С середине девяностых донской нефтяник Александр Ярошенко продал нефтебазы и купил колхоз. Он увидел в АПК большой потенциал, что расходилось с общепринятым тогда мнением о сельском хозяйстве как о «чёрной дыре». Выручив средства от продажи четырёх баз и 48 АЗС — активов нефтяной компании «Урал-Дон», — Ярошенко стал создавать новую компанию с тем же именем.
Сегодня «Урал-Дон» — один из крупнейших на Юге агрохолдингов. В его структуре шесть крупных хозяйств с общей площадью 62 тысячи гектаров, птицефабрика, элеватор, сервисная компания, а также один из самых крупных в регионе и технологичных парков сельхозтехники. На обновление парка компания ежегодно тратит более 300 млн рублей. В 2019 году, по словам Ярошенко, совокупная выручка предприятий холдинга составила 3 млрд рублей: на 10% больше, чем годом ранее. В нынешнем году донской предприниматель надеется сохранить темпы.
На новом этапе развития в компании идёт работа по автоматизации бизнес-процессов и завершается разработка программного обеспечения для цифровизации агробизнеса. Об этом Александр Ярошенко рассказал в интервью «Эксперту ЮГ» в рамках проекта «“Умный” АПК: потенциал и южные практики».
Рентабельность сокращается, выручка растёт
— Какова рентабельность вашего бизнеса? И как её уровень изменился за последние три года?
— За три года он почти не изменился. Примерно 13 процентов — чуть выше уровня производственной инфляции (10 процентов). Но за последние 20 лет рентабельность агробизнеса упала сильно. Потому что всё дорожает: земля, техника, агрохимия, сам труд агрария. Когда мы только начинали, рентабельность была 50 процентов. Земля, рабочая сила, удобрения, ГСМ — всё было доступным и относительно дешёвым. Село в 90-е переживало кризис. Колхозы сыпались один за другим. Многие, даже среди бизнесменов, считали АПК «чёрной дырой», в которую сколько ни бросай — всё пропадёт. Я же видел в сельском хозяйстве большой потенциал и всем говорил, что это — не дыра, а лучший в мире бизнес. Поэтому продал нефтяные активы, дозанял денег и купил колхоз. Всего 400 гектаров. Знаний, которые получил в своё время в аграрном институте (по образованию я — инженер), хватило, чтобы разобраться в «тонкостях» бизнеса. С первых дней мы применяли всё самое лучшее: удобрения, технику, семена. В итоге за первый год удалось окупить вложения, вернуть долг и взять новый колхоз. Никого специально не искали. Председатели, столкнувшись с трудностями, сами приходили к нам и просили поддержки. Так постепенно формировался сельскохозяйственный холдинг «Урал-Дон». Кстати, название осталось от нефтяного бизнеса. Мы его не стали менять, поскольку в Ростовской области нас знали как надёжного поставщика горючего. Было имя и репутация, что также помогало в развитии.
Сегодня мы уже хозяйства не покупаем. У нас другая стратегия — постепенно выкупать земельные участки, которые арендуем. Считаем, что это перспективные вложения: земля дорожает. Уже сегодня стоимость аренды земельного участка на селе доходит до 12 тысяч рублей за гектар. Это — максимум, что мы зарабатываем сегодня. Получается, что всю прибыль надо отдавать за аренду. А это плохо для бизнеса. Поэтому стали выкупать арендованные участки. Сейчас из 62 тысяч гектаров общей площади, которую обрабатывают предприятия холдинга, 46 тысяч находится в нашей собственности.
— Насколько сильно первоначальный замысел компании отличается от воплощения?
— Мы стали менее универсальными, сосредоточились только на растениеводстве. Первые десять лет стремились к тому, чтобы всё было своё — и производство, и переработка. Поэтому строили и запускали мельницы, маслобойню. Затем запустили птицефабрику. Но потом поняли: такой подход — ошибка. Конечный продукт (мука, масло) выходил дорогим по себестоимости. Продали всё, что напрямую не относится к производству сельхозпродукции. Исключение составляет только Гуляй-Борисовская птицефабрика, которая по-прежнему в структуре нашего холдинга. Она производит 120 миллионов яиц в год, но нам невыгодно её развивать — в стране кризис перепроизводства яйца. Сейчас наблюдается тенденция к консолидации птицеводческих активов. Мы ждём, когда нам сделают выгодное предложение.
