До внедрения проектного управления (ПУ) комбинат «СВЕЗА Верхняя Синячиха» выполнял годовую инвестиционную программу из нескольких десятков проектов и с бюджетом в сотни миллионов рублей максимум наполовину. С внедрением методологии ПУ все встало на рельсы, реализация достигла 100%. Поскольку проекты в основном экономически эффективные, предприятие в запланированные сроки получает дополнительный профит. О практике и теории проектного управления мы говорим с генеральным директором «СВЕЗЫ Верхняя Синячиха», сертифицированным директором проектов IPMA-СОВНЕТ (Level A) Ильей Радченко и директором НОУ ДПО «Фабрика управляющих проектами», сертифицированным управляющим проектами IPMA-СОВНЕТ (Level B) Яной Ведерниковой.

Осознанная необходимость

— Как топ-менеджменту приходит мысль о необходимости введения проектного управления на предприятии? Что становится предпосылкой?

Илья Радченко: Я открыл для себя ПУ, когда ясно осознал, что между операционной и проектной деятельностью — большая разница. В масштабе промышленного предприятия ПУ в чистом виде применимо при реализации, например, инвестиционной программы, когда присутствуют все признаки-атрибуты проекта: техническое задание, ограниченность ресурсов и сроков, четкие параметры окупаемости, ярко выраженные изменения и т.д. При этом в организациях «проектом» традиционно называют что угодно. Возникло желание разобраться в вопросе. Так я пришел в ПУ и привел за собой коллег.

В моем случае маршрут становления проектного управления выглядел так: обучение и сдача экзамена на международный сертификат IPMA (СОВНЕТ); обучение ключевых сотрудников принципам проектного управления; выделение небольшого проектного офиса в структуре комбината; обучение и сертификация основных будущих управляющих проектами; переход управления проектами со стихийных и интуитивных схем на четкую методологию; дальнейшее обучение и повышение уровня — и собственного, и основных сотрудников, участвующих в реализации проектов; вовлечение персонала в проектное управление посредством наделения полномочиями и ответственностью, распределением ролей.

Яна Ведерникова: Анализируя огромное количество историй, которые прошли у меня перед глазами (см., например, сайт всероссийского конкурса профессионального управления проектной деятельностью «Проектный Олимп» //pmolimp.ru/2017/about/), могу выделить три стандартные ситуации, создающие предпосылки для внедрения проектного управления: уверенность в его необходимости, появившаяся после обучения высшего и линейного руководства на программе МВА или на Президентской программе; обмен прогрессивным опытом между организациями внутри одного холдинга; приход нового ключевого топ-менеджера с положительным опытом применения проектного управления на предыдущем месте работы.

Алгоритм действий моего собеседника полностью соответствует грамотному внедрению проектного управления. Путь, пройденный им, я могу оценить как очень успешный, так как его результаты удовлетворили акционеров и топ-менеджеров предприятия.

Ожидания vs реальность

— Ну это как у классика: все счастливые семьи похожи друг на друга. А есть примеры историй неуспеха?

Я.В.: Неграмотных и незрелых сценариев внедрения немало. Например, стремление навести порядок в своих проектах за счет покупки программных продуктов (MS Project или АДВАНТА) в уверенности, что «вот сейчас-то заработает у нас проектное управление». Или стремление писать умные документы, регламентирующие процессы реализации проектов (зачастую силами отдельных сотрудников, обладающих аналитическим мышлением и опытом описания бизнес-процессов). К сожалению, внедрение часто начинается не системно, а с отдельно взятых элементов, в надежде, что они сразу приведут к ощутимым выгодам — устранятся срывы проектов, вырастет проектная рентабельность и т.д.

А в итоге от проектного управления отказываются, считая, что оно себя не оправдало.

— Ожидания разбиваются о реальность?

Я.В.: Давайте попробуем классифицировать накопленный опыт с точки зрения столкновения ожидания и реальности. Компании, купившие программный продукт раньше, чем в них появилось достаточное количество зрелых сторонников этого инструмента (причем на каждом уровне управления), очень быстро обнаружили бесполезность автоматизации и пришли к ошибочному выводу о бесполезности проектного управления в принципе. Организации, направившие средства на обучение сотрудников, сетовали, что после обучения люди кардинально ничего не меняют в своей работе, эффекты краткосрочны и локальны, а проекты как отставали, так и отстают от графиков. Сторонники регламентации проектной деятельности сплошь и рядом наталкиваются на правовой нигилизм и полнейшее неверие рядовых участников проектов в адекватность созданных инструкций.

Важно своевременно прояснить потребность в ПУ, провести аудит имеющихся ресурсов и только после этого здраво взглянуть на ситуацию и понять, каким методом имеет смысл действовать, чьей поддержкой заручиться, кого взять в команду.

