По соцсетям пошел гулять шутливый опрос: «Кто запустил цифровую трансформацию в вашей компании? Варианты ответов: генеральный директор (СЕО), операционный директор (СОО), COVID-19». За последний месяц из-за ограничений в передвижении компании разных профилей вынужденно меняли принцип коммуникаций и организации бизнеса, многие ускорили процессы автоматизации, а кто-то даже обновил ее идеологию. Что происходит в различных секторах и насколько вынужденная дистанционность изменит бизнес-процессы — тема онлайн-конференции «Антихрупкость. Как пережить идеальный шторм: вынужденная цифровая трансформация», организованной Московской школой управления Сколково.
Прыжок в онлайн
Проректор по академическим и образовательным вопросам Московской школы управления Сколково, профессор IESE Business School Евгений Каганер делит ранее принятые стратегии российских компаний в отношении цифровой трансформации по степени безотлагательности: «Одни реализовывали глубокую фундаментальную трансформацию, вторые отдавали дань моде, делали очень интересные вещи, но зачастую факультативно. События последнего месяца кардинальным образом поменяли чувство безотлагательности».
На этом фоне возник очередной хайп исключительной эффективности удаленных коммуникаций. Однако на практике все значительно сложнее.
— Мне кажется, цифровизация затронула в большей степени сферу управления и потребительский сектор, — делится наблюдениями глава Mastercard в России Алексей Малиновский. — Реальный сектор остановился, например выпуск автомобилей, или остался в режиме непрерывного производства. И им сейчас не до мгновенной цифровизации, да и непонятно, что можно сделать на горизонте одной-двух недель.
Для значительной части секторов, в частности финансовой индустрии, переход на удаленный режим функционирования стал логичным продолжением ранее начатых процессов. Алексей Малиновский подтверждает это на примере своей компании:
— Наши сотрудники давно не привязаны к конкретному офису, они все мобильны, процессы оцифрованы. Причем цифровизация не означает, что документ, который возникает на бумаге, отсканирован и отправлен по электронной почте. Как правило, это очень глубокая привязка ко всем системам.
Логичное внедрение цифровых технологий как части общей стратегии бизнеса принято за основу в «Газпром нефти»:
— Цифровизация стала осознанным решением, которое мы приняли, исходя из нашей стратегии и экономических предпосылок в целом на рынке, — говорит руководитель дирекции по цифровой трансформации компании Андрей Белевцев.— Поэтому я не могу сказать, что сейчас мы начали искать срочно новые идеи. Да, в кризисное время ускоряется принятие решений, и мы не исключение.
По словам Андрея Белевцева, стратегия компании в области цифровой трансформации строилась не только на применении средств связи и телекоммуникации, но и на развитии компетенций по принятию решений на основе анализа данных: «И в текущей обстановке нам это помогает, потому что мы опираемся на уже созданные в компании модели, основанные на возможности собирать информацию о происходящем на производственных объектах».
Не стал неожиданностью новый вызов и для металлургического сектора. Для этой отрасли внедрение новых технологий давно вошло в разряд необходимых инструментов повышения конкурентоспособности.
— Процессы трансформации начаты не 10 марта, когда я подписал приказ о мерах по обеспечению безопасности в связи с эпидемиологической ситуацией и переходом на удаленный доступ. Мы внедрили платформу единой интегрированной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью на базе SAP S/4HANA в 2018 году. У нас в холдинге четыре предприятия, и с каждым организован удаленный доступ общения через видеоконференции. Ни одна форма отчетности, ни одно решение по оперативному управлению не нарушились, — приводит пример генеральный директор ХК «Металлоинвест» Андрей Варичев.
Параллельно, по словам Андрея Варичева, компания начала искать новые возможности дистанционного управления: «Мы увидели новые знания, в частности в области управления запасами, запустили программу трансформации учета и организации ремонтных служб».
— Практически для любой промышленной компании цифровая трансформация состоит из двух частей. Первая связана с изменением поддерживающих процессов (продажи, бэк-офис, все виды сервиса), вторая — цифровизация производств и внедрение инструментов для повышения эффективности и безопасности. Так вот движение в первой части очевидно ускорилось, — делится наблюдениями председатель правления холдинга «Сибур» Дмитрий Конов.
