- Я решил своей девушке сделать оригинальное предложение руки и сердца. Мы оба — любители городских квестов, и я подумал, что хорошо бы сделать предложение в таком формате. Но оказалось, на рынке решений нет. Я попросил своих друзей, с которыми в то время учился в университете ИТМО, помочь мне сделать мобильное приложение. Мы так увлеклись этой работой, что вскоре поняли, что нащупали рынок. Мы сделали пивот (разворот бизнес-модели. — Ред.) и ушли на рынок онлайн-экскурсий, потому что рынок квестов оказался не таким большим. В результате предложение я сделал не таким оригинальным способом, но моя супруга стала музой нашего проекта, — рассказывает историю своего стартапа сооснователь маркетплейса аудиоэкскурсий Surprise Me Александр Головатый.
Личная история подтолкнула к проекту и Евгения Клочихина, создавшего платформу Sheeva.AI.:
— Мы с женой переехали в США и ехали к доктору, сильно опаздывали на прием, встали на парковке, я очень долго проводил оплату: дойти до столбика, оплатить, взять чек, положить его обратно в машину. Тогда я спросил своего брата-инженера встраиваемых систем в России: а можно сделать в этой ситуации так, чтобы я припарковался и ушел? В итоге появилась мобильная платформа, которая автоматизирует весь процесс управления автомобилем в городе.
— Семьи моих знакомых жаловались на отсутствие в продаже качественных подгузников по приемлемой цене, — рассказывает сооснователь NappyClub Антон Ануфриев. — Мы изучили рынок, поняли, что нужны нестандартные решения, и пришли к выводу, что таким решением будет продажа онлайн по модели D2C, без посредников, от завода до конечного потребителя.
В рамках исследовательского проекта АЦ «Эксперт» таких историй довольно много (см. «Какие университеты выращивают предпринимателей новой экономики»). Как оно показало, рождению идей способствуют чутье на тренды, умение сочетать компетенции, отсутствие времени и счастливый случай.
Поймать тренд и удачу
Игорь Ворошилов учился по программе обмена в Токио и однажды зашел в парикмахерскую, которую нашел на Google-картах. Ему так понравился сервис, что он стал всем рекомендовать эту парикмахерскую, и она начала набирать клиентов:
«Я подумал, что можно использовать особенность японской культуры социальных сетей, и так мы вышли на создание LikePay — это сервис для промоушена малого бизнеса методом сарафанного радио через социальные сети».
Константин Масленников создает HereYouGo — платформу в США для совместного владения беспилотными машинами: «Это большой тренд в Кремниевой долине. Инвесторами движет вера в то, что технология будет доступна довольно быстро. Но приобретать такие автомобили в собственность каждой семье дорого и невыгодно, поэтому мы создаем платформу, через которую люди будут покупать долю в беспилотных машинах и использовать их совместно».
Павел Ершов с партнером Никитой Навалихиным (Directual), работая в Тинькофф-банке, увидели, что цикл традиционной разработки такого динамичного банка не справляется с задачей вывода на рынок новых продуктов: «Тогда и возникла идея попробовать сделать инструмент, с помощью которого непрофессиональный программист смог бы собирать продукт.
— Я думаю, у нас проект получился, потому что другие участники рынка недооценили спрос на приложение для смарт-ТВ, — рассказывает Михаил Бакланов (Zoom TV). — У нас была компания по разработке программного обеспечения, и среди клиентов было много представителей телеком-отрасли. Мы обратили внимание на то, что, несмотря на бурное развитие технологий, процесс выбора телевизионного контента не меняется. Мы решили, что можно использовать машинное обучение для создания рекомендательного сервиса, и разработали технологию, которая позволит предлагать телезрителю из всего списка передач в записи или в прямом эфире программы и фильмы согласно его предпочтениям.
