Дегтярёв — редкий типаж, он из тех, кто ни дня не работал по найму, — предпринимательством в разных формах начал заниматься ещё со школы. Разговор у нас получился многослойный — он и о компании, которую за пределами ИТ-рынка мало кто знает, и об условиях для развития предпринимательства, и о том, стоит ли пытаться развивать донской ИТ-кластер. В последнем вопросе Артём Дегтярёв оказался последовательным рыночником, который не приветствует никаких вмешательств в рынок и призывает тех, кто хочет развиваться быстрее, больше работать над собой.

Открытие российского рынка и запуск своей академии

— На какой стадии развития находится компания?

— Мы работаем с 2012 года, у нас в коллективе больше 150 человек. Занимаемся разработкой коммерческих сайтов, мобильных приложений и высоконагруженных систем, в основном для В2В-клиентов. Конкретной специализации у нас нет, есть сложившиеся сегменты бизнеса, с которыми работаем, но они сложились не потому, что мы их выбирали, а исторически. Те проекты, которые мы реализуем, подходят и для медицины, и для банковской сферы — множество ИТ-решений можно использовать во всех отраслях. Работаем с большинством современных языков программирования. Следим за трендами и стараемся работать с передовыми технологиями. Среди наших клиентов банк «Открытие», «Уральские авиалинии», J7, HSBC, Forbes, Anex Tour, дочерние компании Booking.com и так далее. Я принципиально не выделяю приоритетные проекты — спектр слишком широк.

— Каково сейчас соотношение продаж в России и за рубежом? Как оно меняется?

— Сегодня пятьдесят на пятьдесят. Несколько лет назад соотношение было 90/10 в пользу иностранных клиентов. Картина изменилась не потому, что мы начали уходить с зарубежного рынка, а потому, что начали наращивать долю на российском. Думаю, в ближайшем будущем у нас будет соотношение 40/60 в пользу уже отечественных клиентов. При этом в абсолютных значениях продажи иностранным клиентам продолжают расти.

— Что произошло с российским рынком в последнее время?

— Скорее, что-то произошло внутри нашей компании. Мы начали наращивать экспертизу во взаимодействии с российскими клиентами. Появились те, кто может оплачивать наши услуги по тем же ценам, по которым мы работаем на иностранных рынках. Определяющим был 2014 год, когда рубль сильно упал. Например, в 2015 году мы бы не могли увеличивать долю российских клиентов, потому что рубль упал почти в два раза, но за последние пять-шесть лет стоимость разработки на российском рынке выросла. Это связано с двумя факторами: во-первых, спрос на качественную разработку гораздо больше, чем предложение, а во-вторых — если бы цены не росли, российские ИТ-компании стремились бы увеличивать долю на зарубежном рынке. До какого-то момента мы вообще не рассматривали российский рынок как точку роста. Но потом увидели перспективы, и как только начали уделять российскому рынку повышенное внимание, это направление стало быстро развиваться. Сейчас компания вышла на тот уровень разработки и взаимодействия с клиентами, когда мы не ощущаем большой конкуренции — спрос превышает предложение. Думаю, в такой ситуации, как мы, находится только определённая категория компаний, которые уже прошли этап турбулентности.

— У вас есть стратегия? Какие задачи и вызовы там главные?

— На мой взгляд, в нашем виде бизнеса стратегия в компании всегда должна быть рассчитана на два года и на пять лет вперёд. При этом ничто не мешает её постоянно корректировать. Главный вызов для нас — это мощности компании. Любая компания, которая оказывает услуги, имеет два параметра, над которыми нужно работать, — мощности, то есть рабочие руки, и продажи. Если с продажами всё хорошо, надо работать над мощностями. Если с мощностями всё хорошо, работайте с продажами. А из задач, о которых я могу говорить, — увеличение мощностей разработки хотя бы в два раза.

— А как справляться с вызовом, который вы сформулировали, компании, которая работает не на огромном рынке Москвы, а в Таганроге?

— Тут два направления — поиск кадров и создание условий для кадров. В прошлом году мы открыли Академию Dunice — это отдельное подразделение, отдельное здание, которое приобрела компания. В академии 30 мест и четыре куратора, которые занимаются только обучением будущих сотрудников. К нам приходят стажёры, которых мы учим не менее трёх месяцев по 40 часов в неделю. За год к нам приходят около 600 кандидатов, чтобы попасть в академию. Берём далеко не всех, и не все её успешно заканчивают. Отбор там жёсткий: при любом несданном экзамене вы вылетаете. Но все, кто её оканчивает успешно, идут работать к нам в компанию. Можно рассчитывать примерно на 40 сотрудников в год. Нужно сказать, что сама методика обучения сотрудников у нас разработана с первого дня существования компании, — это был изначально главный драйвер роста и увеличения штата.