По его словам, последние две недели Сибур функционирует вообще без присутствия сотрудников в офисах:
— Реально ли это сделать, не имея возможности принимать управленческие решения, например, согласовывать сделки, платежи из защищенного мобильного офиса? Нет. Конечно, ускорилось количество переходов сотрудников обычного офиса на мобильный, имеющий другое техническое решение со своими нюансами. Быстрее происходит «вылечивание» от ошибок. Сильно выросла и динамика повышения уровня поддержки в системах.
Но реализация второй части стратегии, наоборот, усложнилась, говорит Дмитрий Конов:
— Делать работу по цифровизации производственных процессов, анализу данных, их оптимизации, повышать производительность какого-то участка производственной цепочки удаленно достаточно сложно.
С учетом эпидемиологической обстановки, изменения порядка работы, ограничения общения, зонирования предприятий для того, чтобы избежать риска переноса вируса от одного сотрудника к другому, очевидно — ускорить цифровизацию производственного процесса в широком смысле невозможно. Это скорее сильный тормоз.
Именно поэтому компании сейчас вынуждены пересматривать стратегии, экономические эффекты и KPI, говорит Андрей Белевцев:
— Есть проекты, которые обязательно требуют работы на производственных площадках с физическим доступом людей и с наличием подрядчиков. Конечно, такие проекты как минимум сдвигаются в сроках. Происходит настройка фокуса. В текущей ситуации нужно делать в первую очередь проекты, находящиеся в продвинутой стадии, от них зависит экономический эффект в самое ближайшее время. Стратегические долгосрочные проекты, которые компании нужны, но физически не могут быть исполнены из-за ограничения доступа к производственным площадкам, логично переносить на более поздние сроки. Безусловно, мы меняем наполнение программы по цифровизации, мы к этому готовы. Мы всегда понимали, что возможны изменения внешней и внутренней среды и старались строить адаптивную структуру.
Методичка по цифровизации
Для перехода на другой уровень цифровизации есть немало ограничений. Андрей Варичев обращает внимание на неготовность общей инфраструктуры:
— У нас в холдинге четыре предприятия на расстоянии от 30 до 170 км. Да, с каждым организован удаленный доступ общения. Но я нахожусь постоянно в движении. Поскольку самолеты не летают, я езжу на автомобиле. Часто, когда идет видеоконференция, пропадает связь, значит, я должен где-то найти точку, остановиться, войти в сеть. Все это отражается на качестве и скорости коммуникаций. Да, мы можем делать локальные решения в рамках предприятий, но для того, чтобы эти коммуникации работали качественно и мобильно, нужна инфраструктура.
Второй ограничитель удаленных коммуникаций, по мнению Алексея Малиновского, — отсутствие эмоций.
— Мой рабочий день обычно на 80% строится из разговоров с банками и достижения договоренностей. Мы находимся в том сегменте бизнеса, когда результат твоего труда — договоренности. Они совершаются в удаленном режиме, но фиксируется это все таким важным моментом, как рукопожатие в конце встречи. Вот с цифровым рукопожатием пока не очень здорово. И поэтому мы сейчас в большей степени психологически страдаем от отсутствия встреч с партнерами и коллегами по бизнесу.
Третья сложность — перевод персонала на новые принципы организации работы. Опытом делится Дмитрий Конов:
— В первую рабочую неделю все сотрудники потеряны, нам нужно их вовлечь. На уровне правления мы общаемся между собой по внутреннему Skype два раза в неделю — вечер понедельника и вечер четверга. Мы распределили полномочия между нижестоящими руководителями, каждый из них должен знать, кто находится в его круге ответственности, ежедневно собирать сотрудников на видеоконференцию, если сотрудник не может присутствовать, он должен иметь возможность оставить комментарий или отзыв. В течение недели каждый день с утра 15 минут мы обсуждаем новые установки, делимся информацией, а каждую неделю завершаем результирующим обзором. И в течение недели руководитель должен сделать звонок один на один каждому из входящих в его круг сотрудников.
