Завод ООО «Ю-Мет» был запущен в ноябре 2007 года в Новошахтинске (Ростовская область). Предприятие входит в структуру ГК «БИРС» известного на Дону предпринимателя Игоря Бирзулы, которая занимается производством, продажей и поставками на экспорт строительных и отделочных материалов. «Ю-Мет» выпускает более 200 млн изделий в год и является крупнейшим на Юге производителем в своём сегменте — изготовлении лёгких металлических профилей для гипсокартона, вентилируемых фасадов и подвесных потолков (под брендом Primet). По данным ИАС Seldon.Basis, в 2019 году выручка компании составила около 1,7 млрд рублей (на 6% больше, чем в 2018 году).

В первой половине 2020 года при поддержке Агентства инноваций Ростовской области (АИРРО) на предприятии был реализован проект по повышению производительности труда и внедрению инструментов бережливого производства. В итоге на самом крупном участке — изготовления потолочного профиля (занимает более 50% в общих объёмах компании) — было почти в шесть раз снижено время протекания процесса (с 27 660 минут до 4 500), вдвое сокращено незавершённое производство, а выработка на одного человека в смену увеличилась более чем на 10%. Об этом «Эксперту ЮГ» рассказал генеральный директор ООО «Ю-Мет» Дмитрий Стрельцов.

Лучшее время для роста

— Насколько сегодняшние условия привлекательны для повышения производительности труда?

— Условия по повышению производительности труда есть всегда, независимо от того, какое время на дворе. Менее чем за год конкуренты, которые бережливые технологии внедряют и производительность повышают, нас съедят. Понимая это, мы ещё пять лет назад решили серьёзно заняться вопросами повышения производительности труда. На должность технического директора пригласили Павла Василенко, который имел опыт реализации программ повышения производительности труда и инструментов бережливого производства по системе 5S на одном из заводов ГК «Ростсельмаш». Такой шаг себя оправдал. На заводе была принята программа повышения производительности труда на срок до 2022 года, согласно которой она должна стабильно расти на пять-десять процентов в год. По итогам 2016 года рост составил три процента, в 2017-м — уже пять, и последующие два года производительность стабильно повышалась на пять процентов в год. В планах на 2020-й было увеличение производительности на 10 процентов. Нам нужно было делать ещё больше, поскольку мы расширили производство профилей для подвесных потолков и вышли на новые рынки сбыта в России и ближнем зарубежье.

— Как в результате кризиса 2020 года изменилась работа по повышению производительности труда?

— Я бы сказал, что во время кризисов не то что привлекательность, а необходимость в такой работе повышается многократно. Ведь слабые игроки не справляются и уходят, место на рынке высвобождается. Надо ориентироваться и быстро занимать свободные ниши. Возможно, даже изготавливать продукцию, которую ранее не выпускал. Например, профили с антибактериальным покрытием или более высокими прочностными характеристиками. И пока работало предприятие, до конца марта-начала апреля, работа над повышением производительности у нас продолжалась. Тем более что к этому времени мы уже приступили к реализации совместного проекта с РЦК, который работает в структуре АИР РО. Но когда я говорю, что пандемия внесла свои коррективы, то имею в виду вынужденный простой. Два месяца, пока была самоизоляция, производство не работало. А с июня по октябрь 2020 года производительность выросла на 10–15 процентов. Но в целом за десять месяцев у нас наблюдается спад — минимум на пять процентов по сравнению с январём-октябрём 2019 года. То есть в этом году средняя выработка на одного работника — не более 72 тысяч изделий в месяц.

Прошли половину пути

— Оцените стадию, которую проходит процесс производительности труда.

— Мы выполнили программу примерно на 50 процентов. Надеемся, что года за три–четыре всю программу выполним. Впрочем, процесс улучшений бесконечен. Достигнув одних целей по повышению производительности труда, мы определим новые, и работа по внедрению бережливых технологий в ООО «Ю-Мет» будет продолжаться и после 2024 года (срок завершения нацпроекта. — «Эксперт ЮГ»).

— Каких ресурсов вам больше всего не хватает для работы над повышением производительности труда?

— Больше всего не хватает квалифицированного персонала. Людей, которые понимают, чего именно мы хотим, мыслят как мы и искренне готовы участвовать в реализации наших проектов. У нас производство находится в Новошахтинске. Когда запускали завод в 2007 году, то набирали из местных жителей — этого шахтёрского города и соседних посёлков. Далеко не все «новобранцы» были с высшим и даже специальным образованием. Многих пришлось обучать без отрыва от производства. Потому что хорошие кадры, такие «люди с мозгами», которые ранее работали на шахтах, подались после их закрытия в Ростов и другие большие города. Кроме того, большая часть высококвалифицированного персонала на нашем заводе — работники пенсионного и предпенсионного возраста. Через несколько лет нам надо будет найти им адекватную замену.