Предприниматели между собой обсуждают все грабли, через которые они прошли, — на основе этого можно было бы сделать бизнес-программу. Не надо этому учить пять лет — два года было бы достаточно

Почему необходим запуск бизнес-образования

— Нужны ли какие-то меры поддержки ИТ-кластеру Ростовской области, чтобы он развивался, или он будет развиваться, даже если власти о нем забудут?

— Это сложная тема. Моя позиция несколько отличается от позиции коллег. Я считаю, что для развития ярко выраженных мер поддержки не требуется. Но если говорить о мерах, которые нужны, то я бы говорил о тех, которые нужны не только ИТ-отрасли, — это меры по развитию предпринимательства. При этом я имею в виду не льготы или помощь, а создание условий. И прежде всего — развитие бизнес-образования. Если посмотреть на типичного генерального директора, то те навыки, которые у него есть, он приобретает непосредственно на работе. Вузовское образование не позволяет выпускнику прийти в любую компанию — и усилить её. Каждая компания занимается самостоятельным воспитанием своих кадров. На мой взгляд, если это изменить, то предпринимателей в стране будет больше. Если взять США, то, по приблизительным оценкам, там концентрация индивидуальных предпринимателей на душу населения раз в десять больше, чем у нас. Потому что там проще им стать: есть бизнес-образование, известны алгоритмы действий. А здесь многие не понимают, как зарегистрировать юрлицо, — для этого нужно искать каких-то знакомых, которые через это проходили. Бизнес-образование в России на 99 процентов состоит из «сарафанного радио» — когда тебе кто-то рассказывает, как он делал и как можно делать. Обучение через «сарафанку» — это хорошо, но бизнес-образование должно быть всё-таки фундаментальным. И если бы оно таким в России было, я уверен, многие компании развивались бы гораздо быстрее, чем сейчас. Никакими льготами эту проблему не решить.

— То есть в каждом госвузе должны появиться факультеты предпринимательства?

— Я бы думал именно над этим. Но в российском образовании главная проблема — разница между потребностью и реализацией. Потребность появляется сейчас, а до образования это дойдёт в лучшем случае через пять лет — в итоге образование по многим отраслям сильно опаздывает. Единственное образование в России, которое приносит ярко выраженную пользу бизнесу, это фундаментальное образование в точных науках. Потому что построение моделей очень важно для бизнеса. Если вы сильны в математике, то вы уже можете решить половину будущих задач. Но при этом у ребят, которые обладают этими компетенциями, отсутствуют элементарные представления о том, как строить бизнес, какие при этом возникают проблемы. Предприниматели между собой обсуждают все грабли, через которые они прошли, — на основе этого можно было бы сделать бизнес-программу. Не надо этому учить пять лет — я уверен, два года было бы достаточно. Но эти два года позволят не потратить потом десять лет на то, чтобы все ошибки изучить на своём опыте. Появление двухлетней программы бизнес-образования в России позволило бы и заметно увеличить количество предпринимателей в стране, и повысить компетенции тех, кто управляет предприятиями.

— Сейчас, кажется, вузы начали двигаться в эту сторону, и я знаю, что они стали активно приглашать действующих предпринимателей, — вам таких предложений не поступало?

— Они постоянно поступают, мы взаимодействуем с вузами по самым разным направлениям. Но это всё единичные случаи, которые базируются на энтузиазме или решении конкретных задач. Прекрасно, что это есть, но этого недостаточно — нужен фундаментальный подход.

Почему в России половина бизнесов даже не стартует

— Как случилось, что вы стали предпринимателем?

— Я поступил в Московский физико-технический институт, на факультет управления и прикладной математики, и на первых курсах уже начал заниматься предпринимательской деятельностью — как и многие из моих однокурсников. Но я вернулся в Таганрог, мне здесь было комфортно жить и строить бизнес.

— А у вас в жизни был выбор — заниматься предпринимательством или чем-то другим?

— Так сложилось, что я всегда выбирал предпринимательство и по найму никогда не работал. Но у меня не было цели не работать по найму — мне просто нравилось заниматься той деятельностью, которой я управляю. На протяжении всей моей жизни я занимался предпринимательством. В шестом классе собирал на даче крыжовник и продавал его на рынке. И это была моя инициатива, родители только позволили мне этим заниматься. И отец стоял со мной рядом. При этом не было цели увеличения доходов семьи: у нас продажами на рынке никто никогда не занимался.

— А каким был главный движущий мотив?

— Реализовать задуманное.

— В той среде, в которой вы тогда находились, ваш выбор в пользу предпринимательства — это был типовой сценарий или нет?

