Журнал «Эксперт-Урал» продолжает серию публикаций «Компании, меняющие мир». В них мы рассказываем об уральских фирмах и предпринимателях, чьи инициативы способны лечь в основу экономики завтрашнего дня (см., например, «Он нас не задушит», «Э-У» № 16 от 17.04.2017 или «Вера в золото», «Э-У» № 1 — 2 от 25.12.2017). В этот раз мы отправляемся в Екатеринбург, чтобы рассказать историю, пожалуй, одного из самых затейливых и живых веб-интеграторов России.
Люди, имеющие отношение к ИТ, помнят, как лет шесть назад заметным явлением в российской бизнес-тусовке стали стартапы. Сотни молодых и не очень людей, вдохновленные историей Facebook, Dropbox, Twitter, Salesforce, Вконтакте и прочих компаний, принялись создавать бизнесы на миллиард. В 2013-м их устремления поддержало государство, инициировав организацию Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ, на данный момент — третий по величине акселератор в мире).
В первый запуск ФРИИ попали 50 команд. Урал представляли шесть из них — пермская «Маугри» (мобильный гид по музеям) и пять екатеринбургских: «Эльпас» (электронная отчетность ТСЖ и УК), BusTourPro (автоматизация работы операторов автобусных туров), RestoranOnline + jitLogistic (прием заказов на доставку еды + платформа по взаимодействию с логистическими операторами), Bizerra (мобильный офис риэлтора) и BalaLIKEa (программы лояльности на базе геймификации).
Три с половиной последних проекта в Фонд делегировала компания Artsofte. В то время ее можно было сравнить с митральезой, легкой быстрозарядной пушкой, стреляющей картечью новых бизнесов — дерзких, интересных, обладающих потенциалом ломать сложившиеся рынки. Из девяти серьезных спиноффов выжило два. А слово «стартап» основатель веб-интегратора Николай Адеев нарек токсичным и выбросил из лексикона.
Взлетел и сгорел
На сайте Artsofte шутят: «Мы работаем так давно, что помним, когда печатали это [при нажатии на слово “это” появляется Newsweek 1945 года со Сталиным на обложке], слушали это [играет песня Money легендарной Pink Floyd] на этом [картинка древней радиолы]». История компании представлена только двумя событиями — большим пожаром, из которого удалось вынести всего несколько системных блоков, и переездом из здания оборонного «Вектора». «[**] лет завод служил для нас домом и крепостью, — пишут в Artsofte. — Здесь у нас было два этажа, две столовые, две проходные, два противопожарных учения в год (что никогда не бывает лишним). Все как один мы помним главные постулаты разработки: честь и слава по труду, а план — долг, закон, обязанность. Но в 2014 году Россия вновь обрела Крым, вместе с ним санкции, контрсанкции и импортозамещение. К нам стало приходить осознание, что на проходной завода мы проводим больше времени, чем в своем офисе. Вслед за «русской весной» в страну пришел кризис, который спустил с небес на землю многих, в том числе арендные ставки. Так появился он. Огромный open space на Малышева».
Цитаты незряшные. В них — свобода, простота, юмор, творчество и немного выпендрежа. В них, как нам кажется, и заключен дух Artsofte.
Компания родилась, конечно, не в 1945-м и даже не в 1970-х, когда гремели Pink Floyd. Все закрутилось в 2002-м, когда Николай Адеев, проживший несколько лет в США, вернулся в Екатеринбург.
— Как большинство студентов, мы, выпускники физтеха, поехали в Америку по Work and travel, — вспоминает Адеев. — Но по прибытии обнаружилось, что наши документы (в отличие от нас) границу не пересекли. В итоге ни работы, ни social security получить нам не удалось. Спустя несколько месяцев мы перешли на полностью нелегальное существование. Жили в каком-то гетто. Или, скорее, выживали.
Выкарабкаться помогла случайность. Одним из клиентов парней, катавших людей на тележке между казино, оказался бывший вице-президент IBM, возглавлявший на тот момент ИТ-блок в совете директоров крупной сети частных госпиталей. Неизвестно почему, но русские нелегалы показались ему перспективными, и он устроил им собеседование. Трое из четырех друзей его успешно прошли, и потихоньку начали строить карьеру.