— Какие задачи в сфере производительности труда компания ставит на ближайшие два-три года?

— Задача номер один — расти на 10 процентов в год. Мы рассчитываем, что до конца 2022 года производительность труда в целом на заводе вырастет на 30 процентов, а выработка на одного сотрудника в смену — более чем на 50 процентов. Повышение производительности труда позволит нам снизить себестоимость продукции, сделать её более привлекательной по цене, повысить конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках.

Главные препятствия — из-за кадров и поставщиков

— Какие инструменты бережливого производства используются сейчас в вашей компании?

— Пока мы используем только половину из имеющегося в мировой практике арсенала. Применяем такие технологии, как стандартизация работы, организация рабочего пространства (5S), картирование потока создания ценностей, визуализация, быстрая переналадка (SMET), защита от непреднамеренных ошибок. Даже если рассматривать систему 5S, то мы сейчас находимся на третьей ступени из пяти. Мы организуем рабочее пространство, анализируем наши потери, убираем всё лишнее, сокращаем остатки, анализируем запасы, создали карты потока для определённых участков, но до полного внедрения технологии ещё довольно далеко.

— А что вам мешает? Какие препятствия вы считаете главными?

— О том, что у нас кадровый голод, я уже говорил. Второй барьер — дефицит поставщиков, способных обеспечить поставки с учётом новых процессов. Основной материал, который мы используем, это оцинкованная сталь в рулонах. С 1 января 2020 года в России стали действовать заградительные меры на ввоз металлов из дальнего зарубежья и с Украины. По сути, мы остались исключительно на отечественном сырье. Введения таких мер добивались крупные меткомбинаты страны. В итоге они своего добились, но не способны справиться с объёмами поступающих на поставку стали заказов от российских предприятий. Главным образом потому, что рост валютного курса, который мы наблюдаем в течение года, заставляет металлургические комбинаты активнее поставлять свою продукцию на внешний рынок, а не на внутренний. В этой ситуации мы вынуждены искать сталь везде, где только можно (например, у поставщиков из стран Таможенного Союза) и сразу покупать большими объёмами, запасаться впрок, затоваривая склад материалов. В этой ситуации такой важный инструмент бережливого производства, как управление запасами, не работает.

— Какие виды потерь наиболее актуальны для вашего предприятия?

— Первый вид — перепроизводство. Мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда по определённым видам выпускали изделий больше, чем было необходимо заказчику. При этом на других участках, наоборот, люди не успевали произвести необходимые объёмы. Вроде бы все были на местах и при деле, а потери при этом только увеличивались.

Здесь перебор, а там, наоборот, недобор. Собственно, необходимость решить эту проблему была одной из главных причин того, почему мы заинтересовались региональной программой в рамках нацпроекта. За время проекта мы научились вовремя переводить специалистов с одного участка на другой и избегать перекосов. Сегодня перепроизводство у нас практически устранено.

Второй вид — избыток запасов сырья и материалов на складе. Как я уже говорил, здесь ситуация по объективным причинам стала хуже. Но иначе нельзя: не будет у нас запаса металла — остановится производство. Остановится производство — потеряем рынок. Потеряем рынок — рухнет бизнес.

Партнёрство для бережливого производства

— Как именно складывалось ваше партнёрство с Агентством инноваций?

— Сначала у нас были некоторые сомнения по поводу нашего участия в проекте. Однако Александр Костерин, руководитель РЦК, сумел зажечь энтузиазмом. Проект стартовал в ноябре 2019 года и завершился в июне 2020-го. В качестве «выбранного потока» было определено изготовление потолочного профиля в цехе №4. Это продукция занимает у нас более 50 процентов в общих объёмах производства. Команда РЦК практически жила на нашем предприятии. Эксперты центра научили нас обращать внимание на мелочи. И объяснили, почему это так важно. Когда мы самостоятельно работали над повышением производительности, все усилия направляли на оборудование, крупные производственные участки, склады. А не на то, как по заводу перемещаются техника и люди, есть ли порядок на каждом месте, насколько грамотно и удобно расположен инструмент. Например, нам объяснили, что съёмный инструмент для станков должен располагаться в определённой последовательности и по номерам, соответствующим номерам операций. Тогда время на переустановку инструмента и производство работ можно сократить в несколько раз. А это всё влияет на производительность и снижает потери.

В итоге в цехе №4 мы смогли высвободить 120 квадратных метров для склада сырья, сократить время поиска и подвоза рулонов, а время протекания производственного процесса снизили на 35 тысяч минут. Добавлю, что было принято совместное решение о внедрении инструментов бережливого производства и на других участках. Самостоятельно мы реализовывали ещё три проекта — по складу готовой продукции, по созданию системы планово-предупредительных ремонтов и всеобщего обслуживания оборудования и по оптимизации производства кассет в цехе №2. Всё это позволило заводу выйти на те показатели, которые были обозначены на старте реализации проекта.