— Какой была динамика выручки в вашей компании в 2019 году? Сохранятся ли темпы в 2020-м?
— Совокупный оборот предприятий холдинга в 2019 году составил 3 миллиарда рублей против 2,8 миллиарда рублей годом ранее. С такой динамикой выручки (плюс пять–десять процентов в год) мы работаем уже, наверное, лет 15. Для нас это спокойный стабильный рост. В 2020 году мы надеемся, как минимум, остаться на прошлогоднем уровне. Год — тяжёлый. Впервые за последние три года урожайность по основной культуре — пшенице — у нас упала на 15 процентов. Если в среднем мы получали 56–57 центнеров с гектара, то в этом году — не более 48 центнеров. Причина — неблагоприятные погодные условия. Была мягкая зима. Затем заморозки в апреле: минус 13–14 градусов на почве. И это тогда, когда в ряде районов Ростовской области (Багаевском, Кагальницком, Константиновском — это наши районы) озимые уже начали вегетацию. Картину довершила засуха в начале лета. В итоге получили 150 тысяч тонн вместо ожидаемых 170 тысяч. И такая ситуация у многих крупных хозяйств в нашей зоне. У тех, кто финансово и технологически послабее, падение ещё глубже — 30 процентов. Одно утешает: меньше вала — выше цены. Ждём. Если цены на зерно (в рублях), как мы надеемся, поднимутся, мы сможем нивелировать потери и немного прибавить в выручке. Если роста цен на пшеницу четвёртого класса (наш основной продукт) не будет, то, возможно, по выручке упадём.
Сейчас, действуя только старыми проверенными методами, сложно быть эффективными. Без применения новых технологий можно вообще скатиться к нулю
— А самостоятельно экспортом сельхозпродукции, по примеру других агрохолдингов, вы не занимаетесь?
— Мы продаём нашу «четвёрку» зернотрейдерам, которые отправляют её в Египет — крупнейший рынок потребления зерна. Там на «четвёрку» устойчивый спрос. Заниматься экспортом выгодно, когда у тебя миллионы тонн, тогда, в пересчёте на тонну, накладные расходы невелики. Но если ты экспортируешь всего 150 тысяч тонн (и даже меньше), то такие несёшь затраты, что экспорт становится неинтересным. Проще в России продать оптовикам и забыть.
Главные резервы — «цифра», техника и ГМО
— В каких направлениях АПК вы видите резервы для повышения эффективности?
— Поскольку мы занимаемся в основном растениеводством, могу говорить только о нём. Резервы есть. Первый — цифровизация. Это системы точного земледелия, специальные компьютерные программы, позволяющие делать бизнес более эффективным в условиях снижающейся рентабельности АПК. Мы впервые задумались об этом 15 лет назад, но тогда на рынке не было готовых программных решений. Ещё через пару-тройку лет решили создавать свою программу. Сформировали штат программистов, компьютерщиков, которые в постоянном общении с нашими агрономами и финансистами решали, какой эта программа может быть. Более десяти лет у нас ушло на разработку. В итоге сегодня у нас есть компьютерная программа, позволяющая прогнозировать эффективность на различных культурах. Мы попробовали, получили хорошие результаты. Программа ещё дорабатывается. Но даже в таком виде, как сейчас, её использование оказалось для холдинга эффективным.
Второй резерв — беспилотные технологии и робототехника. Она необходима для того, чтобы каждый механизатор мог делать больше за то же время. Например, сейчас у нас на каждого работника приходится по 70 гектаров. Чтобы я мог и дальше платить людям достойную зарплату (которая, кстати, у нас каждый год индексируется), а бизнес при этом оставался рентабельным, я должен увеличить нагрузку на работника до 100 гектаров. Но резервы человека ограничены. Ему нужна «умная» техника, потому что на обычном тракторе или комбайне (тем более на старом) делать больше за то же время невозможно. Мы, кстати, ежегодно на 10 процентов обновляем парк. Каждый год покупаем десять новых комбайнов, восемь тракторов, десятки дискаторов и прочего навесного оборудования. Тщательно следим за новинками. В нашем парке есть сельхозмашины с агронавигаторами, подруливающими устройствами и другими современными опциями. Думаю, что беспилотные комбайны, которые сейчас проходят испытания на полях Юга, у нас тоже будут. Хотя прекрасно понимаем, что при эксплуатации такой техники главный всё же не робот, а человек.
