Можно ли подводить первые итоги?
Борис Щербаков: Чтобы вспомнить, как все начиналось, нужно провести небольшой экскурс в прошлое. Компания Dell ведет свою историю с ранних 80-х годов. К середине десятилетия на рынок выходят первые компьютеры без специальных приложений, с примитивными играми и интерфейсом. Специалисты видят, что компьютер – отличная вещь, но для чего она существует – непонятно. У нас в стране появляются IBM-совместимые компьютеры. В это время в Америке уже возник компьютерный бум. Стоили они дорого, но потенциальных потребителей становилось все больше, требования к простоте и удобству как приобретения, так и эксплуатации компьютера формировали рынок. В 1984 году 19-летний Майкл Делл в комнате № 2713 Остинского университета построил свой первый ПК из имевшихся компонентов и, продав его кому-то из сокурсников, обнаружил, что многие хотели бы получить этот аппарат на заказ под свои требования и в заданной конфигурации. А вот услуги такой на рынке еще не было – только стандартные машины, причем весьма дорогостоящие — около 5 тыс. долларов за каждую. В СССР все, что касалось электроники, было засекречено, а в Америке уже начал формироваться рынок компонентов. И Майкл сам стал собирать и продавать нужные конфигурации персональных систем. Сначала он просто привлек к этой работе несколько человек, друзей по общежитию. Потом появились группы производства и продаж, и через несколько лет предприятие приобрело статус публичной компании.
Вячеслав Нестеров: Компания EMC была создана в 1979 году, чтобы разрабатывать оборудование для хранения больших объемов данных и управления ими. В одном из институтов Академии наук, в котором я работал тогда, стоял огромный компьютер, занимавший целую комнату. И вдруг привозят ящик, перенести который может один человек, правда, его технические параметры по меркам сегодняшнего дня были просто смешны. Умельцы из нашего отдела соединили эти два компьютера, и ПК стал работать, в частности, как терминал доступа к большой машине.
Борис Щербаков: Если сравнивать уровень развития технологий и инженерного мышления, то на тот момент, по общему признанию, он был одинаковый в СССР и США. Но у нас не было рынка, не было свободы предпринимательства. У Делла уже через четыре года (в 1988-м) получилась публичная компания, которая потом пережила не один кризис, но уже тогда ее создатель заявил: «Я хочу быть больше, чем IBM». В 2014 году компания вновь стала частной, а в 2016-м состоялось слияние с ЕМС. В третьем квартале 2017 года объединенная компания Dell EMC произвела и продала продукции больше, чем другие вендоры. Покупка EMC стала тем самым смелым шагом и главным фактором, который сделал детище Делла крупнее IBM. Правильный расчет, годы упорного труда – и вот она, стратегическая победа, реализация юношеской мечты.
Филипп Фоссе: Прошел год, как была образована Dell Technologies. Сегодня это крупнейшая частная группа компаний в сфере ИT с оборотом в 74 млрд долларов. Назову некоторые из ее достижений: свыше 140 тыс. сотрудников в 180 странах; создан многомиллиардный канал продаж Dell Technologies; осуществляются значительные инвестиции в исследования и разработки (ежегодные вложения составили 4,5 млрд долларов, а также дополнительные 100 млн долларов Dell Technologies вложила в стартапы, чья деятельность связана с искусственным интеллектом, машинным обучением, Интернетом вещей, геномикой и другими перспективными технологиями); лидирующие позиции на рынке.
Компания может похвалиться высоким уровнем удовлетворенности своих клиентов. Так, согласно опросу IDC[1], 91% клиентов Dell и EMC во всем мире согласны с тем, что компании выполнили свои обещания, данные до осуществления сделки. За первую половину налогового года мы привлекли более 10 тыс. новых клиентов, причем во многом благодаря нашим партнерам: оборот партнерского канала Dell Technologies составляет 35 млрд долларов; на этот канал приходится примерно половина доходов подразделений инфраструктурных решений и коммерческих систем.
