— Наша история началась в 2009 году, когда по инициативе правительства Свердловской области и по программе Ассоциации РОТОБО

в наш регион были приглашены несколько японских производственных компаний, заинтересованных в ведении бизнеса на территории России и в поиске партнеров для реализации совместных проектов. Так наше предприятие «Машпром» установило контакты с компанией Mishima Kosan — крупнейшим разработчиком и производителем кристаллизаторов в Японии. Затем у нас состоялось несколько встреч на территории Японии (знакомство с компанией, с ее производством и продуктом), а также совместное посещение российских предприятий, в первую очередь металлургических, заинтересованных в этом продукте.

Обсуждалась идея создания на нашей производственной площадке в Нижнем Тагиле совместного предприятия. Этот период был достаточно долгий и непростой. Помогало областное правительство, рабочие встречи с японцами проходили в том числе в рамках Иннопрома.

Наконец, в апреле 2013 года Mishima Kosan и НПП «Машпром» создали в Свердловской области совместное предприятие по производству плит кристаллизаторов машин непрерывного литья заготовок с локализацией производственных мощностей в России. Доли в этом предприятии российской и японской сторон — 50 на 50. Вклад японцев составили технология и техническая поддержка, с российской стороны — производственные мощности и продвижение на рынке.

У японцев своя специфика ведения бизнеса. Если успешная японская компания занимает большую долю рынка у себя в стране, она, как правило, ориентирована на внутренний рынок, у нее удерживающая стратегия продвижения. Она не готова выходить на внешние рынки даже с инновационным высокоэффективным продуктом. Потому что на внешних рынках нужно оперативно реагировать на все изменения, а японцы очень медленно принимают важные решения. Поэтому мы у них взяли технологию производства, но применили свои, российские методы продвижения этого продукта.

Сегодня мы уже работаем в прибыль, производим два-три комплекта слябовых кристаллизаторов в год, при этом готовы полностью закрыть потребности всего российского рынка плюс выходим на рынки Украины (подчеркну, переговоры с украинскими металлургами ведут не японцы, а россияне), Казахстана, Финляндии, Швеции. Процесс движения на российский рынок довольно длительный. Наша продукция сложная. Поэтому металлургические компании говорят: да, продукт интересный, но давайте мы возьмем один, попробуем, а дальше будем принимать решение. И такой цикл испытаний длится год-полтора. Если до создания нашего СП кристаллизаторы на российский рынок поставлялись европейскими компаниями — немецкими и австрийскими, то сейчас мы занимаем 40% этого рынка.

Изначально предполагалось, что на нашем производстве будут присутствовать один-два японских специалиста, чтобы контролировать технологические процессы и качество продукции. Но мы достаточно хорошо подготовились, трансфер технологий проходил около 40 дней, были отработаны все процессы и после этого никаких технологических сбоев у нас не возникало. Поэтому присутствие на постоянной основе японских специалистов не потребовалось.

Мы выстроили взаимодействие с японскими партнерами таким образом, чтобы все вопросы можно было решать дистанционно. Причем, что для нас принципиально, — вся переписка ведется на английском языке. Японская сторона периодически пытается нанять для переговоров с нами переводчика с японского на русский, но тогда неизбежно возникает вопрос, насколько он правильно понимает то, что ему говорят с обеих сторон. Поэтому важно общаться без посредников на английском.

Санкции, введенные по отношению к России, не коснулись нашего предприятия, поскольку мы не занимаемся производством продукции двойного назначения. Во всем остальном японцы весьма прагматичны. Они говорят — бизнес есть бизнес.

Но для выстраивания бизнес-отношений с японцами важно знать, как решать некоторые проблемы. Первый вопрос — языковой. Кроме Токио, практически нигде в Японии вы не встретите человека, способного адекватно говорить на английском, не говоря уже о других иностранных языках. Второй вопрос — дисциплинарный. Японская компания не работает с партнером, если он не понимает функционала, сроков исполнения и прочих вещей. И обязательно должно быть системное взаимодействие. В нашем случае это было бы невозможно без участия представителей Ассоциации

РОТОБО. В процессе переговоров было много жарких споров, и сгладить эту разницу менталитетов, разницу восприятия бизнеса может только человек, понимающий обе стороны.

Еще один важный момент. У российского и японского бизнеса огромная разница в горизонтах планирования. Планы на два-три года японцев не интересуют, они смотрят на 10 — 15 лет вперед. Например, при создании нашего предприятия в 2013 году стратегический план утвержден на ближайшие десять лет. И ежегодно необходимо отчитываться о ходе его выполнения. И это тоже один из факторов дисциплинарной культуры и системного подхода.