В Екатеринбурге состоялся
IX ежегодный конгресс среднего бизнеса, организованный аналитическим центром «Эксперт» и журналом «Эксперт-Урал». У нашей симпатии к этому классу компаний есть очень простое объяснение: мы уверены, что именно от них зависит будущее российской экономики. Ни малые, ни крупные фирмы обеспечить ее трансформацию не смогут.
В этом году мы решили полностью отказаться от обсуждения проблем макроуровня и сосредоточиться на факторах успеха конкретных фирм. Мотив банален: исследования показывают, что средние компании могут успешно развиваться практически в любых условиях (есть даже целая каста «суперударопрочных»). А причины их провалов зачастую не имеют ничего общего с негативной конъюнктурой.
Мудрость vs молодость
К слову, одним из самых любопытных среди исследований является опрос участников рейтинга инновационных компаний «ТехУспех». Описывать его полностью не имеет особого смысла. Остановимся на наиболее примечательных выводах. Первый — средний срок жизни опрошенных в 2016 году компаний составлял 19,5 года. Это означает, что высокотехнологичным бизнесом в России по большей части занимаются отнюдь не молодые выскочки.
— Мне очень нравится концепция технико-экономических волн протяженностью 50 — 60 лет, предложенная Карлоттой Перес, — развивает тему директор Центра исследований сферы инноваций Института менеджмента инноваций НИУ ВШЭ Станислав Розмирович. — Согласно этой теории, первые 25 — 30 лет технологическая волна идет по восходящей, в этот период возникает масса инновационных решений, они подогреваются мощными инвестициями. А затем происходит схлопывание пузыря, экономический кризис. Ажиотаж спадает, но технологии, развивавшиеся три десятилетия до этого, никуда не деваются. Да, в них вкладываются менее интенсивно, но они получают широкое распространение и приживаются в традиционных отраслях. Нынешнюю волну Карлотта Перес датирует 1975 годом (тогда началась эра полупроводников). В 2001 — 2008 годы — это был как раз период кризисов. Сейчас мировая экономика перешла в фазу спокойного развития. И с этой точки зрения наиболее интересными сейчас становятся компании, родившиеся как раз 20 — 30 лет назад. Гораздо важнее на данном этапе поддерживать зрелые, ударопрочные компании, а не стартапы.
Второй вывод — среди факторов успеха на первые места вышла триада «инновации — команда — рынок». По поводу первого пункта сомнений и быть не могло (опрос проводился среди высокотехнологичных компаний). А вот две следующие позиции значительно обогнали такие варианты, как «качество управления» и «современное производство».
Третий вывод — шестью наиболее интересными областями для респондентов являются: цифровое проектирование и моделирование, аддитивные технологии, материалы с заданными свои?ствами, робототехника, интернет вещеи? и большие данные (Big Data). Если огрубить, получится два направления — ИТ и новые материалы.
Четвертый важнейший вывод — две трети опрошенных компаний считают, что в ближайшие пять лет смогут стать мировыми лидерами в ключевом для них сегменте рынка. Вот та энергия, которую необходимо использовать и которую точно стоит поддерживать.
И, наконец, пятый вывод — главным ограничителем роста была и остается нехватка внешнего финансирования (невозможность взять кредит или привлечь инвестиций на приемлемых условиях). И здесь тоже без государства не обойтись. Следующая по значимости группа ограничителей — рыночные (сложность вывода продуктов на рынок, снижение спроса, высокая конкуренция). А дальше следуют организационные и ментальные барьеры. Амбиции по завоеванию мировых рынков не всегда подкреплены взвешеннои? оценкои? быстроты изменении? и жесткости конкуренции на этих рынках, а также готовностью постоянно совершенствовать корпоративные процедуры.
Возделывай свой сад
Но перейдем от общих рассуждений к конкретике. На конгрессе выступил сразу десяток собственников и руководителей средних компаний из совершенно разных сфер. Мы попытались объединить их высказывания в некоторый набор принципов, позволяющих добиться успеха.
Езжайте в деревню. Подход, который сегодня в основном используют региональные ритейлеры. Дело в том, что федералы (какими бы мощными они ни были) в первую очередь заходят в города с населением больше 500 тыс. человек. Богданович или какая-нибудь Зюкайка им вряд ли интересны. Однако людям, которые там живут, тоже нужны холодильник и телевизор.
— Это непаханая, благодатная нива, — рассуждает владелец сетей «Норд» и «Магнум» Илья Борзенков. — Не надо биться с федералами лоб в лоб на полянах, которые они для себя выбрали. Зачем бороться за взыскательную состоятельную аудиторию? Это всего 2% потребителей. В более низком сегменте тоже есть деньги, и там гораздо проще конкурировать.
