В начале ноября в Екатеринбурге завершился Четвертый национальный чемпионат сквозных рабочих профессий высокотехнологичных отраслей промышленности WorldSkills Hi-Tech 2017. Он стал самым масштабным за свою историю — около 300 участников, 29 крупнейших российских компаний, иностранные гости и отдельный турнир для школьников. Для компании ЕВРАЗ этот чемпионат пока самый успешный — восемь наград. О том, как меняется роль рабочего на промышленном предприятии, мы поговорили с Натальей Ионовой, вице-президентом ЕВРАЗа по персоналу.
— Наталья Леонидовна, поздравляем команду с успешным выступлением! Скажите, как ЕВРАЗ понял, что WorldSkills — это история, на которую стоит тратить время и силы?
— Если честно, поняли не сразу. Выходя на чемпионат первый раз, мы хотели просто привлечь внимание к себе, рассказать, какой ЕВРАЗ технологичный. Сегодня, спустя четыре года, мы меняем систему подготовки персонала, адаптируем ее под международные требования, а главное, видим, как сильно WorldSkills объединил наших людей.
В прошлом году мы впервые провели в Новокузнецке корпоративный чемпионат по методике WorldSkills. Готовились основательно, и процесс сплотил весь большой коллектив нашего Западно-Сибирского комбината — хозяев соревнований. На полигоне, где нам предстояло принимать гостей, тренировались крановщики, а остальное пространство практически не использовалось. Мы подготовили площадку, приобрели оборудование, аналогичное тому, которое используется на национальном чемпионате. Эксперты WorldSkills высоко оценили технический уровень нашего полигона. В этом году к нам на корпоративный турнир в Сибирь приехал даже бразилец.
А еще мы совместили чемпионат с днем открытых проходных — пригласили всех желающих увидеть, какой высокотехнологичной может быть металлургия и какие сложные и интересные задачи подвластны нашей молодежи. Сейчас активно меняются образ и роль рабочего. Именно он сегодня технологически определяет результат бизнеса, качество продукта, который мы предложим рынку. За три дня комбинат посетили 1546 человек! Мы видим, как эта история воодушевляет и объединяет людей. На национальный чемпионат приезжают молодежь и эксперты из разных регионов, они с удовольствием общаются, обмениваются опытом, старшее поколение делится знаниями с молодыми ребятами. И, конечно, нам важно внедрять новые технологии и соревноваться с сильнейшими.
— Что скажете о команде этого года?
— Мы сделали большой шаг вперед, приняли участие в четырех новых компетенциях, и я считаю дебют успешным. Впервые мы привезли на чемпионат юниоров, и они сразу выстрелили.
Пока у нас в компании флагманом движения WorldSkills остается Сибирь. Уральцы в этом году очень старались, но немного не хватило сил. Не сомневаюсь, что дух соперничества, опыт и талант позволят сотрудникам уральских предприятий «подтянуться». Мы уже пообщались, проанализировали итоги выступлений и подумаем над усилением. Приятно, что в сборной ЕВРАЗа растет число девушек и отдельно поздравляю Марию Царегородцеву с серебром. Наши представительницы прекрасного пола всегда готовы составить команду мужчинам, о какой бы работе ни шла речь.
— Мы общались с вами ровно год назад. Что-то изменилось в отношении компании к ее сотрудникам?
— ЕВРАЗ меняется. Мы трансформируем различные процессы, делаем их более прозрачными: систему снабжения, финансов, работу с людьми, развиваем нашу Бизнес-систему, основанную на непрерывном поиске улучшений.
В прошлом году мы решились на откровенный диалог с собственными сотрудниками: провели исследование вовлеченности, попросили людей честно ответить на не очень удобные для нас самих вопросы. Спрашивали о том, насколько люди счастливы на работе и что им нужно, чтобы приходить на работу и уходить домой довольными. Спрашивали о руководителях, об атмосфере в коллективе, об отношении к компании. Ответы получили разные и не всегда приятные. Но стало ясно главное — у наших людей есть запрос на информацию. Они хотят знать — не в цифрах и сложных финансовых показателях — а просто и понятно, что происходит с компанией, куда мы идем, как будет развиваться их предприятие, что ждет их самих. В ответ на этот запрос родились Дни информирования — мы провели встречи, на которых руководители выходили к людям, рассказывали, отвечали на вопросы, давали обещания. Сотрудники пришли, им было интересно. Однако Дни информирования — это хорошо, но мало. Коммуникация должна быть непрерывной. А кто может и должен держать сотрудников в курсе происходящего? Кого они постоянно видят, хорошо знают, кому доверяют? В первую очередь своему непосредственному руководителю.
