Банковская розница все последние годы служит драйвером индустрии финансовых услуг. Как сегмент переживает санкционный кризис, какие тренды закладываются на долгосрочную перспективу, «Эксперт-Уралу» рассказал руководитель департамента розничного бизнеса УБРиР Сергей Миловский.
Режим стресс-тестирования
— Как банковская система прошла стрессовый период, характерный для начальной стадии экономического спада?
— Этот период стал серьезнейшим вызовом для всего банковского рынка, но финансовая система в целом оказалась достаточно стрессоустойчива. Банк России очень оперативно поднял ключевую ставку до 20%, позволив избежать паники среди вкладчиков, и реагировал на новые вызовы.
Помимо удара по экономической составляющей в виде мгновенно выросших ставок, банковская система встретила еще целый ряд негативных внешних факторов: резкое сокращение кредитования и беспрецедентное санкционное давление, уход с рынка международных платежных систем, радикальное сокращение трансграничных переводов, рынка инвестиций. Для значимого количества игроков вызовом стало еще и удаление мобильных приложений из Apple Store и Google Play.
К счастью, экономический спад оказался не столь выраженным, как можно было предположить, и замедление темпов инфляции также произошло существенно быстрее. ЦБ смог достаточно быстро снижать ключевую ставку, что восстановило спрос на кредитование, а Национальная система платежных карт практически обеспечила для населения незаметность ухода с рынка VISA и MasterCard. Финансовая система РФ успешно выстояла.
УБРиР во всех аспектах смог использовать кризис как новую возможность. Мы очень быстро адаптировались к новым реалиям рынка. Нам удалось не только сохранить действующих вкладчиков, но и существенно нарастить портфель пассивов, привлечь огромное количество новых клиентов и быстро восстановить кредитование.
— Какие факторы сыграли наибольшую роль в охлаждении спроса на кредитование в первые месяцы кризиса?
— Во-первых, сокращение реальных доходов заемщиков на фоне резкого роста ставок. Люди стали намного критичнее оценивать свои возможности и отказываться от крупных покупок. Во-вторых, пересмотр риск-стратегий. Для нас крайне важно сохранять качественный кредитный портфель, и первое время с начала кризиса мы предоставляли кредиты только клиентам с наилучшим риск-профилем.
Вместе с этим, уже к середине весны мы смягчили строгость в принятии решений и полностью поменяли всю линейку потребительских кредитов, сделав ее наиболее простой и доступной для клиентов. К примеру, теперь вы можете сильно снизить свою ставку, если активно пользуетесь картой УБРиР. А на фоне динамичного снижения ставок и возвращения спроса уже к июлю мы не только вернулись к докризисным объемам кредитования, но и побили ряд собственных исторических рекордов.
Еще более быстрыми темпами вернулся спрос на кредитные карты. За счет программы государственного субсидирования мы также смогли очень быстро восстановить объемы ипотечного кредитования.
Быстро и бесшовно
— После того, как Банк России временно ограничил уровень эквайринговой комиссии банков одним процентом, кешбэки начали уходить из продуктовых линеек. Как думаете, они вернутся по мере снятия ограничений?
— Выгода, получаемая клиентами в виде кешбэка во всех банках примерно одинакова. Различна только маркетинговая упаковка, которая зависит от креативности того или иного банка. Конкуренция же переместилась в другую плоскость, связанную с простотой и выгодностью всей продуктово-сервисной экосистемы банка. Это касается клиентского опыта оформления продуктов и сервисов в любом канале, простоты и нативности мобильного банка, включая любые виды платежей, переводов, накопительных продуктов и т.д. Чтобы успешно конкурировать, надо предлагать еще что-то сверху, чтобы заинтересовать клиента. Именно поэтому ведущие игроки столь активно занимаются коллаборациями с различными партнерами, интегрируя небанковские сервисы и услуги в свои экосистемы, или наоборот. И мы здесь не исключение.
— А как УБРиР позиционирует свои конкурентные преимущества в розничном сегменте?
— Мы предлагаем клиентам весь спектр розничных банковских продуктов, но придерживаемся принципа Парето: фокусируемся на 20% продуктах и сервисах, которые актуальны для 80% граждан нашей страны. При этом стараемся сделать эти 20% много лучше, чем все остальные банки.
Одна из наших сильнейших сторон — удобный и выгодный сервис повседневного банкинга. Клиентский опыт использования мобильного банка по ряду рыночных исследований (Markswebb, Retail Finance Awards, CX Word Awards) входит в число лучших на рынке, а дебетовые и кредитные карты отличаются выгодностью, простотой получения и прозрачностью тарифов. Получить нашу дебетовую или кредитную карту можно в цифровом виде, или в офисе мгновенно, или максимум на следующий день службой курьерской доставки банка. Это действительно очень удобно, и находит позитивную рыночную оценку: как я говорил, наша база активных клиентов постоянно увеличивается. Я могу привести еще много таких примеров, но ключевое наше преимущество не в конкретном продукте или сервисе, а в модели управления.
Мы достаточно компактная компания, к тому же опирающаяся на очень жесткие принципы производства и принципы agile, наша скорость изменений гораздо выше, чем у крупнейших игроков, с которыми мы конкурируем. Мы можем намного быстрее подстраиваться под изменения рынка и клиентских потребностей.
— Ковидный кризис сильно подтолкнул банки к развитию дистанционных каналов. Этот тренд закрепился окончательно?
