В начале июля крупнейший сервис объявлений в России Avito опубликовал печальные данные. Число предложений о продаже малого бизнеса во втором квартале 2019-го приросло разом на 27% по сравнению с аналогичным периодом 2018-го. В среднем цена фирмы за год упала на 8% (в Екатеринбурге, например, на 23%, в Тюмени — на 25%, в Челябинске — на 7%).
Немногим ранее консалтинговая компания «Финэкспертиза» обнародовала еще одну грустную цифру: каждый день в стране исчезает 1 тыс. предприятий. За прошлый год в России ликвидировано в два раза больше фирм, чем открыто.
Однако в правительстве уверены: все обязательно изменится. По планам чиновников, к 2024 году число занятых в сфере МСП увеличится с 19,2 до 25 миллионов, доля некрупных фирм в ВВП к тому же сроку вырастет с 22,3% до 32,5%, а в несырьевом экспорте — с 8,5% до 10%. На достижение этих целей будет потрачено больше 480 млрд рублей, 427,5 из них (89%) — бюджетные.
На уровне регионов соотношение несколько иное. Например, в Свердловской области финансирование проекта по предпринимательству до 2024 года составит почти 9,8 млрд рублей, внебюджетная часть — 5 миллиардов (51%).
— Из 4 млрд рублей, что выделит нам до 2024 года федеральный бюджет, почти 2,4 миллиарда пойдут на докапитализацию региональных гарантийных и микрофинансовых организаций, — комментирует заместитель директора Свердловского областного фонда поддержки предпринимательства Валерий Пиличев. — Более 500 млн рублей будет потрачено на развитие консультационных центров, а 233 миллиона — на поддержку экспорта. Чего мы хотим добиться через пять лет, помимо показателей, заявленных в нацпроекте? Открыть 30 площадок оказания услуг малым предпринимателям, запустить центр франчайзинга и «упаковать» не менее десяти франшиз, стать пилотным регионом по акселерации СМП-экспортеров. Также мы намерены сформировать в регионе систему наставничества, реализовать проект для популяризации предпринимательства среди школьников и создать качественный бизнес-блог.
Но вернемся из светлого будущего в не слишком радужное настоящее. Очевидно, что предпринимательский путь сегодня напоминает хождение по канату без страховки. Выбирают его, как верно подметили в «Коммерсанте», только самые отчаянные. Именно их мы и пригласили на Конгресс малого и среднего бизнеса, который организовываем уже в одиннадцатый раз. Именно их истории и хотим вам рассказать.
Как погас «Огонь»
И начнем с тех, кто с каната все-таки свалился. В 2014 году бизнес-партнерам Андрею Фролову и Яну Кожану пришла в голову, казалось бы, крутая мысль — открыть в Екатеринбурге бар, который специализировался бы исключительно на бургерах.
— В середине 2010-х в ресторанную культуру пришла мода на мясо, — вспоминает Ян Кожан. — Мы с Андреем про общепит тогда практически ничего не знали. Никто из нас ни дня не работал официантом и даже не стоял на кассе Макдоналдса. Однако мы все же решили попробовать. Понимание, что нужно делать заведение с монокухней, пришло быстро. Мы осознавали, что фокус на одном блюде сокращает аудиторию, но, во-первых, позволяет сэкономить на оборудовании, а во-вторых, дает шанс стать лучшими в городе, пусть и в узком сегменте.
Первый «Огонь» открылся в 2015-м в помещениях бывшего Дома печати. Пару недель попасть в него было практически нереально: поток желающих в несколько раз превосходил возможности заведения. Кухня зашивалась, бургеры готовились по 40 минут. И некоторые клиенты эту ошибку Кожану и Фролову так и не простили.
Тем не менее бар выжил. Более того, он стал генерировать прибыль. Настолько приличную, что через полгода партнеры решили открыть второе, по-настоящему большое заведение. Место было выбрано крайне спорное — около железнодорожного вокзала.
