Уральский федеральный университет занял шестую строчку национального рейтинга Центра всемирного рейтинга университетов (CWUR) среди университетов Проекта 5 — 100. На первых трех — МФТИ, Новосибирский госуниверситет и МИФИ. Рейтинг CWUR составляется без использования опросов и анкетирования университетов. Оценка ведется по качеству преподавания, востребованности выпускников на рынке труда, качеству научно-преподавательского состава, количеству публикаций, их качеству, влиянию в научной среде и цитируемости. Особенность конкретно этого рейтинга — учет не только качественных показателей, но и масштаба деятельности. По оценкам экспертов разных рейтингов, как мировых, так и национальных, УрФУ, как правило, входит в десятку лучших вузов страны.
«Разумеется, составители любого рейтинга имеют свой взгляд на модель идеального университета, — считает проректор УрФУ по экономике и стратегическому развитию Даниил Сандлер. — Центр всемирного рейтинга университетов делает акцент на показателях научной результативности, качества обучения и трудоустройства. Именно по ним УрФУ демонстрирует положительную динамику уже несколько лет: 25 — 30% ежегодно в зависимости от показателя. Уверен, мы сможем войти в пятерку этой выборки».
С 2010 года УрФУ (создан в октябре 2009-го) работает в формате автономии. «Непривычная экономическая свобода позволила нам зарабатывать, но и нагрузила большой ответственностью», — вспоминает Даниил Сандлер. Наш разговор — о ключевых этапах истории университета: обособлении и реструктуризации, а также о его будущем — новой экспансии.
Автономия
— Даниил Геннадьевич, как университет учился пользоваться свободой?
— Вся эта автономия — подготовка к тому, чтобы существенно снять границы.
В 2010 — 2014 годах мы их строили, обособлялись от учредителя, государства, окружающего мира, наводили порядок. Сейчас начинается новый этап — экспансия. Тренд на сжатие, кстати, несколько лет назад закончился во всем мире: лучшие мировые университеты стали расти. В 2010 году мы себя позиционировали как очень большой университет — так мы тогда считали. А сейчас смотрим на первую сотню мира и видим: мы большой университет только в сегменте средних, крупные университеты — это по 80 тысяч студентов, а у нас около 35 тысяч.
— Почему не сосредоточиться на суперкачественном образовании в небольших объемах?
— Большой университет междисциплинарен. Таков современный мир: биоматериалы для проводников тока, новые материалы в медицине — все это не мыслится в одном узком направлении, требует междисциплинарных знаний. Более того, важны не только знания, но и культура. А это непросто: физики и лирики — люди очень разного склада мышления, и коммуникация между ними необходима. И только в междисциплинарном университете в период, когда человек еще формируется и открыт миру, можно эти разные культуры увидеть и понять. Математики могут слушать лекции по химии, а инженеры, например, по риторике. Когда я был студентом, я должен был идти в другой вуз, чтобы прикоснуться к другой культуре. И это было не так-то просто. А сейчас, если вы студент УрФУ, вам доступен весь спектр мировых знаний на самом высоком уровне. В частности, это воплощается в таком инструменте, как майнор. Это программы, специально предназначенные для того, чтобы дать знания и компетенции в областях, отличающихся от основного направления подготовки. Когда профессора готовят модуль-майнор, они изначально стремятся сделать его интересным и увлекательным для широкого круга учащихся.
— Новая экспансия требует новой реструктуризации?
— Она требует дальнейшего развития автономии. Университет состоит из конкретных академических коллективов, которым для развития тоже необходима автономия. Мы, администрация УрФУ, эту автономию даем — экономическую и академическую. Как ни странно, с экономической проще: автономию, данную университету, мы транслируем на уровень ниже, риски там контролируются легко — сколько заработали, столько и можете потерять. С академической сложнее: образовательные и научные стандарты подразумевают государственный контроль за их исполнением, а образовательная лицензия дана на университет как целое. И если какой-то академический коллектив вдруг не сможет убедительно продемонстрировать высокий уровень, пострадает репутация всего университета.
— А на каком уровне автономия дается структурным единицам?
— Поскольку мы не хотим распасться на удельные княжества, то формируем крупные междисциплинарные школы. Ключевое понятие здесь — стратегические академические единицы. В УрФУ их пять: Инженерная школа новой индустрии, Институт естественных наук и математики, Институт радиоэлектроники и информационных технологий-РТФ, Уральский гуманитарный институт и Школа экономики и управления. Актуальна автономия и для небольших коллективов. У нас есть понятие «центры компетенций»: исследователи могут объединиться как на базе лабораторий, так по междисциплинарному принципу, а мы из централизованных фондов поддерживаем их самостоятельную академическую деятельность. Сейчас работают 76 центров компетенций: 20 научных центров, 31 научная лаборатория и 25 научных групп.
