С 1970-х мировая торговля росла быстрее, чем глобальная экономика. Тренд сменился на обратный в 2012-м (по крайней мере, так считает МВФ). В 2016-м экспорт в планетарном масштабе увеличился всего на 1,3%, а ВВП — на 3,1%. Эксперты разделились на два лагеря. Одни уверены в том, что проблемы носят циклический характер: кризис в Европе все равно кончится, геополитические факторы (санкции, протекционизм, нежелание вступать в союзы и т.д.) постепенно сойдут на нет. В ВТО уже заявили, что мировая торговля в 2017-м может вырасти на 1,8 — 3,6%, в 2018-м — на 2,1 — 4% (двукратная вилка объясняется высокой неопределенностью). Другие полагают, что замедление экспорта вызвано структурными причинами и предвещает эпоху деглобализации.

В стане оптимистов оказался Герман Симон, почетный докладчик апрельской конференции НИУ ВШЭ, один из наиболее авторитетных в мире специалистов по маркетингу, основатель компании Simon, Kucher & Partners. И даже если в конечном счете он окажется не прав, его точка зрения представляется нам как минимум очень любопытной.

Кулак экспорта

— Я убежден, что в долгосрочной перспективе глобализация будет ключевым драйвером роста национальных экономик. Почему? Давайте посмотрим, каков был объем мирового экспорта на душу населения в начале XX века — 6 долларов. В 1980-м он достиг 400 долларов, а в 2015-м — уже 2,5 тысячи. Население планеты за тот же период увеличилось с 1,6 до 7,4 млрд человек. То есть торговля приросла больше чем в 400 раз, а число жителей — всего в пять. И этот тренд вряд ли оборвется.

Чтобы осознать возможности и риски экспорта, мы должны понимать, каким будет мир. Уже сейчас ясно, что самой динамичной экономикой на планете вплоть до 2030-го станет Китай. Его ежегодный прирост составит примерно 4,5%. Следом — США (2%) и ЕС (1,5%). Вклад остальных стран в увеличение глобального ВВП окажется не так велик. В итоге мир поделится на две части: когорту «великих» и всех остальных. Это означает, что экспортерам (если они хотят стать сильными) в первую очередь нужно ориентироваться на рынок КНР, Штатов и Евросоюза. Выиграть мировую конкуренцию путем поставки товаров в страны «второго эшелона» вряд ли удастся. Здесь, правда, мне придется сделать одну важную оговорку — об Африке. Она в следующие 30 лет переживет демографический взрыв. По прогнозам ООН, население континента к 2050-му увеличится в два раза до 2,4 млрд человек. Таким образом, эта территория будет набирать все больший вес. Но к чему это приведет, предсказать почти невозможно.

Посмотрим, насколько успешны в глобальной торговле отдельные страны. В абсолютных величинах впереди всей планеты, конечно, Китай: объем его экспорта в 2006 — 2015 годах превысил 17 трлн долларов. У Германии и США — по 13,5 миллиарда. Однако в пересчете на душу населения КНР показывает довольно слабые результаты — всего 12,6 тыс. долларов. В лидерах с гигантским отрывом — Германия (168,5 тысячи).

Многие считают, что лидерство Германии обеспечивают промышленные гиганты — Bosch, Siemens, Volkswagen, Mercedes, BASF. Но это не так. Две трети немецкого экспорта приходится на средние компании. Безусловно, газпромы и роснефти нужны стране, но если вы хотите добиться высочайшего уровня, вам необходим очень сильный кулак из фирм размером поменьше.

Этот кулак в Германии составляют так называемые «скрытые чемпионы» — предприятия с выручкой до 5 млрд евро (такая оценка выглядит справедливой, потому что в подвале рейтинга Fortune-500 находятся фирмы с доходом в 20 млрд евро. — Ред.), занимающие первое место в своей нише на континенте или входящие топ-3 в мире, показывающие долгосрочный рост и плохо известные даже в пределах отечества. 

В мире мы насчитали более 2,7 тыс. таких фирм. 1,3 тысячи из них имеют немецкую прописку. США могут похвастаться всего 366 подобными компаниями. В пересчете на число жителей отрыв от традиционных конкурентов сумасшедший: Германия показывает 16 компаний на миллион граждан (вплотную к ней подходят две других страны немецкого мира — Австрия и Швейцария), Япония — 1,7, США — 1,2, а Китай и вовсе — 0,1.   