Нередко запуску инновации помогает случай. У Ильи Павленкова и его партнеров (Jetlex) было три идеи, которые базировались на машинном обучении при обработке текста. Однажды они опубликовали пост на фейсбуке, после которого к ним обратился генеральный директор одной из крупнейших бухгалтерских организаций в России и сформулировал проблему. «Мы изучили рынок и увидели, что есть перспективная задача, поскольку автоматизированная обработка первички оказалась нужна далеко не только этой компании. Директор посмотрел прототип и дал нам сумму, близкую к необходимым размерам инвестиций. Так и получился стартап Jetlex. Сейчас у нас есть продукт, который извлекает данные из бухгалтерских документов и помогает вводить их в 1С», — говорит Илья Павленков.
Андрей Никифоров (Sticker.Place; приложения для создания и отправки стикеров в соцсетях) считает, что самые интересные решения получаются на стыке экспертиз, и зачастую они самые эффективные и прорывные: «У нас хорошо слаженная команда с разными компетенциями на стыке дизайна и технологий, сейчас проект привлек несколько миллионов пользователей со всего мира и вышел на стадию окупаемости. Нашими партнерами являются крупные компании, такие как Microsoft, Samsung, Viber, мы помогаем им в сфере визуального общения при помощи различных технологических и контентных решений. Общий объем привлеченных ресурсов составил порядка 30 млн рублей».
Анатолий Шарифулин (AppFollow) увидел потребность в новациях, когда работал менеджером в компании Ostrovok.ru и ему нужно было собирать информацию о конкурентах: «Я понял, что вручную на это уходит очень много времени. Так возникла идея сделать инструмент, который помог бы мобильным разработчикам оптимизировать собственное время, потраченное на анализ данных по приложениям в App Store и Google Play». Сейчас проект Анатолия Шарифулина находится в стадии активного развития, за несколько раундов он привлек инвестиции в объеме 7 млн долларов.
Не столько деньги, сколько энергия и команда
Как показал наш опрос участников исследования, большая часть возникших таким образом гипотез тестируется за счет собственных ресурсов, а потом авторы идей начинают искать инвесторов.
— Мы инвестировали в первую очередь свои умения, знания, время, — делится опытом этого этапа Павел Ершов. — Полтора года назад один из наших клиентов, группа ПИК, имеющая инвестиционное подразделение, решила вложить деньги в наш проект.
Евгений Клочихин первые разработки также финансировал из своих денег, а потом инвестиции пришли от бизнес-ангела — акселератора из США. Общий объем привлеченных инвестиций с учетом предстоящего раунда составит несколько миллионов долларов.
Впрочем, многие участники нашего исследования вовсе не рассматривают привлечение инвестиций как обязательный элемент успешности технологического проекта.
В этом, в частности, убежден Владислав Криштоп (креативная среда Konstruktor для представления идей и продуктов мировому сообществу, поиска и взаимодействия с единомышленниками и привлечения средств): «Сами мы весь проект сделали без привлечения внешних инвестиций вообще, и так мы развиваемся более двадцати лет. По состоянию на 2016 год компания оценивается в 2 млрд долларов. Я считаю, что привлечение инвестиций не надо ставить целью. Технологические стартапы можно создавать постепенно за счет реализации своих талантов и только при крайней необходимости привлекать финансирование».
Один из создателей первого в мире настольного кондиционера Evapolar и других проектов Владимир Левитин также не согласен с тем, что предпринимательство сразу требует инвестиций: «Лучшие бизнесы были начаты с нуля. Мой личный опыт и многие сотни проектов, которые я видел, подтверждают это правило. Деньги позволяют масштабировать бизнес, но для создания основы нужны только энергия и творческий подход основателя. Умение тестировать идеи бесплатно, быстро итерировать, дешево прототипировать — hard-skills предпринимателя».
При этом почти все респонденты указывают на способность основателя собрать команду как главный фактор успешности проекта. «Очень важно обращать внимание на формирование команды, — подчеркивает Владислав Криштоп. — Как правило, многие стартапы создаются с друзьями, но не всегда близкие друзья большие профессионалы, это, по моему убеждению, типичная ошибка основателей».