О подготовке смены мы думаем заранее. Отправляем на учёбу. Лучшим студентам платим стипендии
Третий резерв — применение новых сортов. Раньше хозяйства 32 центнера пшеницы собирали с гектара, и их руководителям медали вешали. Сегодня, если у меня хозяйство будет работать с такой урожайностью, я уволю всех. Да и за 50 центнеров сильно хвалить не буду. Буду за 60. Потому что такую урожайность стабильно могут давать новые сорта. Конечно, самый большой резерв — это генно-модифицированные сорта. Пока против их применения выступают и Россия, и Европа. Но, думаю, рано или поздно мы придём к тому, чтобы применять ГМО. Я был в Аргентине, там сеют только такие сорта. Например, кукурузы они собирают по 100 центнеров с гектара. Это — очень высокая урожайность. Если им сейчас дать самые лучшие из наших семян, то они, как и мы, будут получать не более 40 центнеров с гектара. А 40 центнеров в Аргентине даёт соя. Для сравнения, лучший показатель на Юге по сое — 20 центнеров. Генно-модифицированные сорта — это сумасшедший резерв. Можно на одной и той же площади и при тех же затратах получать в полтора раза больше урожая.
— Что сегодня в наибольшей степени мотивирует внедрять новые технологии?
— Понимание того, что без их применения сложно будет развивать агробизнес, удерживать рентабельность на приемлемом для нас уровне и избежать потерь. Сейчас, действуя только старыми проверенными методами, сложно быть эффективными. Семена, удобрения, средства защиты растений, даже труд на земле и сама земля — всё дорожает, что, конечно же, отрицательно сказывается на рентабельности бизнеса. Без применения новых технологий можно вообще скатиться к нулю. И что остаётся? Уходить из бизнеса и становиться рантье? Это не наш путь.
Поэтому мы и дальше намерены технически и технологически совершенствоваться. Например, недавно приобрели современное оборудование — будем создавать стационарную лабораторию, позволяющую делать постоянный и качественный анализ почв. Это нам позволит понимать, каких элементов не хватает на определённом участке, а каких, наоборот, в избытке. Такое понимание позволит более эффективно расходовать удобрения, бережно относиться к плодородному слою, добиваться стабильно высокой урожайности. Одна беда — не можем найти людей, способных в такой лаборатории работать. Можно, конечно, обращаться в стороннюю лабораторию, например, государственную. Но, во-первых, такая лаборатория работает медленно. Во-вторых, для неё это — огромный объём работы (у нас ведь 62 тысячи гектаров в пяти районах Ростовской области). По большому счёту, такая лаборатория только на нас и должна работать. В-третьих, подобные услуги стоят дорого. К тому же работу своей лаборатории проще контролировать. Так что мы не отчаиваемся — ищем людей.
Средний возраст по ключевым специалистам у нас — 40 лет, по механизаторам — 45. Есть несколько агрономов, которые в категории 60+. О подготовке смены мы думаем заранее. Отправляем на учёбу до десяти человек в год. Лучшим студентам платим стипендии. Но, к сожалению, далеко не все из молодых, вкусив городской жизни, возвращаются на село. И такой ситуация будет до тех пор, пока наши деревни не превратятся в современные посёлки с развитой городской инфраструктурой. Мы, конечно, свой вклад вносим. Например, строим для наших работников современные квартиры, у нас высокие зарплаты и полный соцпакет. Но глобально, силами одного-двух холдингов, такую задачу не решить. Нужна государственная стратегия развития села.
Сейчас средний возраст в деревне на десять лет выше, чем в городе. Молодёжи намного меньше, чем стариков. Если оставить всё, как есть, то умрут старики — умрёт и деревня. Новое вино (в смысле кадры) нельзя влить в старые мехи. Поэтому на селе надо развивать инфраструктуру — инженерную, социальную, спортивную, культурную. Современные технологии здесь должны быть везде, а не только в крупных хозяйствах и агрохолдингах. Сейчас же в сёлах даже не везде есть интернет и ловит мобильник.