Более того, определенную автономию — здесь мы пока в самом начале пути — приобретают образовательные программы, когда руководитель (вовсе не обязательно — должностное лицо типа завкафедрой) сам формирует преподавательский состав для работы со студентами. Это важное новшество: стираются административные границы, руководитель программы может приглашать в команду специалистов-практиков.
Кооперация
— Экспансия подразумевает экстенсивное расширение границ?
— Мы подошли к новому периоду — выходу университета в мир. Образование неизбежно становится все более открытым, цикл обновления знаний во всех отраслях ускорился. Поэтому мы и вступаем в партнерство с теми, кто готов поделиться новым знанием: с корпорациями, другими университетами, предпринимателями и выпускниками.
— Партнерство с предприятиями — давняя история.
— Конечно, есть традиционные формы, такие как базовые кафедры: мы до сих пор открываем их на передовых предприятиях. Но этого недостаточно. Неэффективен способ, когда мы берем университетского исследователя и говорим ему: предприятия хотят, чтобы ты преподавал то-то. Он сам знает, что и как преподавать, потому что ведет конкретные исследования. Но это не значит, что не нужно преподавать то, что хотят предприятия. Надо пригласить предприятие на территорию университета и втянуть его в образовательный процесс — это самое эффективное. Поэтому мы будем активно привлекать практиков к проведению спецкурсов, мастер-классов. Нам предстоит облегчить им «дорогу» в университет — это должна быть отлаженная и комфортная процедура, пока здесь много бюрократии.
В целом период привлечения новых знаний извне начался. Поэтому ключевая для нас тема на ближайшие два года — развитие проектного обучения. Мы выстраиваем полноценную дидактическую систему, в рамках которой приобретение новых знаний, воспитание практических компетенций и постоянная коммуникативная активность тесно переплетены. Мы органично развиваем этот подход от первого курса, когда студент сам делает проект по своей специальности, до старших курсов, когда в проект вовлекаются профессионалы-практики из реального сектора — вот на что университет делает ставку. Мы считаем, что проектный подход обеспечит студентам актуальный уровень знаний, а выпускникам — успешное трудоустройство.
— Холдинги обзавелись своими корпоративными университетами и колледжами. Они готовы сотрудничать?
— Это неизбежно: многие уже сегодня понимают, что период обособления в мире закончился, и нужно начинать объединять ресурсы на прозрачной основе. И если раньше на крупном предприятии единственным контрагентом для нас было управление персоналом, то сейчас появились центры, у которых задач кроме образовательных нет — это наши партнеры. Конечно, такой партнер рассчитывает на собственное признание, к тому же корпоративные университеты сегодня претендуют на государственные финансы. Но и мы достаточно сильны, чтобы вступить с этими центрами в кооперацию. В итоге выиграют все. Примеры есть: так, с международной консалтинговой компанией МакКинзи и группой «Объединенные машиностроительные заводы» мы ведем проект «Образцовая фабрика бережливого производства», с Уралвагонзаводом организовали и провели соревнования по инженерному дизайну по системе WorldSkills.
— А в чем выражается сотрудничество с другими вузами?
— Внедряется сетевая форма работы: мы кооперируемся с другими университетами, и они делятся с нашими студентами своими знаниями. Кстати, наш выпускник и коллега Василий Третьяков, который в УрФУ занимался вопросами открытого образования, возглавил федеральную структуру «Университет-2035», созданную для подготовки кадров для цифровой экономики. Считаю это признанием наших достижений в формировании новой открытой образовательной среды. Напомню, в рамках проекта «Современная цифровая образовательная среда в Российской Федерации» мы занимаем ведущее место, на Национальной площадке открытого образования действуют 28 наших курсов, ими уже воспользовались около 150 тысяч студентов. Приходя на Национальную площадку, студент получает доступ в восемь лучших университетов страны, в том числе ВШЭ, питерский Политех, МФТИ. Наступает период экспансии и в смысле расширения университета в новое пространство, когда студент, поступив в УрФУ, будет учиться в нескольких лучших университетах страны, а в дальнейшем — и мира.
— Технические возможности позволяют вести такую работу?