Займите середину. Принцип, на котором сегодня строится бизнес сети алкомаркетов «Магнум». Илья Борзенков, получивший компанию в собственность немногим более года назад, определился быстро, оставив эксклюзив для винотек, дешевые пиво и водку — для магазинов у дома. Он сделал ставку на столичные города, вино стоимостью 700 — 1500 рублей и собственный импорт.
— Поскольку реклама алкоголя сегодня серьезно ограничена, то о генерировании трафика речи не идет, — констатирует Илья Борзенков. — Мы можем говорить только о повышении конверсии и повторных покупках. Работая с контролируемыми поставщиками, мы можем быть уверены в качестве продукта. Мы постоянно ездим на винодельни, пробуем каждый сорт, пропускаем товары на полки не на основании артикулов, а исходя из органолептической экспертизы, при этом не задирая цены до небес. Мы не хотим быть ни масс-маркетом с дешевым алкоголем, ни бутиком, где потребителя с порога ставят в тупик вопросом «а какой сорт винограда вы предпочитаете». Эта стратегия дает результат. Я думаю, по итогам этого года мы выйдем на прибыль.
Конкурируйте ценностями. Самый яркий пример такого подхода — компания Splat. По словам ее финансового директора Александра Злобина, фирма никогда не ставила перед собой задачу тягаться с транснациональными брендами вроде Colgate или Blend-a-med: те играли на издержках, а Splat такого позволить себе не мог. Его «целью» был нишевый европейский игрок Lacalut.
— Тем не менее к 2010 году мы достигли на российском рынке доли в 11% и поняли, что соревнуемся как раз с мировыми лидерами в сегменте масс-маркета, — вспоминает Александр Злобин. — Однако мы понимали, что дальнейшая борьба с ними бесперспективна и слишком дорога. И тогда мы приняли решение расти за счет экспорта. Однако для того, чтобы захватывать зарубежные рынки, нам нужно было понять самих себя, осознать факторы нашего успеха в России. На мой взгляд, их четыре. Первый — мы стараемся делать лучший продукт на рынке, разрабатывать самые эффективные формулы и подтверждать их действие. Второй — сильная экономика продаж. Мы не стали бороться с глобальными корпорациями, мы определили для себя нишу и выставили цену с дисконтом примерно в 35% к лучшим на тот момент конкурирующим товарам. Третий фактор — мы страстно любим свое дело.
И, наконец, четвертый, — покупатель разделяет наши ценности. В 2004 году мы целенаправленно стали коммуницировать с ним посредством смыслов. Уже 13 лет в каждую упаковку нашей пасты мы вкладываем письмо от генерального директора, в которой он рассуждает не о продукте, а о общечеловеческих проблемах, отвечает на вопросы потребителей. В 2006 году это дало нам невероятный всплеск продаж. И до сих пор, по нашей статистике, около 15% покупателей читают эти обращения.
Выберите очень узкую нишу. Этому принципу последовала компания «Русский кварц», созданная при участии Роснано. Фирма занимается выпуском высокочистого концентрата, без которого не может жить микроэлектроника, силовая и ультрафиолетовая светотехника, оптика специального назначения и множество других инновационных секторов.
— В ряде сегментов, в которые мы выходим, присутствует чрезвычайно мало игроков, — замечает генеральный директор компании «Русский кварц» Леонид Кузьмин. — Например, до 2017 года в сфере применения концентрата в полупроводниковои? промышленности была аттестована только одна компания — Unimin (США).
Стратегия определенно дает результат: с 2014 по 2016 год продажи «Русского кварца» на мировом рынке выросли в шесть раз — с 500 до 3 тыс. тонн.
Храните корпоративную культуру и выращивайте правильных людей. В этом плане одним из лучших образцов является компания «СКБ Контур». С самого начала в ее ДНК были заложены приятие чужого мнения, умение договариваться, толерантность, стремление придумывать новое.
— Наша компания была создана в 1988 году группой единомышленников с физтеха и матмеха, что наложило отпечаток на все ее дальнейшее развитие, — замечает генеральный директор «СКБ Контур» Дмитрий Мраморов. — Мы очень много времени уделяем формированию корпоративной культуры, выращиванию сотрудников, последние пару лет мы активно обсуждаем вопросы преемственности. Ориентация на людей, а не на деньги позволяет нам значительно увеличить горизонт планирования. Решения, которые мы принимаем сейчас, «смотрят» вперед на 10 — 15 лет. Возможно, потому нам удается достаточно спокойно переживать локальные кризисы.
Создавайте питательный бульон для рождения идей. И здесь опять показательна история «СКБ Контура». Ее «бульон» состоит из трех компонентов. Первый — воспитание менеджеров, способных запустить проект. Второе — право на ошибку. В компании определяющим является принцип «давайте попробуем». Третий — внутренние венчурные и инвестиционные фонды, за счет которых возникшие идеи и гипотезы можно проверить.