И.Р.: Я бы говорил, скорее, об уроках. Для меня самым большим стало неприятие компромиссов. В проекте всегда что-то идет не по плану, фактически мы управляем отклонениями. Так вот, всегда есть большой соблазн подкорректировать постановку задачи, дабы эти отклонения нивелировать. Этого делать нельзя, это все равно что переписывать историю рождения. Переписывая задачу, мы встаем на очень скользкий путь и как минимум теряем квалификацию в управлении проектами.

Не вместо, а вместе

— Но в последнее время популярность набирает гибкий Agile-подход, постулаты которого, например, гласят: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов, работающий продукт важнее исчерпывающей документации, а готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Как выбрать метод?

Я.В.: Сейчас на рынке действительно встречаются прямо противоположные позиции: одни боготворят Agile и отрицают привычное проектное управление как некий рудимент; другие не воспринимают Agile как методологию проектного управления и сводят его только к ценностному (идеологическому) подходу.

Мое знакомство с Agile началось в 2012 году с отслеживания тенденций, пришедших из Сбербанка. И, думаю, подход, появившийся в России с легкой руки главы Германа Грефа, может сослужить развивающимся компаниям плохую службу. Если изучить опыт Сбербанка, то колоссальные сдвиги в компании были обеспечены именно благодаря системе классического управления проектами, аккуратно приземленной на собственную почву. Agile нужен Сбербанку сегодня для получения новых сверхрезультатов. И это яркий пример, когда подходы лучше использовать не вместо, а вместе, добиваясь синергии. Но для этого надо вначале освоить базу, а уже потом «поднимать обороты».

И.Р.: Я с подходом Agile познакомился в 2013 году, когда по приглашению компании McKinsey попал на конференцию в Мюнхене. Там были очень интересные выступления менеджеров и собственников со всего мира, которые делились опытом применения этого подхода. Основной вывод, который я для себя сделал: Agile работает тогда, когда степень внешней или внутренней неопределенности столь высока, что ни рамки проекта, ни задачу просто нет возможности поставить. Таких примеров много: ИT (заказчик хочет, чтобы было просто «хорошо»), организационные изменения, разработка новых продуктов и т.д.

Для меня Agile — это, скорее, структурированный кайдзен: система взаимосвязанных действий, которая приводит к повышению качества продукции, процессов и систем управления. Прочитайте последнюю версию Toyota Management System — там все про это. Мы на комбинате работаем с Toyota уже третий год, хотим получить оценку по их аудиту (Global BenchMark), позволяющую нам стать их поставщиками. В этом проекте активно применяем инструменты Agile.

Я уверен, что успех ПУ зависит не от выбора метода (они разные для разных задач), а от воли и вовлеченности первых лиц.

Главное — люди

— Итак, человек все-таки — инструмент преобразований?

Я.В.: Отличные результаты появились там, где точкой опоры стали правильно выбранные ключевые люди. Это обычно выглядит так: вначале действительно обучаются основные проектные команды. При этом первые лица компании обязательно учатся проектному управлению (лучше по специальной программе, а еще лучше — с сертификацией). Далее из всех обученных определяется «ядро» для дальнейших преобразований из 3 — 5 человек, которые планомерно и глубоко погружаются в технологию проектного управления. Причем погружение это происходит одновременно в трех направлениях: практическом (им поручаются приоритетные проекты, которые они ведут с использованием проектного подхода), методологическом (они систематизируют практический опыт в виде регламентов и инструкций, рожденных с командой и проверенных «на своей шкуре») и в теоретическом (на этом материале они проходят международную сертификацию по управлению проектами на повышенные уровни — С, В, А). Именно этот продуманный и постепенный процесс (он может занимать два-три года) позволяет осуществить комплексные преобразования на предприятии и построить три основных элемента корпоративной системы управления проекта: люди, регламентная база, информационная система.

И.Р.: Безусловно, только люди — рычаг преобразований. И тут важно следующее. Первое, повторюсь, — воля и вовлеченность первого лица и наличие критической массы обученных людей. Конечно, степень образования может быть разной, не надо тотально всех сертифицировать на уровень А, хотя ключевым специалистам не помешает уровень B или С. Однако определенная база должна быть у всех. Второе — нужно всех «награждать» ролями в проектах. Например, часто начальник цеха просто ждет, когда ему установят какое-то оборудование. Так вот, сделайте его заказчиком, и ситуация кардинально поменяется, он начнет проактивно участвовать. Третье — необходимо позволять людям гордиться успехом. Вообще, чаще хвалите, чем требуйте.

Нам кажется, что достаточно почитать-послушать очередного бизнес-гуру или просто нанять компетентного менеджера, и любая проблема будет решена. Это ошибка. Без личной вовлеченности, ментальных и интеллектуальных затрат первого лица ничего не решится.