Любопытно, что средний возраст «скрытых чемпионов» планеты — 62 года. Самой старой из них — Achenbach Buschhutten (производит три четверти жерновых мельниц в мире) — почти 560 лет, самой молодой — Carbon Sports (лидер в производстве карбоновых колес и запчастей для велосипедов) — 15. Треть предприятий смогут похвастаться вековой историей. Думаю, это убедительно свидетельствует о том, что «чемпионы» могут не только выживать, но и прогрессировать на протяжении десятков лет. Именно поэтому у них стоит учиться.

Путь самурая

Изучение «скрытых чемпионов» показывает, что их глобальный успех обусловлен рядом факторов. Первый — экстремально высокие амбиции и цели. Яркий пример — компания Reinhold Wurth (занимается производством инструментов, химикатов и инвентаря). Ее основатель Рейнхолд Вурс сравнивает фирму с деревом: «Пока дерево растет, оно здорово. Как только рост остановился — оно умирает». Компания основана в 1954-м, с этого момента ее выручка ежегодно прирастала. В 1979-м, когда оборот составил 300 млн долларов, Вурс установил цель — 700 миллионов к 1986-му, а к 1990-му — 1,4 миллиарда. Он комментировал это так: «Удивительно, как нереальные цели становятся частью корпоративной культуры. Сотрудники осознают их как свои собственные и делают все для их достижения». Планка в 1,4 миллиарда была достигнута в 1989-м. К 2000-му была намечена космическая цель — 7 млрд долларов. Аналитики называли Вурса сумасшедшим. Но в 1999-м и эта высота была взята. В 2017-м владелец Reinhold Wurth примеривается к 30 миллиардам.

Показательны суждения и руководства компании Sick (производитель сенсоров): «Наше лидерство основано на предвосхищении ожиданий потребителей. Лидерство подразумевает превращение компании в бенчмарк для других. Мы устанавливаем стандарты глобального рынка». В компании 3B Scientific (лидер по производству анатомических моделей и плакатов) объясняются более кратко: «Мы хотим стать и оставаться номером один в мире».

У предпринимательских амбиций нет субститута, их отсутствие нечем компенсировать. «Скрытые чемпионы» не боятся тратить силы на странные пути развития, ставить цели, кажущиеся нереальными, и достигать их всеми доступными методами. Для них приоритетны рост и рыночное лидерство, которое отнюдь не ограничивается показателем доли.

Второй фактор — фокус и контроль цепочек добавленной стоимости. «Мы всегда имели одного потребителя, и всегда будем иметь одного потребителя — фармацевтическую отрасль. Мы делаем только одну вещь, но делаем ее правильно», — такова позиция руководства компании Uhlmann (мирового лидера в области упаковки для фармпродукции).

Многие «чемпионы» избегают рынков, где танцуют крупные слоны, и стремятся к супернишевости. Специализация на узких направлениях позволяет нарастить в них долю почти до 100%. Пример — немецкая PWM, разрабатывающая програм­мное обеспечение для АЗС. В Германии она держит 90% рынка. В других европейских странах движется к этому показателю, в планах — захват США. Компания Poly Clip получает ежегодно 100 млн долларов прибыли, обеспечивая практически весь мир зажимами для колбас.

Характерная примета «чемпионов» — отказ от философии аутсорсинга (по крайней мере, в области процессов, которые могут повлиять на качество конечного продукта). Так, Wanzl, мировой лидер на рынке тележек и корзин для ТЦ, все компоненты производит самостоятельно. Faber-Castell делает карандаши из древесины, которую собственноручно выращивает в Бразилии. Контроль цепочек позволяет создавать уникальный товар и защищать ноу-хау.  

Третий фактор — ориентир на глобальный рынок. Хороший пример в этой области — Karcher (производит оборудование для очистки водой под высоким давлением). Географическую экспансию она начала в 1972-м, ежегодно открывала минимум одно представительство в новой стране. Сегодня их 107, план — 193 «дочки». Показательными также являются истории фирм Ziemann и Koenig & Bauer. Первая занимается выращиванием хмеля, и ее оборот за пределами Германии составляет 98%. Вторая печатает дензнаки и получает из-за границы 95% дохода.