Важно, чтобы у основателей проекта были разные компетенции, считает Константин Масленников: «Как правило, команда основателей в Кремниевой долине состоит из двух людей, которые обладают разными навыками. Это своего рода стандарт Кремниевой долины». В правильности этого тезиса убедился Антон Ануфриев: «Я думаю, наш проект получился прежде всего благодаря команде. У моего партнера и генерального директора компании Романа был большой предпринимательский опыт, в том числе в электронной коммерции. А я благодаря работе в инвестиционной сфере видел множество других стартапов, их сильные и слабые стороны, и понимал, с какими сложностями можно столкнуться. Поэтому многие важные элементы были изначально уже заложены в ДНК бизнеса».
При этом, по мнению Ильи Павленкова, состав команды должен придерживаться общих принципов: «Прежде всего это терпимость к неудачам. Неудачи — это неизбежность в стартапе. Всегда что-то идет не так, как запланировано. Нужно уметь смотреть на это рационально, без паники и эмоций, а просто продумывать следующие шаги». Анатолий Шарифулин тоже ставит в приоритет умение справляться с трудностями:
«А они возникают постоянно. В нашем случае оказалось непросто собрать команду. На начальном этапе у нас было три основателя, в 2016 году уже десять человек персонала, когда мы подняли Seed-раунд, у нас было сорок сотрудников, а сейчас под семьдесят, и все мы работаем удаленно. Сейчас мы выходим на новый раунд привлечения инвестиций, и, наверное, число сотрудников увеличится до ста. И на каждом этапе нам приходилось ломать устоявшиеся процессы, выстраивать коммуникации внутри».
Учиться на своих ошибках
Нередко основателей технологичных проектов губит слишком большая увлеченность идеей, предупреждает Константин Масленников: «Технологичный стартап всегда нужно делать с прицелом не на саму идею, а на того, кто будет пользоваться продуктом. Многими основателями движет вдохновение, но часто оказывается, что продукт их вдохновения никто не покупает. Очень много компаний создавались на раздутых ожиданиях и мечтах, и в итоге они ничего не создавали, а просто теряли деньги».
Запастить терпением участники исследования советуют всем новичкам, вступившим на путь технологического предпринимательства. «Когда я основал свою первую компанию в 2007 году, был уверен, что через год стану долларовым миллионером, — подтверждает своим примером этот тезис Павел Ершов. — Но в технологическом предпринимательстве все сложнее. Кроме глубокого знания предмета, на основе которого ты строишь проект, придется разобраться, как строится управление персоналом, как создается мотивация, придется потратить время на освоение базовых понятий (к примеру, как функционируют финансы), освоить навыки планирования. Я до сих пор все время чему-то учусь, мне кажется, чем больше я погружаюсь в проект, тем больше требуется знаний».
Владимир Левитин относит умение учиться к разряду ключевых качеств технологичного предпринимателя, причем учиться нужно эффективно:
— Нас в университетах и школах настраивали на следующий подход: долго-долго учимся, потом попробуем, ошибаемся, долго плачем. В предпринимательстве и в целом в современном быстро меняющемся мире такой подход не работает. Это культура, которую нужно из себя изживать как можно раньше. Постоянно делать ошибки и очень-очень быстро их исправлять должно стать нормальным, а потом и единственно верным способом обучения. Чем больше ошибок и выводов ты делаешь в единицу времени, тем быстрее ты движешься. Первые год-два будут посвящены простому разбиванию лица о классические мелкие ошибки, но через некоторое время появляется ощущение, что нужно делать, что нельзя делать и как быстро проверить результат. Это называется итеративным подходом, которого нужно придерживаться в бизнесе.
И этот тезис разделяют многие основатели. Михаил Бакланов рассматривает изменение отношения общества к ошибкам как один из факторов развития инновационной экономики: «Мне кажется, что очень важно воспитывать толерантность к ошибкам, потому что в технологичном предпринимательстве ошибки случаются постоянно. У нас же есть некоторая боязнь ошибиться, показаться неудачником, это, наверное, часть исторического наследия».