Мы поняли, что важно иметь каналы коммуникаций, куда сотрудник может обратиться, если ему не хватает информации или нужна техподдержка.
Казалось бы, эти гипотезы отработаны, а через две недели появилась другая задача. Люди уже вовлечены, но все перенапряжены. Так как на работу ездить не нужно, рабочий день начинается раньше, а заканчивается позже. И в этот момент мы принимаем техническое решение — отключаем вторую половину дня вторника и пятницы в календаре, пытаемся оставить это время на выбор сотрудников.
Кроме того, мы сделали онлайн-конференции с членами правления два раза в неделю по разным темам, и все сотрудники имеют возможность подключиться. Например, во время первой большой конференции мы рассказывали компании в целом о том, что происходит, что мы собираемся делать и почему. У нас в компании работает 21 тыс. человек, из них 16 тысяч — это сменный персонал, естественно, часть из них не могла присутствовать, потому что люди были на рабочих местах. Подключились к чату 5 тыс. человек.
По словам Андрея Белевцева, для его компании настройка работы удаленных каналов для команды также стала определенным вызовом.
— Когда мы входим в офис, у нас уже сформированы общепринятые практики, может быть, какие-то из них не регламентированы, но их уже никому не нужно объяснять. А сейчас это нужно делать. Мы сделали специальную корпоративную методичку по удаленной работе для распределенных команд. Например, мы поняли, что следует сформулировать правила организации рабочего дня. Мы установили рекомендуемые границы рабочего дня, сказали, на какое время внутри этих границ мы рекомендуем назначать встречи, на какое время встречи назначать не стоит. Мы рекомендовали людям не забывать о том, что у них есть рабочий день, они идут на удаленную, но работу. Поэтому нужно соответствующим образом одеться, обустроить рабочее место. А в какой-то момент рабочий день должен закончиться, и человек должен с этого рабочего места уйти.
Стирая границы
Безусловно, период работы компаний в новых условиях приведет к поиску новых решений с учетом накопленного опыта.
Андрей Варичев видит два вектора изменений: «Во-первых, мы задумываемся о качестве коммуникаций, и в частности, о проведения мозговых штурмов. Нынешняя система диалогов через видеоконференции исключает активные споры. Эмоции не передаются. Во-вторых, я думаю, что все руководители очень взвешенно посмотрят на численность и производительность персонала. Закончится режим ограничений, мы вернемся в офис и задумаемся, довольны ли мы результатами работы наших сотрудников? Уверены ли мы, что они продуктивно отработали весь этот период, не превратилась ли коронавирусная история в дополнительный отпуск? И тогда мы подойдем к необходимости развития культуры учета рабочего времени и распределения нагрузки сотрудников.
Дмитрий Конов полагает, что сейчас, скорее, время ставить вопросы:
— Большинство российских предприятий, в том числе входящих в крупные холдинги, имеют производство, аппарат управления и корпоративный центр региональной компании. Ускоренное внедрение удаленного доступа и жесткое разворачивание этих систем дают основание задуматься, а стоит ли применять и дальше этот подход. Возможно, мы должны гораздо больше сдвигаться в непосредственное производство, а управление будет удаленное, в том числе целый уровень управленцев на местах окажется невостребованным.
О тотальном переходе из оффлайна в онлайн говорить сегодня нет необходимости.
— Дихотомия — неправильный подход, — заключает Евгений Каганер. — Самоизоляция и переход на удаленный режим работы еще раз показали, что цифровизация — это про то, как мир цифровой и мир физический сливаются. Между ними исчезает граница. И думать нужно именно в этом направлении. Мы проживаем с вами гигантский эксперимент. Десятки миллионов человек вынуждены использовать новые сервисы, и это кардинальным образом снизит присущую человеку инертность в использовании нововведений. Возможно, они станут мгновенными. Станут ли они необратимыми? Вопрос открыт. Главное — у нас есть возможность использовать результаты этого эксперимента, и подумать о том, что может поменяться в нашем бизнесе.