Одновременно Кожану и Фролову пришла в голову мысль — а почему бы в Доме печати не организовать ресторанный кластер, аналог улицы баров в европейских городах, только под крышей. В теории скопление на одном пятачке пяти-шести заведений могло бы дать очень неплохой синергетический эффект.
— Я до сих пор уверен, что создание подобных экосистем является одной из лучших моделей развития малого бизнеса, — говорит Ян Кожан. — Бороться в одиночку — слишком дорого и сложно. Если вы не конкуренты — объединяйтесь, если конкуренты — объединяйтесь тем более. От кооперации можно получить куда больше выгоды.
Но сбыться этой затее было не суждено. На дворе стоял 2017-й, люди уже третий год подряд беднели. Ходить каждый день по ресторанам и кафе им было не с руки. Качество еды тоже отошло на второй план.
— В то же время рынок Екатеринбурга начали активно заполнять новые бургерные, — констатирует Ян Кожан. — Тема была хайповой, и никто особо не думал, надо это потребителю или нет. Все нормальные пацаны должны был иметь барбершоп и бургер-бар. Они шли к папе, брали у него денег и «закапывали» их в заведения.
И им было не важно, приносили они прибыль или нет. В итоге предложение существенно превысило спрос. Рентабельность резко снизилась, запал кончился.
В мае 2017-го стало известно, что Фролов вышел из ресторанного бизнеса. А в октябре Кожан закрыл бар в Доме печати. Через полтора года погас «Огонь» у вокзала.
— Я не снимаю с себя ответственность, — резюмирует Ян Кожан. — Очевидно, что мы совершили массу ошибок, не смогли приспособиться к изменению рынка, стать на нем самыми эффективными. В Доме печати мы так и не смогли настроить работу кухни, во втором проекте мы все же, пожалуй, неверно выбрали местоположение. Но это был отличный опыт. И, к слову, все наши заведения окупились.
Из-под ног на стену
А теперь о тех, кто по узкой веревке успешно шагает. Елена Тастин — директор компании «Фитолето» и человек, который сумел сделать бизнес на мхе.
Изначально она, правда, планировала совсем другое предприятие — по выращиванию суккулентов на крышах домов.
— Идея о том, что все будут жить, как хоббиты, нам очень нравилась, — вспоминает Елена Тастин. — Однако мы довольно быстро поняли, что в России это никому не нужно, и переориентировались на создание стен из живых растений. Но и те стоили и продолжают стоить от 39 тыс. рублей за квадратный метр. Продавать их в условиях кризиса было почти невозможно. Мы видели, что интерес к такому продукту есть, вопрос в цене. И тут нас осенило — ягель. Его в нашей стране и по всему миру очень много. Проблема только в том, что просто так его на стену не «посадишь», материал необходимо стабилизировать, вымачивать в специальном растворе. После этого он не высыхает, сохраняет заданный цвет и форму, не боится ни низких, не высоких температур.
Первое время Тастин закупала стабилизированный мох у российского монополиста. Но довольно скоро вышла напрямую на поставщика из Норвегии, что позволило ей существенно экономить.
В прошлом году в «Фитолете» решили, что достаточно окрепли, и открыли в Нижнем Тагиле собственное производство. Как и в случае с «Огнем» — без какого-либо понимания, как оно вообще должно выглядеть.
— У нас на носу были розовые очки, — говорит Елена Тастин. — И, когда мы, две девочки, столкнулись с этими бочками, красками, растворами, мхом, который никак не хочет сохнуть, было очень непросто. Сегодня производственный цикл отбирает у нас 17% оборота. Это много. Мы будем стараться этот показатель заметно снизить.
Тастин замечает: говорить о каких-то первоначальных инвестициях никакого смысла нет. Они были почти нулевыми. Продукт соосновательницы проекта никоим образом не продвигали, не презентовали, не рекламировали. Эту работу они оставили конкурентам. Те подогревали рынок, а в директ (сервис сообщений в социальной сети Instagram. — Ред.) «Фитолета» сыпались «горячие» запросы от декораторов и дизайнеров интерьеров.