— Все шло хорошо, однако постепенно ко мне начало приходить понимание, что я не хочу всю жизнь быть эмигрантом, — рассказывает Николай Адеев. — Перспектива застрять в наемном middle-классе тоже не привлекала. Мы мечтали о своем ИТ-бизнесе. И Россия тогда была, пожалуй, лучшим местом для его запуска.
В США мы соприкасались с совершенно невероятными вещами — PayPal, Ebay, гигантскими госпитальными ЦОДами, где хранились оцифрованные истории болезней и где мы легко могли найти рентгеновский снимок 1960 года с системами дистанционного подключения докторов, наконец, с механиками гибкого проектного менеджмента. Ничего подобного в нашей стране в 2002-м не было.
Но стартовала Artsoft в степени e (именно так 15 лет назад выглядело начертание логотипа компании) не с тяжелых инфраструктурных систем, а с сайтов. Тогда они пользовались куда большим спросом, нежели «тяжелые» ИТ-решения. К тому же залезть в сложную продуктовую разработку со штатом в два человека было решительно невозможно.
Веб-рынок Екатеринбурга на тот момент осваивали больше десятка студий. Некоторые из них открылись еще в середине 90-х и, казалось, успели захватить всех крупных и интересных клиентов. Это было обманчивое ощущение: за следующие семь-восемь лет объем сайтостроительства в городе увеличился раз в десять.
— А потом сектор в его классическом виде стал умирать, — констатирует Николай Адеев. — Сегодня корпоративный веб сместился в сторону готовых инструментов (вроде облачных конструкторов сайтов) и диджитал-маркетинга. Клиентам теперь важнее получать трафик и уметь его осваивать, генерировать лиды, интегрировать разные каналы коммуникации. Если заказчик ставит перед тобой девелоперскую задачу, то ее легче всего реализовать с помощью каких-нибудь классных ребят из Твери за 1000 — 1500 рублей в час. Держать in-house компетенцию разработки сайтов так же эффективно, как заколачивать гвозди микроскопом.
Истории в истории
Первый подход к стартаперскому «снаряду» в Artsofte сделали в 2010-м. Тогда в компании организовали внутренний инкубатор для поддержки экспериментов. Это был классический бутстрэппинг, когда денежным потоком от прибыльных направлений финансировалось развитие новых проектов.
На наш взгляд, имеет смысл более подробно рассказать о двух погибших и двух выживших спиноффах. Начнем с RestoranOnline — сервиса, ориентировавшегося на инфраструктуру традиционного общепита. Он аутсорсил прием заказов, логистику, службу качества, занимался инкассацией и взаиморасчетами. Аналогов этому подходу в России на тот момент не существовало. Самый страшный конкурент — Delivery Club работал исключительно с доставщиками еды.
— RestoranOnline — мой самый большой и самый обидный фэйл, — комментирует Николай Адеев. — Это был абсолютно живой проект с хорошей unit-экономикой (когда стоимость привлечения одного клиента ниже, чем доход от него. — Ред.). На момент закрытия он зарабатывал в Екатеринбурге столько же, сколько, скажем, Delivery Club. Причин провала, на мой взгляд, две. Первая и главная — мы не умели ходить за большими инвестициями. Проект развивался исключительно на собственные средства, и это сильно тормозило его масштабирование. Нам довольно быстро удалось достичь ежемесячной выручки в миллион рублей, мы вышли в Челябинск, попытались освоить Питер. Денег отчаянно не хватало. Тот же Delivery Club к началу региональной экспансии имел плечо в 30 млн евро. Что в сравнении с ним наш миллион? Вторая причина — опережение времени. На момент выведения проекта на рынок мобильный интернет был дорогим, а проникновение смартфонов — минимальным (нам приходилось выкручиваться, и, например, придумывать схемы с смс-кодами). Это сейчас можно жить без налички неделями, а тогда мы имели дело с живыми деньгами. В общем, в 2013-м инфраструктуры, необходимой для взлета этого проекта, попросту не существовало. В 2014-м начался кризис, доходы от проектного бизнеса резко упали. Без «сушки» продуктового инвестпортфеля мы бы погибли. Ценой нашего выживания стал RestoranOnline.