— Это дорогое удовольствие. Фокус затрат сегодня неизбежно перемещается с расходов, к которым мы все привыкли, например, оплаты труда преподавателей, на вложения в инфраструктуру, в частности в ИТ-сервисы. Без этого развитие невозможно: университет движется к формату инфраструктурной площадки, причем это инфраструктура разных типов. Уже сегодня мы щедро включаем онлайн-элементы в очное обучение. Онлайн-ресурс позволяет учесть тот неизбежный факт, что нынче студент не ходит на учебу с 8:00 до 17:00. Он выезжает за рубеж в летнюю и зимнюю школу, включается в конкретный проект, где зарабатывает деньги и получает квалификацию, отвлекается на другие полезные для его развития дела. И чем бороться с этим, лучше создать ему возможность управлять своим графиком. Это давно стало нормой для многих мировых вузов: не можешь присутствовать на паре — включаешь компьютер, слушаешь лекцию в реальном времени, а потом задаешь лектору вопросы. Поэтому мы поощряем преподавателей, позволяющих студентам виртуально подключиться к лекциям.
Экспансия
— Как сказывается на партнерстве с вузами непростая геополитическая обстановка?
— Партнерство становится более прагматичным: мы лучше знаем, что мы хотим от них, лучше понимаем, что они хотят от нас. Университет выиграл конкурс на участие в европейской программе академической мобильности «Erasmus+ Credit Mobility» на 2017 — 2019 годы, по ней мы работаем с вузами Испании, Португалии, Венгрии, Хорватии, Дании и Чехии.
Пристально смотрим на Восток. У нас очень хорошо развивается сотрудничество с Китаем. В частности мы впервые получили лицензию от министерства образования КНР на открытие Уральского института совместно с Северо-Китайским университетом водных ресурсов: на четырех бакалаврских программах будут учиться до 400 китайских студентов. Подчеркну, это не просто обмен студентами, а первый шаг в очень важной институциональной кооперации. Кроме того, мы плодотворно сотрудничаем с Казахским национальным университетом имени аль-Фараби — недавно подписали декларацию о создании международного научно-образовательного консорциума «Зеленый мост через поколения». Также работаем с образовательными структурами Монголии и других стран. Суммарно у нас сейчас около 2,4 тыс. иностранных студентов, их доля от общего числа растет: по итогам 2016 года — 6,7%, 2017-го — 8,3%. Количество образовательных направлений для иностранных студентов тоже увеличивается, сейчас в университете 22 магистерские и 19 аспирантских программ на английском языке.
— Каковы ваши приоритеты в грядущей приемной кампании?
— Мы предлагаем уникальное для страны количество бюджетных мест на 2018 год — 6651, и это традиционно позволяет нам привлекать таланты со всего Урало-Сибирского региона и дальше. Приоритеты смещаются в сторону магистратуры: из 6651 бюджетного места 2397 приходится на магистерский уровень. Цель — чтобы в нашей магистратуре учились выпускники других вузов. Кстати, это уже совсем другой студент — взрослый человек; неспроста второе значение слова «bachelor» (бакалавр) — это холостяк, а вот магистр уже имел право жениться. Чтобы поставить этот процесс системно, нам нужна критическая масса — сотни и тысячи таких студентов. Это требует реальной академической мобильности. Очевидно, что без партнерства с другими вузами сформировать этот феномен невозможно.
— Но готовы ли к этому студенты? Думаю, большинство считает, что раз поступил в университет — его надо и закончить.
— Это очень здорово, когда студент еще в школе нацелился поступать на конкретную кафедру, с нее выпустился и там же остался. Мы такие цепочки бережем: идем в школы и там ищем талантливых студентов. Но это очень дорогой инструмент: вот мы учим сто бакалавров, чтобы из них лишь десять пошло в магистратуру, а потом только один остался на кафедре. К тому же этот инструмент под значительным риском — звездочек из этой цепочки усиленно переманивают другие вузы. Причем, как показали наши исследования, такой талант в четыре раза чаще перебирается за рубеж, чем выбирает отечественный вуз. Поэтому сейчас мы договариваемся с ведущими университетами, как мы будем способствовать росту этих звезд внутри нас, чтобы они могли двигаться территориально, но оставались в рамках пула ведущих российских центров. Да, вузы не хотят отдавать лучших студентов, при этом понимают, что это расширение их влияния на академическую среду. Тут выход один — встраиваться в формирующееся пространство. Первый получает больше бонусов.
— Такая мобильность требует развитой социальной инфраструктуры. Готовы ли университеты к росту мобильности в этом смысле?
— В умном городе должны растаять границы. В Екатеринбурге достаточно инфраструктуры как для проживания студентов, так и для других целей. Загвоздка в том, что вся она разноведомственная. Правовые режимы сдерживают свободный обмен ресурсами. Думаю, что в ближайшие два года здесь произойдет прорыв, и мы начнем пользоваться ресурсами друг друга более свободно и взаимовыгодно. И в результате сформируем региональную экосистему с соответствующей инфраструктурой.
Полная версия интервью на сайте журнала «Эксперт-Урал» www.expert-ural.com и на сайте УрФУ www.urfu.ru/sandler