— В тот момент мне нравилось моё окружение, я всегда стремился общаться с теми, кто делает меня сильнее. Для тех людей мое решение было типовым, но при этом само окружение типовым не было.

— А чем вы занялись? Программированием?

— Я к программированию имею весьма опосредованное отношение. Да, когда-то я участвовал в олимпиадах и даже побеждал — например, в первой открытой олимпиаде ЮФУ по программированию в 2005 году. Тогда, кстати, в качестве приза я получил свой первый компьютер — до этого его у меня не было. И после этого я не занимался программированием. Потому что это просто инструмент для ведения деятельности. Я и сейчас не знаю, как писать программные коды.

Я занимался довольно большим спектром видов деятельности. Например, мы покупали подержанные вендинговые автоматы, заполняли продуктами и ставили их в различных институтах Москвы. Затем была продажа рекламы в интернете. Но самое важное: перед тем, как во что-то погрузиться, я всегда формулировал гипотезу, тестировал её, чтобы понять, имеет ли она право на существование. Компания Dunice тоже возникла в результате проверки гипотезы: можно ли так обучить за три месяца ребят, чтобы потом привлекать их к разработке коммерческих проектов. Ещё до того, как возникла компания, мы с будущим партнёром договорились, что он их три месяца учит у себя дома, и если гипотеза подтверждается — мы занимаемся этим бизнесом. Как только прошло обучение, мой партнёр сказал, что эти кадры готовы — и мы на следующий день подали документы на регистрацию юрлица, нашли офис и начали работать. Это был март 2012 года. Партнёр стал техническим директором, остальной круг задач я взял на себя.

— То есть вы изначально своё конкурентное преимущество формулировали как способность быстро адаптировать кадры?

— Смотря перед кем. Нам нужны были кадры, мы придумали способ, как они у нас будут появляться. Здесь нет суперсекретной методики — есть постоянный непрерывный труд. Нужно хорошо работать, понимая, чем заняться именно сегодня. Мы достаточно много учились и всегда предпочитали обращаться к менторам и консультантам по вопросам, в которых нам не хватало компетенций. Это позволило избежать многих ошибок. На практике это значит, что, когда у нас возникает проблема с розеткой, мы не пытаемся её чинить, рискуя получить разряд тока, — мы звоним электрику. В управлении — то же самое. Не нужно лезть в розетку, если ты не электрик. Мы стараемся отдавать себе отчёт в том, что мы многого не умеем.

— Что для вас было самым сложным в приобретении предпринимательского опыта?

— Расскажу об отличиях России от Америки и о типовых ошибках, которые в связи с этим возникают. Если посмотреть на школьное образование в России, то увидим, что за партами у нас сидят по двое. У вас всегда есть рядом ребята, с которыми можно пообщаться, списать, что-то спросить или подсказать. В Америке же каждый сидит за отдельной партой, между собой ученики взаимодействуют гораздо меньше. Домашку друг у друга никто не списывает. Просто у меня племянник живёт в США, и мы часто дискутируем на эту тему. В России есть групповая ответственность, групповые занятия чем-либо. Если вы в Америке хотите стать предпринимателем, вы им становитесь. А в России вам всё время кто-то нужен, вам нужно искать партнёра. На мой взгляд, в России половина бизнесов не стартует, потому что каждый боится что-то делать самостоятельно. Индивидуализм у нас на очень низком уровне. А в США наоборот. Исходя из этого, главная проблема — это окружение. Раз бизнес не принято делать одному, очень важно, с кем вы будете делать бизнес. Этап подбора партнёра очень важен. Ошибка при выборе грозит тем, что через пять лет вы вместо того, чтобы развивать бизнес, будете его делить. Чем больше людей, тем сложнее сформировать общее мнение и, самое главное, сделать так, чтобы видение не менялось со временем. В это упираются многие компании. Мне в этом смысле повезло. Я понимаю, что всё могло сложиться по-другому. Конечно, я бы хотел, чтобы со временем в России что-то менялось, — впрочем, уже меняется.

— А какие ошибки вам самому приходилось совершать?

— Заниматься не тем, что нужно, а тем, что нравится или что тебе сейчас по силам. Неправильная расстановка приоритетов — типичная ошибка предпринимателей в России в целом и моя в частности.

Почему не надо развивать донской ИТ-кластер

— И всё-таки: надо пытаться развивать ИТ-кластер или его надо оставить в покое? Ваш коллега по ассоциации Максим Болотов считает, что если сейчас не заняться развитием инфраструктуры, созданием условий, то ИТ-компании, скорее всего, массово сменят прописку.