Если бы агрегатор дожил до 2017-го, у его основателей, вероятно, все было бы весьма неплохо. Их почти наверняка всосал бы Mail.ru Group (этот «пылесос» купил Delivery Club за 100 млн долларов и ZakaZaka за 20 миллионов) или Яндекс (приобрел сильно убыточный FoodFox почти за 10 млн долларов).
Еще один чрезвычайно любопытный, но почивший проект — «Балалайка», начавшийся как сервис, помогающий сотрудникам делиться новостями компании в соцсетях. Идея взлетела моментально. Artsofte, тестируя продукт, нарастила посещаемость своего сайта на 40%. Но нагон трафика показался CEO проекта слишком скучным занятием. И в 2013-м «Балалайка» пережила пивот (перезапуск с новой концепцией), превратившись в конструктор геймифицированных программ лояльности. Концепция была проста: люди в пабликах, на сайте или в мобильном приложении компании выполняли задания, получали за это бейджи или баллы и потом обменивали их на монетарные (например, бесплатную кружку пива) или немонетарные (бронь стола не за сутки, а за два часа) вознаграждения. Еще одна ветка продукта предполагала использование игровых механик для вовлечения и мотивации работников. Но рынок геймификации в России так и не появился. Несмотря на это, проект был в миллиметре от большого успеха.
— Мы договорились о пилотном внедрении с Ростелекомом, — рассказывает Николай Адеев. — За пользователя в месяц собирались брать 1 доллар. Учитывая число работников оператора, потенциал по выручке космический. Мы прошли все внутренние экспертизы, поставили софт. Контракт, находившийся на согласовании почти полгода, вот-вот должен был быть подписан. Но не случилось: в один день у оператора сменился весь топ-менеджмент, и проект заморозили. А ждать еще несколько месяцев мы не могли.
Теперь о том, что взлетело. Tradedealler — изначально банальная площадка для автоматизированного распространения объявлений по продаже подержанных машин, превратившаяся в комплексный продукт для автобизнеса. Внутри — онлайн-шоурумы и витрины, кредитные калькуляторы, запись на тест-драйв и ремонт, trade-in-оценка, предварительное закрытие сделок, допродажа аксессуаров. Плюсом идет диджитал-маркетинг (SEO, автоматическая выгрузка объявлений на крупнейших порталах-агрегаторах, контекст, смартбаннеры и т.д.).
Легких путей команда Tradedealler точно не искала. Вместо того чтобы бросить все силы на Москву, импортеров и централизованное внедрение платформы, компания пошла в регионы, к сильным и не очень мультибрендовым дилерам. «У такой экспансии, безусловно, были свои позитивные стороны, — рассуждает Адеев. — Мы избежали репутации навязанного сверху софта, в ряде территорий мы очень неплохо закрепились. Но этот успех дался нам слишком дорого. И если бы у меня была возможность вернуться на три года назад, я бы действовал иначе». На данный момент клиентская база Tradedealler насчитывает 600 партнеров. По данным СПАРКа, с 2012 по 2017 год выручка проекта выросла в 60 раз, с 1,5 до 93,4 млн рублей.
Еще один успешный спинофф — Profitbase, платформа для управления маркетингом и продажами недвижимости. Это условное перерождение той самой Bizerra, что в 2013-м попала в первый акселератор ФРИИ. Тогда сервис представлял собой мобильный офис риэлтора — с витриной объектов, выгрузкой объявлений на сайты-агрегаторы, предварительным скорингом и всей информацией по сделке.