По мнению Андрея Бадмаева (развивает вместе с партнером Наташей Флокси проект Cerevrum в области иммерсивного обучения персонала компаний), запуск технологического проекта отличается от обычного бизнеса, потому что основатель стартапа все время находится в напряжении из-за необходимости выбора: «С одной стороны, он должен верить в свою идею до конца, с другой — ему необходимо видеть сигналы рынка, когда нужно остановиться и что-то кардинально менять. Никто никогда не скажет тебе, где эта точка. Один может потратить массу времени и ресурсов, людей завлечь, но на самом деле его идея окажется невостребованной рынком. Другой, недостаточно веривший в свою идею предприниматель, может получить несколько формальных подтверждений, что рынку его продукт не нужен, и закрыть его. А третий еще бы дожал, дотерпел, и у него бы выстрелило. Этот баланс сложно поймать, но успеха добивается именно тот, кто все-таки его нашел».
Реакция на весенний коронакризис
Очевидно, технологичные предприниматели, обладая такими качествами, менее драматично, чем остальной бизнес, прошли весенний коронакризис, а в некоторых случаях получили еще и новый импульс для своих проектов. Изменение моделей организации труда для этого сектора экономики не стало таким болезненным, как для большинства бизнесов. Анатолий Шарифулин, к примеру, изначально выстраивал работу команды на удаленном принципе: «Именно поэтому мы получили определенное преимущество в кризис, вызванный COVID-19. Сейчас многие компании вынуждены перейти на удаленный формат, а мы именно таким образом строили модель, у нас все сотрудники были в разных городах и странах».
Павел Ершов по этой же причине не почувствовал провала в текущей деятельности из-за введения жестких ограничений в апреле — мае: «У нас и так был достаточно высокий уровень удаленного распределения команды, поэтому в условиях карантина мы не увидели сбоев в бизнес-процессах. Потенциальные клиенты, наоборот, стали более активны, потому что кризис подтолкнул людей учиться. А так как сейчас low-code или no-code вышли на стадию развития, выросла прослойка людей, желающих учиться этой технологии. И поэтому COVID для нашего рынка пошел, скорее, в плюс».
Сервис Владислава Криштопа из-за коронакризиса тоже стал более востребованным. «Многие люди в условиях карантина начали задумываться о том, чтобы что-то поменять в своей жизни, и начали искать потенциал для развития, а наша платформа позволяет это сделать в удаленном режиме. И я считаю, что у нас, наоборот, проект после пандемии будет только расти», — говорит он.
Несущественно повлиял COVID-19 и на реализацию планов Константина Масленникова, встречи и общение продолжаются, просто многие перешли в Zoom: «В наибольшей степени ограничения, связанные с пандемией, повлияли на большие действующие бизнесы. Понятно, что в такой ситуации очень сложно управлять заводом с числом сотрудников десять тысяч человек. У стартапов на начальной стадии идет процесс построения модели, доработки партнерств, и в этом отношении изоляция и карантин нам не помеха. Мы продолжаем работать с командой удаленно. Для разработок на рынке беспилотных автомобилей нынешняя ситуация в чем-то даже хороша: если бы не было COVID-19, мы бы уже наблюдали более агрессивную конкуренцию со стороны китайских компаний».
Преимущество получил и проект Антона Ануфриева: «В период двухмесячного карантина в России, когда многие бизнесы столкнулись с проблемами, у нас, наоборот, росли продажи, появилось много новых потребителей, которые впервые начали заказывать товары онлайн, и у многих выработалась привычка. Если в феврале оборот был 23 млн рублей, то за май составил уже 33 миллиона. И сейчас как раз хороший момент для нового витка развития».
Илья Павленков отмечает стремительный рост числа клиентов именно во время пандемии. С января этого года в его компанию каждый месяц приходит около 50 новых платящих клиентов, и это при том, что компания почти не тратила деньги на маркетинг: «Мы связываем это с тем, что многие начали переводить бухгалтерию на дистанционный режим и им потребовался функционал удаленной загрузки и обработки документов».