— Но не каждый руководитель среднего звена — прирожденный оратор…
— Безусловно. Более того, как правило, он загружен работой и ему вообще «не до ерунды». Поэтому наша задача — объяснить, как важно общаться, давать обратную связь. Иногда мы сталкиваемся с отторжением, и это можно понять: мы даем дополнительную нагрузку, не говоря о том, что часто наши производственники — люди дела, а не слова, и для них выступать перед коллегами — серьезный вызов. При этом мы видим со стороны многих руководителей интерес и готовность расти. И мы будем помогать им учиться разговаривать с людьми просто, понятно и искренне.
— Получается, меняются и требования к руководителю?
— Мы стремимся стать более открытыми, человечными. Наша производственная культура — это в первую очередь дисциплина. Мы ее не отменяем, но хотим, чтобы в компании было комфортно и тем, кто мыслит цифрами, и тем, кому важно поговорить по душам. Подход «или-или» в прошлом, сегодня нужно быть «и-и». Хотим, чтобы руководитель за хорошую работу говорил «спасибо» и давал право на ошибку, а если что-то не получилось — умел вместе сделать выводы. Производственный план и атмосфера в коллективе — связанные вещи. Сплоченная команда, единый организм всегда будет работать лучше.
Мы хотим, чтобы наши сотрудники гордились тем, что они делают. Представьте, горновой работает в доменном цехе, там жарко, там постоянно льется расплавленный чугун. И если он что-то сделает не так, то дальше ничего не будет. Из этого чугуна не получится качественная сталь, из нее не прокатают балку, которая не станет частью дома, моста, стадиона, не будет рельсов, соединяющих города, колес, которые везут поезд из Москвы во Владивосток. Наши люди создают металл, который будет служить веками. И горновой, и сталевар, и вальцовщик, и инженер, и эколог, шахтеры, рудари, машинисты — все они вместе создают то, из чего строится окружающий нас мир.
— Сотрудники уже чувствуют перемены?
— Большая часть работы еще впереди. Делая первый подход к исследованию вовлеченности, мы выбрали две пилотные площадки: предприятия Дивизионов «Сибирь» и «Урал». Сибиряки, изучив анкеты, составили список из 20 улучшений и пошли четко по этому списку. Например, как решить проблему с пробкой при заезде на комбинат в часы пик. Уральцы собрали внушительный перечень более мелких бытовых проблем и занялись их решением. Каждый регион выбрал свой путь, но выяснилось, что уральцы лучше уловили связь между запросом людей и улучшениями. Возможно, роль сыграло то, что проводником улучшений у них был начальник цеха — фигура более близкая и знакомая, чем авторитетный, но менее досягаемый вице-президент. Мы считаем, что главное — настроить диалог в цехе, на участке, в подразделении.
— А есть ли ответное движение, изменения, которые начались снизу?
— Да, есть. Очень важная история, до которой раньше не доходили руки, — это внутренняя клиентоориентированность. Ее важность особенно проявилась в кризис. Знаете, когда у тебя дела идут хорошо, ты можешь позволить себе на многие вещи не обращать внимание. А вот когда ситуация меняется, вдруг выясняется, что процессы можно улучшить: повысить качество, сократить простои, повысить энергоэффективность, оптимизировать ресурсы. Мы стали более зрелыми как бизнес и как команда, ЕВРАЗ открыл новые возможности для роста. При этом мы не собираемся расслабляться — рынок нам просто не позволит — и постоянно снижаем себестоимость, работаем с издержками. И каждый год получаем от этих усилий серьезный денежный эффект — около 200 млн долларов.
Раньше каждый играл за себя. Угольщикам и рударям нужно было предоставить металлургам сырье, а какого качества — уже не важно. Каждый передел, каждый цех заботился о собственном производственном плане — а какой продукт ты отдашь соседям, мало кого волновало. Сейчас мы меняемся, в том числе и благодаря созданию региональных дивизионов, объединивших сырьевые и металлургические предприятия.
Например, недавно трое работников наших обогатительных фабрик из разных служб — технологической и производственной — вместе придумали, как сэкономить 8,5 млн рублей в год. Они предложили изменить технологическую цепочку в одном из цехов. Все рассчитали и внедрили, представили проект на конкурс «Пятерка за идею» и уже получили премии.
— Бизнес-система ЕВРАЗа — это движение сверху или снизу?
— Эта инициатива родилась на уровне руководителей компании, но ее задача — вовлечь в постоянные улучшения всех, от президента до рабочего. Чтобы оставаться лидерами рынка, нужно развиваться, все время становиться сильнее. А кто лучше всех видит слабости в производственном процессе, пусть мелкие? Люди на местах. Они могут заметить и предложить то, что никогда не придет в голову управляющему директору или начальнику цеха. Между тем из таких локальных предложений складывается вполне впечатляющий результат. Пилотной площадкой для внедрения Бизнес-системы стал ЕВРАЗ ЗСМК, но в ближайшее время программа развернется на Урале и на угольных предприятиях. Сотрудники уже предложили более двух тысяч улучшений. Эффект от них в этом году составит десятки миллионов долларов.
