А кционеры банка «Открытие» приняли в октябре этого года решение о начале про­цедуры реорганизации в форме присоединения Бинбанка. Напомним, в конце прошлого года Банк России взял на санацию через ФКБС «Открытие» и Бинбанк. В начале февраля этого года регулятор объявил о решении объединить эти банки с исключением доли плохих и непрофильных активов. Предполагается, что к 2020 году банк будет работать под единым брендом «Открытие». Согласно стратегии, принятой наблюдательным советом, объединенный банк должен увеличить клиентскую базу физлиц минимум на 30%, юридических лиц — на 65% и выйти на общие показатели прибыли в 68 млрд рублей. О моделях реализации стратегии в корпоративном сегменте мы разговаривали со старшим вице-президентом, директором департамента корпоративных продуктов и сервисов банка «ФК Открытие» Андреем Карасевым.

Ставка на локальных чемпионов

— Андрей, какие элементы рыночной конъюнктуры в текущей экономической ситуации определяют направление развития бизнеса ваших клиентов?

— В основном собственники и менеджеры компаний следят за динамикой курса национальной валюты. Обменный курс рубля к доллару США по сравнению с началом текущего года девальвировал на 15%, в среднем за неполные 10,5 месяца ослабление составило немногим более 6,5%, в терминах бивалютной корзины российская валюта подешевела на 12%, в среднем — примерно на 9,5%. Особенно это актуально для компаний, занимающихся внешне­экономической деятельностью. Кроме того, региональный бизнес внимательно следит за динамикой индикаторов внутри России, которые говорят о характере потребительского спроса, в частности за доходами населения. В целом в РФ фиксируется положительный рост экономики. Так, по итогам первого полугодия ВВП в реальном выражении увеличился на 1,7% (период к периоду), по итогам года ждем примерно 1,8%. Вместе с тем, прослеживается явная тенденция к замедлению положительной динамики реальных располагаемых доходов населения: на десять месяцев — только +1,1% с учетом единовременной выплаты в январе 2017 года (без нее +1,7%), при этом месячные темпы роста реальных доходов сейчас отрицательные. Рост розничного товаро­оборота (+2,6% за девять месяцев) поддерживается во многом за счет потребительского кредитования, темпы которого в годовом выражении достигли уже 18 — 19%. Существенную роль в экономике играют и государственные расходы. Объем расходов федерального бюджета по уточненному плану за год может составить 16,88 трлн рублей и вырастет примерно на 2,3%.

— Как вы оцениваете эффективность инфраструктурных проектов, реализацию которых анонсировали федеральные власти, для бизнеса ваших клиентов в регионах?

— Планы инвестирования 5 — 7 трлн рублей в инфраструктуру выльются в новые рабочие места, развитие бизнеса для производителей металлургической продукции, материалов, в том числе строительных.

В этом процессе будут задействованы подрядные организации, инженерные институты. Компании гарантированно получат заказы на 3 — 5 лет. А такие проекты, как ВСМ Челябинск — Екатеринбург, дадут еще и огромный агломерационный эффект. Исторически в Уральском регионе существенная доля наших клиентов сосредоточена в подрядном бизнесе, поэтому мы внимательно следим за развитием событий в части подготовки инфраструктурных проектов.

— Банкам всегда интересны перспективные направления и точки роста. Есть ли в регионах сектора и компании, которые ваш банк готов поддержать кредитными ресурсами?

— В целом мы видим немало локальных чемпионов, которые в условиях стабилизации экономической ситуации — низкой инфляции и кредитных ставок — переориентировались на экспорт своей продукции. Среди них, например, кондитеры, деревопереработчики и многие другие. И это не компании масштаба свыше 70 млрд рублей выручки в год, это небольшие и очень хорошие на местном уровне игроки. Развитие сотрудничества с локальными чемпионами — фокус нашей кредитной политики.

— Есть ли отраслевые или секторальные приоритеты?

— Банк определил несколько приоритетных отраслей на среднесрочную перспективу: это нефтегаз, транспорт, энергетика, химия, фармацевтика, жилищное строительство. В области жилищного строительства в связи с изменением законодательства будет взят за основу комплексный подход — обеспечение компаний ресурсами в рамках проектного финансирования, ипотечные программы для дольщиков и все остальные банковские продукты и для юридических лиц, и для граждан.

Дьявол — в процессах

— Эти продукты сейчас есть почти у всех крупных банков. В чем ваше конкурентное преимущество?