— Мы также никогда не присутствовали оффлайн, — продолжает Елена Тастин. — И первое время нам это очень нравилось. Правда, сейчас такая стратегия нам выходит боком — мы чувствуем, что не видим существенную часть рынка.
Сегодня «Фитолето» поставляет продукцию по всей России (основные рынки — Москва и Санкт-Петербург). Недавно был закрыт первый экспортный контракт — с покупателем из Катара. Генеральная линия сбытовой стратегии — играть на ценности.
— В какой-то момент на наш рынок вышла компания, которая начала демпинговать, и мы в эту гонку включились, — сетует Тастин. — На наше счастье, на пути нам встретился эксперт, который сказал: «продолжите в том же духе — обанкротитесь».
В итоге мы развернулись на 180 градусов. Наша ценность состоит в том, что мы рядом, а не в Норвегии или Финляндии, и всегда можем вернуться к проданному продукту. Даже через пять лет.
На рогах
Поднимемся по пищевой цепочке выше — к маралам. Почти все эти благородные олени живут на Алтае и именно там несколько лет назад Антон и Юлия Метла создали ферму по их разведению. Все начиналось как хобби. Супруги купили участок земли между Белокурихой и Горно-Алтайском, построили дом, открыли пасеку, вырыли пруд. А потом подумали, а почему бы не завести животных. Огородили часть территории и привезли семь маралов. Сегодня на территории фермы их гуляет уже 200.
Идея зарабатывать на оленях пришла почти сразу. Рога (панты) марала — продукт, который ценится во всем мире из-за большого содержания полезных веществ. Бизнес-идея вылилась в сеть пантоцентров Antler (два из них расположены в Тюмени и Екатерибурге) и производство биоактивных добавок — пантогематогена и слайсов (тонко нарезанных рогов), из которых можно делать настойку или заваривать чай.
— Наша ключевая проблема состоит в том, что люди ничего не знают о пантолечении, — говорит владелец центра Antler в Екатеринбурге Антон Граминский. — А врачи не стремятся им про него рассказывать, поскольку боятся конкуренции.
В одной известной клинике мне так и сказали «вы забираете у нас людей». А эффект от пантов точно есть. На себе прочувствовал. Однажды случилось так, что я просто не смог выйти из машины — грыжа позвоночника. В больнице меня сразу отправили на операцию. Но я выбрал Алтай. Два курса ванн — пока здоров.
Граминский рассказывает, что еще в прошлом году 80% пантов компания экспортировала за границу. Преимущественно в Южную Корею. Но сегодня вывоз рогов законодательно запрещен, поставлять можно только продукцию из них. Корейцы приезжали на Алтай, предлагали установить оборудование для производства порошка, готовы были забирать кровь. Но владельцы фермы им отказали. «Почему? Патриотизм, что ли, взыграл, понимаете», — улыбается Граминский.
То, что живет на крыше
До 2014 года основатель компании Koffer Павел Лебедев занимался оптовыми и розничными продажами допоборудования для автомобилей. Дело шло хорошо, но Лебедев мечтал о собственном производстве. Он хотел делать очень качественные автомобильные багажники, сравнимые по характеристикам с продукцией мировых лидеров Thule и Montblanc. Толчком к открытию предприятия стало катастрофическое падение рубля и конфликт с Украиной. Цены на иностранные комплектующие взлетели, продажи сжались почти до нуля.
Начал Лебедев с того, в чем разбирался — с автоэлектроники. Первым продуктом стали смарт-адаптеры — устройства, продающиеся вместе с фаркопом и позволяющие корректно передавать сигнал на прицепы. «В 2018 году наша компания выпустила такой объем продукции и заключила такое количество соглашений, что я могу с уверенностью сказать — в России на шести из десяти автомобилей с фаркопом стоит наша электрика», — констатирует Павел Лебедев.
