«В кредитовании ценовая конкуренция отходит на второй план. Нам предстоит соревноваться в умении сделать персональное предложение с учетом поведенческих привычек клиента»
— Антон Юрьевич, как пандемия и кризис повлияли на траекторию развития банковского бизнеса?
— За прошедший год сильно изменилось поведение потребителя. Ощутив снижение доходов, люди стали внимательнее подходить к управлению своим бюджетом. И мы видим, что доля финансовых услуг в расходах населения сократилась.
В свою очередь банки меняют бизнес-модель: они все больше фокусируются на информационных технологиях, дистанционном обслуживании и персональных коммуникациях с клиентом.
Сегодня основная борьба между банками идет за транзакционные операции клиента: те ежедневные платежи, которые он проводит через мобильный банк и по дебетовым картам. Конкуренция идет достаточно агрессивно, ведь потребитель за последние два года очень хорошо распробовал, что такое кешбэк и как работает бонус. Успеха добьется тот, кто сделает предложение клиенту быстрее и проще. Нам предстоит научиться встраивать финансовый сервис в обычный ритм жизни человека. И это очень серьезный вызов для банковской индустрии.
Банки всегда хотели формировать клиентский опыт, взаимодействовать с клиентами напрямую, но, по моим ощущениям, в ближайшие года три банкам придется договариваться с ключевыми игроками, работающими на конечные потребности людей. Уже сейчас банки основной упор делают на партнерские программы. Мы в УБРиР постоянно ищем новые сервисы и компании, которые бы закрывали конечную потребность людей.
Довольно скоро все, что мы делаем в обычной жизни, будет переведено во front-line, а банку в этой конструкции отводится второстепенная роль. Этот тренд будет нарастать, и мы увидим достаточно четкую сегментацию. Лидеры будут строить собственные маркетплейсы и конкурировать с ключевыми игроками. Банки меньшего размера будут интегрироваться в сервисы компаний-партнеров для того, чтобы отвечать на этот вызов.
Мы для себя в качестве фокуса выбрали интеграцию с партнерами. Приоритетные группы для нас — это розница и малый бизнес, хотя мы не отказываемся и от средних корпоративных клиентов. Будем работать с теми отраслями, которые имеют хорошее устойчивое положение.
Обеспечение технологичности и успешности маркетинговых решений при взаимодействии с клиентами требует достаточно больших инвестиций, поэтому в будущем поиск баланса между ними станет ключевой компетенцией менеджмента банков.
Конечно, банки будут и дальше зарабатывать на кредитовании. Это направление будет строиться на использовании больших данных и знаний о клиенте, которые складываются из его ежедневных операций. Ценовая конкуренция здесь отходит на второй план. Нам предстоит соревноваться в умении сделать персональное предложение в том канале, где это удобно клиенту и с учетом его поведенческих привычек. Главное, научиться делать это быстро. Если ты не научишься этого делать, то будешь терять долю рынка.
— Как будет меняться инфраструктура обслуживания, останутся ли физические офисы?
— Снижение клиентопотока в офисы — свершившийся факт. У человека сейчас на смартфоне установлены приложения двух-трех банков, в кармане — пластиковая карта, в гаджете — цифровая. Ему в меньшей степени необходима инфраструктура для совершения операций. Но никто не отменял первичную идентификацию клиента. Если банкам и регулятору удастся снять этот глобальный барьер, то этот шаг существенно изменит рынок.
С другой стороны, у клиентов остается потребность в консультациях. Мы видим этот запрос при работе со сложными инвестиционными продуктами и ипотекой. Кроме того, мы стоим на пороге развития частных пенсионных программ. Сочетание низких ставок и доступности фондового рынка подтолкнет людей к решению самостоятельно формировать будущую пенсию. И, конечно, управление этим портфелем потребует времени, квалификации и помощи.
Поэтому банковская сеть все больше будет двигаться в область консалтинга.