Впрочем, для определенных отраслей ограничения, связанные с коронавирусом, все-таки стали тормозом для развития.
В частности, это сильно подкосило темп реализации проекта Ильи Ворошилова: «Мы начинали расти очень хорошо в январе-феврале, перед коронавирусом. Но с апреля в Японии было введено чрезвычайное положение, и все сервисные компании были просто закрыты. А наш бизнес завязан на кафе, ресторанах и других сервисных компаниях, поэтому планы развития мы связываем с их открытием».
Но выработанная привычка не пасовать перед трудностями вытаскивает фаундеров. Александр Головатый столкнулся с закономерным спадом в связи с обрушением туристического рынка. Но его команда сразу же начала тестировать новые решения и на территории Европы делать очень быстрый разворот на внутренние туристические потоки: «Люди по своим странам все равно путешествуют, и мы переформатировали продукт с учетом потребностей внутреннего туриста. Второе направление трансформации — создание онлайн-экскурсий. В нашем приложении человек может в панорамах Google Street View в сопровождении аудиогида “ходить” по улицам городов и слушать истории».
Пандемия притормозила и проект Cerevrum, делится Андрей Бадмаев. Корпоративные клиенты пока не понимают, как будет работать их персонал, не могут просчитать его загрузку. Но основатели проекта тоже нашли новый поворот: «Мы сейчас получаем большое количество запросов на обучение на компьютерах и мобильных телефонах. Мы уже подготовили четыре сделки с достаточно крупными корпоративными клиентами. Это подтолкнуло нас начать разрабатывать продукт для web/mobile-платформ.
И речь идет не только об обучении сотрудников навыкам продаж. Сейчас стартует наш совместный эксперимент с международной школой английского языка, мы отрабатываем практику использования диалоговой интерактивной симуляции для улучшения разговорной практики учеников».
Евгений Клочихин связывает специфичную реакцию инновационного бизнеса на кризис с особенностями проектов, построенных на внедрении инноваций: «Технологическое предпринимательство опирается на долгосрочное планирование, потому что технология создается не за месяц и не за два. Горизонт планирования абсолютно другой.
Да, этот год лично для нас выдался тяжелым, но планирование при этом не остановилось. Для нас COVID в целом дал даже позитивный эффект, потому что люди в больших компаниях отложили свои операционные задачи и обратили больше внимания на стратегические проекты. Наши заказчики, автомобильные заводы, встали, у них появилось время, чтобы подумать: а для чего нужны инновации?».
О, новый мир
В целом в мире структура экономики после пандемии изменится, деньги сейчас еще с большей интенсивностью потекут в технологическую сферу, убежден Владислав Криштоп: «Это связано с настроениями потребителей. Многие люди еще очень долго будут опасаться активно общаться и контактировать. Но потребность в услугах останется, и, чтобы удовлетворить этот запрос, нужны будут технологии, причем в разных индустриях. Это большой долгосрочный тренд и огромное поле для технологического предпринимательства. На мой взгляд, в новой стратегической повестке в России нужны люди, которые будут создавать продукты на основе новых идей».
Возможно, именно сейчас стоит начать искать новые решения везде и во всем, считает Андрей Никифоров: «Скорость внедрения новых продуктов стала невероятной. Все больше будет появляться технологий для удовлетворения различных потребностей людей».
— Трудности, связанные с коронакризисом, — явление временное, — убежден Анатолий Шарифулин. — В целом запрос на технологические новации вырастет, очень сильно изменятся многие индустрии и сферы. Прежде всего изменится система образования, здравоохранения. Многие рутинные процессы потребуют оцифровки. И лично я готов участвовать в этом тренде. Так как я сам пришел из индустрии мобильной разработки приложений, я бы хотел многое изменить. Если мы поможем каждому разработчику игры или приложения стать эффективнее, будем считать, что мы свою миссию выполнили.