— Цифровая революция в российской банковской рознице началась задолго до ковидного кризиса, люди уже давно привыкли совершать почти все финансовые операции в дистанционных каналах. Сейчас представить себе банковский ритейл без цифрового опыта просто невозможно. Коронавирусные ограничения только вынудили переключиться на цифровые каналы оставшуюся часть консервативных клиентов.
Тем не менее, помимо цифровых сервисов мы продолжаем развивать физическую сеть отделений, контакт-центр, службу доставки. Несмотря на тотальное доминирование мобильного банка, клиенты хотят получать сервис во всех доступных каналах.
И важно, чтобы все они, как цифровые, так и физические, работали как единая система, — быстро и бесшовно.
Кстати, о слаженности работы каналов.
В мартовскую волну высоких ставок мы встретили почти шестикратный рост клиентского потока во всех каналах одновременно, в режиме реального времени испытав полноценное стресс-тестирование всей системы. Буквально в режиме онлайн были вынуждены запускать многие изменения, связанные с технологиями, моделями обслуживания и режимом омниканальности. За несколько недель сделали то, что планировали реализовывать в течение полугода. Поэтому для нас этот кризис стал сильнейшим катализатором изменений.
— Одно из следствий санкционного противостояния — мобильные приложения подсанкционных банков удаляются из Google Play и App Store. Можно ли ожидать разворота интереса к интернет-версиям?
— Рынок в полной мере оценил сложившийся в мире цифровой диктат крупнейших онлайн-сторов. Даже неподсанкционные банки не могут чувствовать себя в безопасности, ведь удаление приложения может произойти в любой момент. Все, чьи приложения были удалены, пытаются найти какие-то решения, в большинстве своем временные. Благодаря открытости платформы ситуация для Android, конечно, проще, так как есть альтернативные способы дистрибуции приложения, но все равно для клиента это не самый удобный вариант. Единственный долгосрочно стабильный инструмент — web-версия приложений. Поэтому да, в текущих реалиях мы увидим новый цикл роста именно интернет-версий мобильных банков.
— Сейчас ситуация в экономике стабилизировалась, ставки пошли вниз. Оттока ждете? Как будет выглядеть структура сберегательного продукта?
— Спрос на сберегательные продукты стал менее эластичен по цене, и со снижением ставок почти все наши клиенты пролонгировали свои депозиты. Более того, мы продолжаем привлекать большое количество новых для банка клиентов, чему очень рады. Я не думаю, что в ближайшее время будут какие-то структурные изменения паттернов поведения держателей депозитов, но прогнозирую рост популярности накопительных счетов, которые особенно удобны для клиентов. Также мы отмечаем рост спроса на комбинированные продукты, предполагающие размещение части средств на депозите, в частности инвестиционные инструменты.
Это касается поведения обычных людей. Среди состоятельных клиентов, разумеется, палитра инструментов размещения более широкая.
Скорость и транспарентность
— Как меняются в банке бизнес-процессы?
— Построение оптимальных бизнес-процессов является важнейшей частью конкуренции — это постоянное улучшение клиентского опыта с одной стороны и снижение себестоимости обслуживания с другой. Достигается это за счет цифровизации сервисов, роботизации процессов, повсеместного использования data science и многих других инструментов. Это постоянный и очень ресурсоемкий труд. Ведь если твой процесс стоит дороже, чем у конкурента, ты не сможешь предложить клиенту сопоставимые тарифы или вынужден будешь работать в убыток.
В УБРиР по ключевым процессам банка выстроены мониторинги, которые позволяют в постоянном режиме работать с отклонениями. Помимо этого, мы постоянно занимаемся реинжинирингом процессов, и по каждому из них есть описание целевого состояния, которое достигается в режиме проектной деятельности. К примеру, бизнес-процесс потребительского кредитования отслеживается с момента заполнения клиентом заявки до погашения кредита. Речь идет о многих десятках параметров, каждый из которых имеет свою стоимость. И все это постоянно наблюдается и оптимизируется. Так из мелочей создается большая экономика, которая абсолютно незаметна для клиентов, но в итоге выливается в повышение эффективности и возможность установления наилучших тарифов.
— В августе УБРиР провел Demo Day, что это за мероприятие и какова его цель?
— Demo Day для нас — публичный рассказ всех розничных бизнес-линий о достижениях за квартал. Это один из элементов нашей производственной модели, ключевой девиз которой — тотальная транспарентность.
Мы и ранее регулярно делали такие мероприятия, но сугубо внутри организации. Сейчас же стали достаточно уверены в себе и готовы публично делиться достижениями, а также тем, что у нас «под капотом». Разумеется, не нарушая границы коммерческой тайны.
Теперь будем это делать регулярно. Demo Day дает сумасшедшую мотивацию для наших команд, ведь нужно регулярно и публично рассказывать, чего достигло твое подразделение, что ты можешь предложить клиентам такого, чего не может рынок. То есть теперь на тебя смотрит не только руководитель с коллегами, но и клиенты, и профессиональное сообщество. При этом придется поделиться идеями, которых на рынке еще нет, и быть готовым к тому, что в следующем цикле кто-то их повторит. Чтобы удержать динамику, каждый раз нужно прыгнуть выше головы, то есть сделать лучше, чем другие.
Это радикально повышает ответственность и степень зрелости наших бизнес-лидеров. И в конечном счете это приводит к тому, что клиент получает наилучший продукт и сервис.