— А должны ли такие перемены быть заметны извне, или это сугубо внутренняя история?
— Мы бы хотели, чтобы наши партнеры и клиенты тоже увидели и почувствовали на себе эти перемены. Улучшения направлены и на оптимизацию логистики, и на развитие новых продуктов, и на повышение качества.
Свежий пример. ЕВРАЗ — главный поставщик рельсов для национального железнодорожного оператора. Мы спросили сотрудников РЖД — где они видят пути развития наших партнерских отношений? Оказалось, у коллег тоже есть запрос на информацию. Они хотят больше знать о нас. Отвечая на этот запрос, мы пригласили делегацию РЖД в Новокузнецк и показали им весь процесс производства рельсов. Летом организовали конференцию по рельсосварке, где собрали коллег из РЖД, представителей научных институтов, зарубежных партнеров и поставщиков технологий и оборудования.
— ЕВРАЗ много внимания уделяет обучению сотрудников?
— Мы готовы учить и переучивать. Работаем с мастерами, начальниками участков и цехов. Будем учить руководителей общаться с коллективом, давать обратную связь, выстраивать диалог; будем менять стиль руководства, если это необходимо. При этом мы стараемся не перегружать людей — они и так загружены — делаем ставку на прикладные навыки, которые нужны конкретно этому человеку.
В этом году сильно изменилась программа подготовки кадрового резерва «Новые лидеры ЕВРАЗа». Темы, над которыми работают команды, — это всегда запрос от бизнеса: конкретные производственные проблемы, которые нужно решить. Раньше это были исключительно истории про цифры, железо, технологии. А в этом году у нас впервые семь тем из девяти — «софт»: не про железо, а про людей. Проекты серьезно буксовали. В них мало цифр и конкретики, точка входа неизвестна и сложно определить, каким должен быть конечный результат. Но мы видим, что эти темы востребованы, в них верят и ребята, и вице-президенты, курирующие команды. И прогресс есть, много свежих идей. 1 декабря у нас итоговая защита, и думаю, что все интересные пилотные проекты будут развиваться и после завершения программы.
— А требования к сотрудникам поменяются? Наверняка не все смогут легко измениться.
— Хочется, чтобы люди работали продуктивно, были открыты новым вызовам, предлагали свежие решения, улучшения. Да, требования повышаются. И в первую очередь к себе. Много работаем с начальниками, сокращаем дистанцию, каждый раз напоминаем себе, что нужно сказать «спасибо» за хорошую работу, дать адекватную обратную связь, показывать пример безопасной работы — делай как я. Нельзя требовать от подчиненных соблюдать принципы, которым ты сам не следуешь. Мы готовы поощрять людей, будем работать над тем, чтобы система мотивации и оплаты труда была более прозрачной.
— Скажите, ваши сотрудники вас удивляют?
— Удивляют постоянно. Работоспособностью, изобретательностью, добротой. ЕВРАЗ объединяет неравнодушных людей, всегда готовых помочь. Расскажу об одной прекрасной новой инициативе работников Нижнетагильского комбината. В феврале волонтеры доменного цеха посетили социально-реабилитационный центр «Радуга» и подарили ему водонагреватель и канцелярские принадлежности. Но на этом история не закончилась: доменщики бросили вызов конвертерному цеху, те — коксохимикам, к эстафете добрых дел подключились колесобандажный цех и железнодорожники ЕВРАЗ НТМК. За девять месяцев сотрудники комбината побывали в нескольких детских домах и образовательных учреждениях, купили для них самое необходимое.
— Как сделать так, чтобы хорошие люди не уезжали из промышленных городов?
— В этом году мы расширили географию грантового конкурса «ЕВРАЗ: город друзей — город идей». Идея конкурса родилась в Качканаре, где за несколько лет мы выдали гранты на 60 социальных проектов. Люди готовы делать свой город лучше, а жизнь интереснее. В этом году в год 25-летия ЕВРАЗа мы поддержали социальную инициативу жителей Новокузнецка, Междуреченска и Нижнего Тагила. В сибирских городах конкурс завершен, гранты получили 26 проектов, заявок было подано более 100. 17 ноября завершился прием заявок от жителей Нижнего Тагила и Качканара. Запущен сайт для открытого народного голосования, к середине декабря подведем итоги и наградим победителей. Будем и дальше поддерживать вузы, школы и техникумы, спортивные клубы, больницы и детские дома, обновлять городскую инфраструктуру.
Например, в этом году при поддержке ЕВРАЗа в Качканаре и Валерьяновске открылись новые кинотеатры. Важно создать условия для стабильного настоящего и будущего наших людей.