К 2017-му от первоначальной идеи и команды не осталось ничего, ни единой строчки кода, только юридическое лицо. Действующая платформа, по сути, делится на три части. Первая — CRM для застройщика, работающая на базе amoCRM и Битрикс24 (с возможностью получить одобрение по ипотеке), вторая — интерактивный каталог новостроек, третья — общее ядро по управлению стоком (в нем вся бизнес-логика, сама база недвижимости и панель для агентов). Финансовый рывок проекта, родившегося по сути в апреле 2016-го, еще более впечатляет: в прошлом году команда достигла выручки в 48 млн рублей.
— С точки зрения стратегии создание спиноффов было единственно верным шагом, — уверен Адеев. — Да, девять продуктов одновременно — это перебор. Но ни одна наша идея не была бредовой. И не важно, что большинство из них в итоге были похоронены. Умершие проекты дали нам потрясающую экспертизу — в e-commerce, логистике, телефонии. Мы научились разрабатывать по-настоящему сложные и эффективные инфраструктурные решения для телекомов, авиакомпаний и финансового сектора.
Это утверждение могло бы показаться излишне самоуверенным, если бы в 2017 году одно из самых авторитетных агентств Markswebb не признало интернет-банк Бинбанка, созданный при участии Artsofte, лучшим в России (позже к аналогичному мнению пришли составители рейтинга UsabilityLAB).
О том, за счет чего он опередил конкурентов, можно написать отдельную историю. Главное, что удалось екатеринбуржцам, — сместить акцент на пользовательский опыт и, не меняя серверной части, запилить поверх традиционной системы дистанционного обслуживания очень удобный веб-интерфейс.
По сути, Artsofte создала надстройку, обеспечивающую бесшовное соединение сайта, интернет- и мобильного банка, кубиков, которые раньше были изолированными. «Платформа Abanking — это интегрированная среда, в которой ты либо авторизован, либо нет, — комментирует Николай Адеев. — Начал заполнять заявку на сайте, медленно провалился в онлайн-банк или приложения. Интерфейсный и поведенческий паттерн при этом остается неизменным. Это в чистом виде переосмысление банковского софта и новый класс систем».
Путь сосредоточения
Сегодня в портфеле Artsofte не осталось ни одного продукта, ориентированного на B2C или на локальный рынок. Но о переезде в Москву Николай Адеев пока не думает. Возможно, в будущем в столицу переместится проектный офис. Хотя вящей необходимости в этом пока нет. Классическому SaaS’у в принципе все равно, где физически находится разработчик (штаб-квартира «1С-Битрикс», например, расположена в Калининграде).
Эпоха торжества спиноффов окончена. Ей на смену пришел фокус на четыре платформы — для банков, девелоперов, автодилеров и телекомов. Под каждую собрана независимая команда со своими управленцами, целями и бухгалтерией. Новые проекты рождаются, но исключительно внутри существующих направлений (пример — Marketing Hub, автоматизирующий цифровой маркетинг и использующий данные из Profitbase).
Развивать продукты в Artsofte собираются исключительно на собственные средства, слишком дорога компании операционная свобода. Объем финансирования, необходимый для их роста, исчисляется миллионами долларов. А этот инвестсегмент в России явно проседает. Ангельские деньги (но их мало на что хватает) — пожалуйста, вложения в 20 — 30 млн долларов в устойчиво растущий бизнес — тоже не проблема. Но середины нет. «Заем в 2, 5, 10 млн долларов может обернуться безумным корпоративным регулированием, сталкиваться с которым совершенно не хочется», — итожит Николай Адеев.
Экспансионистские намерения Artsofte на данный момент ограничиваются Россией и бывшим СНГ. В прошлом году компания прощупывала почву на Ближнем Востоке. Но в планах на 2018-й этого региона точно нет.
Все идеи, выходящие за рамки фокуса, уходят в стол. Там они будут лежать, пока основные продукты не наберут силу.
— Никакого больше шеринга ресурсов, — рубит Адеев. — Идея без команды ничего не стоит. А все люди сейчас заняты (всего в Artsofte работает около 150 человек. — Ред.). Прорваться не получится. Мы уже пробовали, и нам не понравилось.