Вторым направлением Koffer стали автобагажники. В пиковый месяц компания производит их по 2,5 тыс. штук. Она имеет в портфеле несколько фирм, которые продают боксы под своим брендом, контрактное производство в Санкт-Петербурге, сборочную линию в Москве, Алма-Ате. А начиналось все с завода в Катав-Ивановске (Челябинская область), который вот-вот должен был умереть. В первые годы в производство было вложено около 15 млн рублей. Деньги шли на закупку сырья и ремонт оборудования (он требовался постоянно). А еще Лебедев купил рабочим новую красивую форму, и через несколько месяцев они сами начали красить стены и выбрасывать хлам.
— На рынке багажников нам приходится боротьcя с монстрами, — комментирует Павел Лебедев. — У той же шведской Thule выручка в 2018 году составила почти 700 млн долларов. И, как ни странно, в этом есть свои плюсы. Даже если мы отберем у этих фирм 200 или 300 млн рублей, они этого почти не заметят. Наше преимущество в том, что они на нас не обращают никакого внимания, зато мы за ними пристально следим, изучаем технологии, которыми они пользуются, и применяем их на своих предприятиях, сокращая себестоимость. Тем самым выпускаем более интересный продукт — относительно недорогой, но сопоставимого качества.
Третье направление, запущенное Koffer в прошлом году, — Life Care. Речь пока идет о разработке газоанализаторов в двух форматах — носимом и стационарном.
Сегодня в штате компании работают 34 человека, она располагает тремя производственными и четырьмя сборочными площадками. Выручка Koffer в 2018-м составила 128 млн рублей, что на 40% превышает показатель 2017-го.
— Если вы спросите, рад ли я этим 40%, отвечу — никому бы такого не пожелал, — подытоживает Лебедев. — Это критическая нагрузка на компанию, оборудование и работников. Главная проблема такого быстрого роста — острый финансовый голод. Нам удалось с ним справиться во многом благодаря тому, что мы договорились с поставщиками о максимальной отсрочке, а с покупателями — о том, чтобы они оплатили продукцию заранее. Это нас здорово выручило.
ЗОЖ в долг
И последняя история — о фитнес-клубах Bright Fit. Рассказывать, как зародился этот бизнес, с какими сложностями его основателям пришлось столкнуться, в этот раз мы не будем. Не потому что нам не хочется, а потому что для самой компании будущее, похоже, куда важнее прошлого.
Констатируем: сегодня екатеринбургская сеть — это 14 действующих залов, она присутствует в пяти городах, ее клиентская база насчитывает 34 тыс. человек. В Bright Fit полагают, что в ближайшие пять лет рынок фитнеса будет поделен между крупнейшими игроками. И уральская компания страстно желает оказаться в их числе. А для этого надо активно расти, открывать клубы, каждый из которых стоит 40 — 100 млн рублей. Получить инвесткредит в банке на такие суммы почти невозможно: нет подходящего залога.
Все это толкнуло владельцев Bright Fit на невиданное — выпуск облигаций. Мы, признаться честно, не можем припомнить другого случая, когда региональная фирма, работающая в сфере услуг, решилась бы выйти на публичный долговой рынок.
В фитнес-индустрии — это точно прецедент.
Объем размещения составил 220 млн рублей. Срок — десять лет. По состоянию на середину июня больше 200 миллионов выбрано. В целом облигационная программа компании простирается на 30 лет, ее размер — 1,5 млрд рублей.
Еще один способ быстро расти — франшиза, полагают в Bright Fit. Под ней они подразумевают не только вывеску, брендбук и стопку регламентов, но CRM, ИТ-систему управления клубом, операционное сопровождение продаж, маркетинга и фитнес-департамента.
— Почему мы считаем, что франшизу будут покупать? — комментирует заместитель генерального директора по развитию Bright Fit Вячеслав Стаднийчук. — Потому что одиночный клуб не может нанять коммерческого директора, фитнес-директора, директора по маркетингу и ИT. Ему не удастся написать и даже интегрировать уже присутствующий на рынке софт. В скором времени такие залы станут неконкурентоспособными. Их выживание — утопия.