Для многих бизнесменов из девяностых ценности — это недвижимость, автомобили. Люди всегда на последнем месте. В современном мире, я считаю, на первом месте — компетенции и люди

— Давайте начнём со страхов, что кто-то придёт, «пропылесосит» рынок кадров, или что наши компании поменяют прописку. Я считаю, что если кто-то хочет изменить свою жизнь к лучшему путём переезда или смены работы, он должен это незамедлительно сделать. Жизнь одна, а активное время работы, когда вы можете приносить максимальную пользу своим интеллектуальным трудом, это небольшой промежуток времени по сравнению со всей жизнью. Но я не вижу проблемы в том, чтобы компании, входящие в донской ИТ-кластер, работали над собой, увеличивали зарплаты. Есть рынок, пусть он диктует свои правила и условия.

Мне кажется, всё движется в нужном направлении. Я не вижу ухудшений в сфере ИТ; возможно, что-то могло развиваться быстрее. Если кто-то хочет, чтобы росло быстрее, на это можно сказать одно: работать надо лучше. Если кто-то выкачивает кадры из вашей компании, значит, вам стоит задуматься о том, почему так происходит, и принимать меры. В любом случае, по какому бы сценарию ни развивалась ситуация, в выигрыше будут люди — сотрудники.

— Таганрог некоторое время назад стали сравнивать с Кремниевой долиной, в которой есть индустрия стартапов, а в Таганроге её нет, — нужно ли пытаться её создать? Я встречал точку зрения, согласно которой создание продукта обязательно должно быть элементом стратегии, потому что там другой уровень рентабельности. А значит, донской ИТ-сектор должен к этой теме подойти.

— Я отношусь к этому мнению крайне негативно, потому что считаю его ложным. Разработка продукта — обязательный элемент, но не основной. А те компетенции, которые нужны для построения продукта, к сожалению, во многих регионах (и в Ростовской области в том числе) просто отсутствуют. У нас нет маркетологов и продуктологов. Можно сколько угодно создавать условия, но до тех пор, пока не будет хорошего образования, которое хотя бы теоретически может давать такие кадры, создание продуктов ни к чему не приведёт. Стартап — это временная организация, которая направлена на захват доли рынка. Думаю, можно по пальцам пересчитать стартапы, которые есть сегодня в Ростовской области. А ещё посмотрите, где в основном учились основатели российских стартапов: я уверен, окажется, что большинство — из топовых вузов Москвы. Всё упирается в образование.

— Можно спросить, что вас держит в Таганроге? Вы пока описали факторы внешней среды, по которым у города нет выигрышных позиций. Значит, должно быть что-то ещё...

— Мне здесь комфортно находиться. Вопрос окружения в современном мире уже не особенно связан с вашей пропиской и местом нахождения. Самое главное преимущество Таганрога перед Москвой в том, что я могу за один день сделать то, на что в Москве потребовалась бы неделя или две. Здесь за один день я могу пройти техобслуживание автомобиля, съездить на почту, встретиться с друзьями, посидеть в кафе, прогуляться по набережной и съездить на дачу. В прошлую субботу я сделал семь дел и потратил на это половину дня! Я хорошо помню, сколько времени у меня на те же задачи тратилось в Москве.

Смена ценностей в бизнесе: компетенции вместо недвижимости

— А вы ощущаете, что ваше поколение в бизнесе отличается от предыдущего на уровне ценностей и мотиваций? Чем?

— Да, ощущаю. Я часто общаюсь с теми, кто постарше. И для многих так называемых бизнесменов из девяностых ценности — это недвижимость, автомобили. В общем, люди всегда там на последнем месте. В современном мире, я считаю, на первом месте — компетенции и люди, которые ими обладают. Прошлое поколение по каким-то причинам не ценит людей как актив. Если спросить предпринимателя моего поколения, чем хороша его компания, он будет перечислять всё, что связано с людьми. А если задать тот же вопрос представителям прошлого поколения, вам назовут объём продаж, количество офисов и недвижимости.

— Мы видим, что существенная часть молодых бизнесменов, с которыми мы сталкиваемся, работает в «креативной экономике», связанной с интеллектуальной собственностью. Можно ли это назвать особенностью вашего поколения?

— Безусловно. Но если говорить обо всей России, в общем обороте денег это очень маленькая доля — гораздо меньше, чем в других странах. И, скорее всего, в ближайшее время так и останется, поскольку многие руководители по-прежнему используют систему ценностей под названием «физические активы». Даже не про государство речь. Вот я, например, буду генеральным директором компании до тех пор, пока буду признавать, что каждые два года мы существенно меняемся. Если не будет происходить изменений и роста, владельцы компании соберутся и выберут другого генерального директора. Мне нравится оглядываться на прошлое и думать: какими мы ещё года два назад были наивными и некомпетентными. Надеюсь, что и через два года я смогу так же подумать.