— Во что сейчас больше всего инвестируете?
— Главные наши инвестиции — в персонал. У меня фонд оплаты труда составляет 650 миллионов рублей в год. Лучшие механизаторы зарабатывают в агрохолдинге «Урал-Дон» по 700 тысяч рублей в год. Но каждый работает как четыре поляка. Для сравнения, в Европе хороший механизатор, в пересчёте на рубли, получает миллион в год. У нас, в России, труд агрария относительно дешёвый, что пока даёт нам определённые преимущества перед Западом. Но и здесь ситуация меняется, для нас — в худшую сторону. Если не платить людям достойную зарплату, они будут или бежать из села, или воровать, что ещё хуже. С другой стороны, нельзя много платить всем. Надо оставлять лучших и их мотивировать. Количество работников должно быть оптимальным для той площади, которые хозяйства обрабатывают. Не может быть эффективности, если у тебя 300 гектаров и пять работников. Даже при высокой урожайности. Затраты на производство и персонал в таком хозяйстве «кушают» всю прибыль. На этом, кстати, «спотыкаются» многие мелкие фермеры, у которых не более тысячи гектаров. Например, в Канаде 370 гектаров обрабатывает всего один фермер с помощником, урожайность пшеницы там невысокая, как у нас в Ремонтненском районе (35–37 центнеров с гектара), но при этом бизнес у канадца прибыльный. Главный секрет — он умеет считать и пользоваться новейшей техникой. Сегодня такие компетенции становятся главными для агрария.
Именно поэтому вторая серьёзная статья расходов у нас — это техника. У нас огромный парк. Кроме тракторов и комбайнов, о которых говорил, есть ещё сто «КамАЗов».
Ещё порядка 100 миллионов рублей ежегодно инвестируем в складскую инфраструктуру. В целом каждый год мы стабильно направляем на развитие 70 процентов из прибыли.
Будущее с биоинженерами, но без кооперативов
— Каким вам видится агробизнес будущего?
— Прежде всего, исчезнет такая форма хозяйствования, как СПК (сельский потребительский кооператив. — «Эксперт ЮГ»). Что такое СПК — у каждого члена кооператива есть доля. Сегодня руководители выкупают доли у пайщиков. Но загвоздка в том, что при форме СПК не имеет значения, какая у тебя доля: 10 процентов или 50. Всё равно один человек — один голос. Даже если руководитель СПК захочет направить средства на развитие предприятия, а не платить «дивиденды», то большинство, которое, как правило, не заинтересовано в развитии кооператива, не позволит ему это сделать. Да ещё и другого изберут. Поэтому председатели СПК делают всё, чтобы их избирали снова и снова: подслащают, подмахивают коллективу, пусть и во вред «бизнесу». Другое дело, когда СПК преобразован в ООО. Там у кого контрольный пакет, тот и прав. Сейчас к этому всё идёт. Многие известные мне руководители СПК скупают у пайщиков доли, чтобы сосредоточить в одних руках от 50 процентов и выше. Следующий шаг — реорганизация. Когда у тебя контроль, ты — хозяин. Когда ты хозяин, то думаешь о развитии, а не подчиняешься аморфной массе. СПК, где такой реорганизации не будет, просто умрут, поскольку неэффективны.
Что касается суперспециалистов с приставкой «био », то они будут собраны в технологических центрах, обслуживающих сразу несколько хозяйств. Такие центры будут базироваться при холдингах. Собственно, это уже происходит. Именно в головных компаниях холдингов формируются сейчас центры технологий, в которых работают лучшие агрономы, финансисты, программисты. По такому пути идёт и «Урал-Дон». У нас здесь (в головной компании) сконцентрировано управление технологиями. Наши специалисты анализируют, что происходит в агротехе, какие продукты и услуги появляются, что можем делать силами наших специалистов. Лучшее из того, что есть сейчас, стараемся внедрять. Логично, что именно в таких центрах будут работать биоинженеры, биотехнологии, инженеры-генетики, а также операторы беспилотных дронов, инженеры-робототехники и другие представители «умных» профессий для АПК. За ними — будущее.
