на 250 квадратных метров со своей пекарней, зоной хранения, а также коптильной и сушильной камерами. Помимо нового проекта, он также благотворно повлияет на существующие — ведь мы получим доступ к новым технологиям обработки и заготовки продукции, а также начнём готовить свою выпечку.
Инвестиции в онлайн-ресторан составят порядка двух миллионов рублей, на старте он создаст пять новых рабочих мест.
— Какие финансовые инструменты использовали в период трансформации? Насколько важна в такой момент роль финансовых институтов?
— Нам очень помогло кредитование от банка «Центр-инвест». Мы получили два займа с отсрочкой на очень хороших условиях — хотя как бизнес были их новыми клиентами. Честно признаться, я уже и верить перестал в то, что малый бизнес может получить кредит на выгодных условиях без залога. Мы пробовали и работать с частными инвесторами, и с p2p-кредитованием — но всё это не всегда выгодно и накладывает очень тяжёлые моральные обязательства. Кредитование же позволило нам «докрутить» основной бизнес, открыть новый на его основе и построить универсальный цех, на базе которого мы сможем улучшить результаты бизнеса и значительно быстрее открывать новые направления.
В кризисные моменты роль финансовых институтов особенно важна. Практически никогда не бывает быстрого прорыва «на свои» средства.
— Какие главные сложности преодолевали в период трансформации? Что происходило с вашими клиентами, партнёрами, командой?
— Главная сложность — это неопределённость. Ты не знаешь, что будет завтра: изменений много, их приходится проводить параллельно, и не всегда понятно, где конец одного и начало другого. С другой стороны, это драйв. Не буду говорить про недоверие персонала — оно всегда есть в случае любых инноваций, но наши привыкли — им не впервой.
А вот клиентам цифровизация, как ни странно, не сразу пришлась по вкусу. Мы удивились, но при наличии удобного сайта, автоматического подтверждения заказов и т.п. около 50 процентов заказов приходило через телефонный канал. Это неудобно всем — клиент не видит, что заказывает, не знает вариантов и т.п. Всё это приходится объяснять голосом, отнимая ценное время администратора. При наличии инноваций люди всё равно тянутся к привычным каналам коммуникаций. Пришлось мотивировать клиентов различными бонусами, чтобы перевести большую часть заказов в онлайн. Сейчас около 90 процентов заказов приходят через сайт. Следующий коронакризис или что-то подобное для нас не будет страшным: мы можем работать как с открытым, так и с закрытым залом. Мы можем быстро переориентировать и производство, и маркетинг.
— Какой главный результат от трансформации вы получили? Считаете ли, что цифровую трансформацию должны пройти все, кто занимается бизнесом, или это важно только для отдельных отраслей и видов деятельности?
— Конечно же, тут нельзя быть чрезмерно категоричным. Есть ряд бизнесов, которые основаны на ремесле. Туда люди приходят как раз за этим — чтобы всё делалось руками, по старинке. Но давайте честно: 98 процентов бизнесов такими не являются. Это динозавры, которых нам надо будет скоро защищать от вымирания. Остальным же бизнесам цифровизация нужна на 100 процентов.
Мне иной раз смешно и грустно смотреть на предпринимателя, который покупает себе новую дорогую машину, при этом компьютер умеет только включать. Может, лучше освоить Excel и перестать с гордостью говорить «я в компухтерах этих ваших не разбираюсь, у меня для этого специальный мальчик есть»? Цифровая трансформация начинается с собственника бизнеса. Надо начать с себя — начать пользоваться календарём в телефоне, заметками, вести CRM или проекты в какой-то простой программе. Заставить себя вести расчёты в Excel. Если надо — пойти на курсы. Наконец, освоить свою же условную 1С, за которую заплачены немалые деньги. Надо стать «цифровым человеком» — это вызов рынка.