Четвертый фактор успеха — инновационность. Средние затраты «скрытых чемпионов» на R&D составляют 6% выручки. Согласно исследованию Strategy& (подразделение PwC), этот показатель у топ-1000 компаний, больше остальных инвестирующих в НИОКР, составляет 3,6%. На тысячу работников у «чемпионов» приходится 31 патент, у крупных корпораций — всего шесть.

Инновации глобальных средних компаний не относятся лишь к технологиям и продуктам. Эти компании демонстрируют нестандартные подходы к процессам, системам, маркетингу и сервисам. Например, сеть по продаже туристического оборудования Globetrotter создала внутри магазинов подобие экстремальных условий. Это одновременно позволяет протестировать товары и произвести впечатление на покупателя.

Пятый фактор — близость к потребителю. Согласно нашим исследованиям, в крупных корпорациях с клиентами регулярно общаются только 8% работников, показатель же «чемпионов» — 38%. Они ориентированы на создание ценности, а не цены. Для них чрезвычайно важно качество продукта, простота его использования, консультирование покупателей, своевременность доставки, постпродажный сервис. Средняя премия за такое поведение — 10 — 15% к среднерыночной стоимости товара.  

И, наконец, последний фактор — особая корпоративная культура. «Скрытые чемпионы» возводят производительность труда в культ. Большинство их сотрудников, как правило, высококвалифицированы, ориентированы на выпуск товаров высочайшего качества и привыкли много работать. Такие компании инвестируют в обу­чение персонала на 50% больше средств, нежели средняя немецкая фирма. Текучка у «чемпионов» чрезвычайно низка — всего 2,7%. Для сравнения, в среднем по Германии — 7,3%, по США — 19%.

Чтобы оценить корпоративную культуру, я спрашивал у сотрудников различных компаний, какой процент энергии вы вкладываете, чтобы преодолевать сопротивление в команде. У менеджеров крупных фирм первый ответ находился в диапазоне 50 — 70%, средних — 20 — 30%, у «скрытых чемпионов» — всего 10 — 20%. Очевидно, что этот показатель не может быть равен нулю. Ведь именно в споре рождаются новые идеи.

Некоторые чемпионы, дабы сохранить преимущества корпоративной культуры малого предприятия, прибегают к децентрализации. Например, производитель компрессоров Hoerbiger Group имеет 6,3 тыс. сотрудников, распределенных по сотне компаний. 2,2 тыс. работников лидера на рынке сварочного оборудования IBG распределены по 370 фирмам.

Отдельно стоит сказать о лидерах. Они авторитарны в принципиальных вопросах, но гибки и демократичны в деталях, позволяют сотрудникам участвовать в принятии ряда решений. По нашим данным, в среднем «чемпион» управляется одним человеком на протяжении 20 лет, для крупных корпораций этот срок составляет шесть лет. Это совершенно иной горизонт планирования.

Некоторые читатели, вероятно, скажут, что мои измышления — чистая теория. Однако Simon, Kucher & Partners — глобальный консультант по вопросам ценообразования — базируется исключительно на шести перечисленных принципах. Мы создали эту компании в 1985 году, наш штат сегодня перевалил за тысячу сотрудников, мы имеем 33 офиса в 23 странах (через три-пять лет, думаю, откроемся в Москве). Выручка в 2015 году превысила 240 млн евро. Да, пока мы не глобальны, но стремимся к этому.

Русская доля

По нашим исследованиям, в России сегодня работают несколько десятков «скрытых чемпионов». Это чрезвычайно низкий показатель. Ваша страна, как, впрочем, и все остальные, не может опираться исключительно на крупные корпорации. Слишком рискован такой путь.

При этом РФ обладает огромными возможностями: у вас хорошая наука, масса ноу-хау, сильное техническое образование. У меня складывается ощущение (быть может, это очень поверхностный взгляд), что у россиян не хватает мужества, храбрости и задора, чтобы открыть свое дело. (На наш взгляд, есть еще как минимум две причины низкого числа глобальных средних компаний — относительно большой внутренний рынок, позволяющий фирмам долгое время не задумываться об экспансии, и отсутствие долгосрочного финансирования. — Ред.).   

Нигде, кроме России, мне так часто не задают вопрос по поводу участия государства в выращивании «скрытых чемпионов». Опыт показывает, что власть в успехах глобальных средних компаний играет нулевую роль. Она может им помогать только опосредованно — развивая инженерное и дуальное образование.