Посмотрите на импорт и сделайте свое. Один из лучших примеров этому — завод «Медсинтез», который начал работу с выпуска инфузионных растворов. По сути, это вода с добавлением 1% соли или 5% глюкозы. Но ее в середине 2000-х поставляли из Германии и Англии. Компании не нужно было создавать рынок. Сейчас производство загружено на 100%, завод производит около 25 млн пакетов в год.
Та же история — с генноинженерным инсулином человека и противовирусными препаратами. Рынок уже был, правда, занятый на 100% иностранцами. Главным вызовом в этих сегментах стало поддержание высочайшего качества. По словам председателя совета директоров «Завода Медсинтеза» Александра Петрова, справиться с этой задачей удалось.
— На мой взгляд, есть еще два фактора нашего успеха, — продолжает Петров. — Первый — мы с самого начала строили предприятие по международным стандартам качества, хотя в середине 2000-х о них мало кто знал и говорил. Второй — мы разместили предприятие в Новоуральске, закрытом атомном городке. Люди, живущие в нем, привыкли к строгой дисциплине, специфическим условиям труда. И нам практически не нужно было их переучивать.
Ищите идеи под ногами или черпайте их из воздуха. Кажется, это метафора, однако мы точно знаем как минимум несколько бизнесов, реализовавших его буквально. Один из них — компания «Биоэнергия», занимающаяся технологиями переработки органических отходов (модули подготовки отходов к переработке и непосредственно биогазовые установки).
— Мы территориально работали недалеко от птицефермы, — вспоминает рождение идеи директор компании «Биоэнергия» Александр Смотрицкий. —
А что вы обычно чувствуете, когда проезжаете мимо подобного предприятия? Правильно — специфический запах, потому что отходы никто не перерабатывает (к слову, в России ежегодно формируется около 600 млн тон органических отходов. — Ред.). Мы поняли, что в нашей стране есть очевидная проблема, которую почему-то никто не решает. Мы задались вопросом, а что не так.
И поняли, что переработка отходов слишком дорога. Отсюда родилась технология снижения ее стоимости.
Эпилог
В большинстве развитых стран реализуются специализированные программы поддержки и выращивания среднего бизнеса. Например, в Финляндии это The Growth Firm Service (работает с 2003-го). Ее цель — «выявление фирм и предпринимателеи? с высоким потенциалом роста», форма — долгосрочное консультирование и курирование. Программу координирует частный Фонд развития малого и среднего бизнеса.
В Британии это Future Fifty (запущена в 2013-м). Она предполагает продвижение 50 наиболее быстрорастущих компании?. В основе — использование схем консьерж-менеджмента, предполагающих комплексное сервисное сопровождение опекаемых компании?, в том числе обеспечение прямого контакта с правительственными учреждениями, ответственными за МСП.
В Южной Корее работает сразу 11 программ. Одна из них — Global Hidden Champion Promotion Programme (2010) — нацелена на содеи?ствие ускоренному росту компании?, стремящихся достичь ежегодного уровня экспорта 50 млн долларов и выше. Другая — World Class 300 Project (2011) — предполагает формирование к 2020 году в стране 300 компании?-мировых лидеров.
Наш сосед Казахстан в 2015-м запустил программу «Лидеры конкурентоспособности — Национальные чемпионы».
В ней участвуют компании (сейчас из 28) с годовои? выручкои? от 15 до 200 млн долларов. Оператором программы является национальныи? управляющии? холдинг «Баи?терек» (консультант — McKinsey).
В первый год работы объем поддержки, оказанной средним компаниям, составил примерно 60 млн долларов (правда, сегодня она развивается не так успешно).
Если обобщить мировой опыт, то все госпрограммы так или иначе делают ставку на пять направлений: селективность (поддерживать только лучших); помощь в выработке стратегии лидерства; консьерж-менеджмент; менторство и консалтинговая поддержка.
А что в России? Почти ничего. Из специализированных программ можно выделить разве что проект Минэкономразвития по поддержке частных высокотехнологических компании?-лидеров, стартовавший в мае 2016-го. Были отобраны 30 компаний (в основе — рейтинг «ТехУспех»), перед которыми поставили очень амбициозные задачи: рост объема высокотехнологичного экспорта к 2020 году в четыре раза не менее чем у 15 фирм; выход не менее двух предприятий на продажи не ниже 1 млрд долларов в год, не менее десяти участников должны будут преодолеть планку в 500 млн долларов. Минэк пытается давать софт-поддержку, доступ в федеральные ведомства и институты развития, точечно устранять административные барьеры, организовывать образовательные программы и привлекать консультантов для разработки стратегий и бизнес-планов. Будет ли инициатива МЭРа иметь успех, пока неясно. Однако уже сейчас понятно, что одной лишь этой программы слишком мало, чтобы вырастить в стране национальных и глобальных чемпионов.