— Для нас крупный сегмент корпоративного клиента начинается с годовой выручки 3 млрд рублей, в крупнейших госбанках эта планка существенно выше. Это означает, что мы можем обеспечить индивидуальные условия и высокий уровень сервиса более широкой группе клиентов, которую в госбанках отнесут скорее к числу средних компаний с набором стандартизированных продуктов. Тем более что мы исторически придерживались стратегии банка с очень кастомизированным продуктовым рядом. Это было дорого для банка, но очень удобно для клиента, и сейчас мы не хотим растерять эту особенность нашего корпоративного сервиса. Наш фокус — это региональные компании, которые из Москвы, возможно, и не видны.

— Все банки стремятся нарастить кредитный портфель, но желательно за счет надежных заемщиков, которых на рынке не так много. Как победить на этом конкурентном поле, не генерируя риски?

— Мы даем очень хорошие конкурентные условия по сравнению с нашими коллегами, но при этом тщательно анализируем риски. У нас сложилась интересная команда из разных банков (кроме Бинбанка в нее влилось немало менеджеров ВТБ24, пришедших вслед за Михаилом Задорновым, возглавившим правление «Открытия» в сентябре 2017 года. — Ред.). Мы серьезно подошли к тому, чтобы система управления рисками была на уровне лучших практик в стране. Но при этом система должна быть с человеческим лицом, нужно четко понимать, какие риски действительно принципиальны, а какие — скорее формальность. У нашей команды хорошие наработанные связи на территориях и большое преимущество: региональные лидеры филиалов очень хорошо знают бизнес на местах, понимают региональные рынки. Хорошие клиенты прежде всего любят индивидуальный подход и надежное партнерство.

— Как строится модель принятия решений?

— Текущая деятельность будет идти в дистанционном режиме, но клиентская работа, встречи, структурирование сделок — все это передается на уровень филиалов. И конечно, к персоналу территориальных подразделений сформированы особые требования в зависимости от специфики территории. На Урале, например, должны быть кредитные эксперты, хорошо понимающие экономику предприятий металлургии, сферы недвижимости. При этом очень важны бизнес-процессы: мы недавно утвердили матрицу полномочий, которая позволяет упрощать принятие решений. Фактически сделки структурируются на местах, и для клиентов регионального уровня основной агент по ведению переговоров и структурированию сделки — это региональный офис. Здесь очень важны коммуникации и живое общение.

— Еще одна конкурентная составляющая банковского бизнеса — борьба за пассивы: всем банкам интересны зарплатные проекты клиентов. Но рынок уже поделен. Как «Открытие» будет встраиваться в эту нишу?

— Здесь работает комплексный подход — если у банка хорошие условия по кредитованию, предложение получить «долю в кошельке» выглядит, на мой взгляд, разумным. И опять-таки здесь нам поможет новая команда. Часть персонала пришла из ВТБ24, у которого были высокие компетенции в этой области, многие региональные лидеры очень хорошо умеют делать проекты по обслуживанию сотрудников компаний — наших клиентов.

— Каков ваш подход к развитию транзакционного бизнеса?

— В этом направлении у нас огромный потенциал — технологии проекта «Точка», входящего в структуру объединенного банка, считаются одними из лучших на банковском рынке России. Благодаря этому мы имеем очень хорошую модель обслуживания малого и среднего бизнеса. В остальных сегментах приоритет номер один — качественные системы ДБО. Мы над этим уже сейчас очень серьезно работаем и, надеюсь, добьемся эффекта за счет синергии всех дочерних структур. Наша конечная цель — создать для крупнейших клиентов сервис не хуже, чем у наших коллег из «Точки». К середине следующего года мы планируем закончить проект по доработке действующих систем и наполнить их необходимым функционалом. Таким образом, наша цель — реализовать доступность ко всем продуктам и сервисам, предлагаемых банком для клиентов корпоративного бизнеса через дистанционные каналы.

— Мы начали разговор с анализа группы крупных клиентов, но в регионе основная масса — скорее, средний бизнес. Какова ваша стратегия по обслуживанию этой категории?

— К средним мы относим компании с выручкой от 800 млн до 3 млрд рублей. Но это очень условная граница. Важно избежать «проклятия пересегментации». На практике бывают случаи, когда клиента очень хорошо обслуживают, относя его к категории среднего, но как только у него выручка меняется на рубль, переводят в другой сегмент — и сразу меняется отношение. Бывает и наоборот: клиент по скоринговой модели получает деньги на одних условиях, а как только вырастает, банк меняет финансовую модель, и оказывается: клиент на особых условиях работать не готов.

Мы этого хотим избежать, поэтому постоянно координируем направление работы с крупным, средним и малым бизнесом в части продуктовой линейки, качества обслуживания. В банке очень серьезно дорабатываются сервисные модели. Очевидно, мы не сможем во всех филиалах держать сотрудников, выделенных исключительно под крупных клиентов, часть этих функций возьмут на себя подразделения по обслуживанию малого и среднего бизнеса. Сейчас идет огромная работа над созданием моделей, в основе которых должны быть функциональность и удобство для клиента.