Надо отметить, что Dell Technologies — семейство компаний, среди которых Dell EMC является поставщиком инфраструктурных решений на базе серверов, систем хранения данных, облачных технологий и конвергентных платформ, Dell – поставщиком клиентских систем для бизнеса, RSA и SecureWorks – поставщиками продуктов по обеспечению безопасности.
Насколько современные изменения в ИT-индустрии повлияли на развитие бизнеса объединенной компании, как вы видите эти изменения?
Борис Щербаков: Объединение проходит непросто, ведь человек привыкает работать в одной системе координат, в сложившемся коллективе, и вдруг ему предлагаются новые условия, новые процессы, появляются другие люди вокруг. Это всегда некомфортно и сложно. Мы проводим самое большое объединение технологических гигантов в ИT-индустрии. Прошел год, подведены первые итоги, и надо сказать, что все получилось, причем намного лучше, чем можно было бы ожидать при такой масштабной программе. А процессы объединения продолжаются и будут идти и дальше.
Вячеслав Нестеров: Естественно, что у двух компаний бизнес был организован по-разному, у каждой были свои сильные стороны. Так, у Dell бизнес основан на хорошей логистике, на строго выверенных и отлаженных операционных процессах, на цепочке поставок. Но де-факто бизнес ноутбуков и серверов является низкомаржинальным, и чтобы маржа «не съехала» до нуля, нужно все время снижать издержки и следить за эффективностью компании. Бизнес EMC, напротив, сконцентрирован на высокомаржинальных инновационных решениях; за время своей деятельности компания накопила большое количество инновационной интеллектуальной собственности и множество патентов. А на рынке корпоративных решений, где работала EMC, только использование такой собственности, представленной как своими разработками, так и разработками других компаний, приобретенных EMC, и позволяет добиться высокой маржи, эффективности и производительности.
Борис Щербаков: Есть и еще один важный момент: бизнес систем хранения данных (СХД) стал проще, когда EMC вывела на рынок СХД Symmetrix. На тот момент у этого решения не было конкурентов, это был единственный массив хранения с такими параметрами по объему памяти, производительности и устойчивости к сбоям. Все это и позволило получать высокую маржу, ведь решение покупали банки, которые заинтересованы в надежности и качестве. Весь Уолл-стрит жил на этих массивах Symmetrix, потом технологии стали доступнее, появились конкуренты, и фокус в ИТ-индустрии больше и больше стал смещаться из области «железа» в область софта.
Вячеслав Нестеров: Для того чтобы поддерживать свой продукт в конкурентном поле, уже не столько важно иметь качественное аппаратное обеспечение, сколько качественное ПО: те же параметры достигаются с помощью улучшенного софта. Я был на фабрике, где производят СХД Symmetrix, так вот, там один только шкаф стоит 2 млн. долларов. Его двое суток испытывают на устойчивость к экстремальным температурам – от минус тридцати до плюс пятидесяти градусов Цельсия, – к вибрациям и т. д. Это очень дорогостоящий способ обеспечения надежности, но есть и другие способы. Представьте себе платформу, состоящую из определенного количества «железа» и софта. И если какой-то аппаратный компонент выйдет из строя, то ПО просто исключит неисправный элемент из процесса, а пользователь даже не заметит этого.
Борис Щербаков: Сегодня для создания хорошего продукта можно взять за основу более-менее качественное «железо», а возникающие проблемы решить на программном уровне — это общемировой тренд индустрии на данный момент. Бизнес больших устройств хранения движется в эту сторону и становится низкомаржинальным. Уже невозможно вести бизнес по-старому. Низкая маржинальность становится риском для обеих компаний, и слияние представляет собой инструмент повышения эффективности бизнеса в условиях появления вызовов. Могу смело сказать: у нас разрабатывается новая модель бизнеса, прецедентов нет, и скопировать не у кого.
Вячеслав Нестеров: Приведу простой пример. Жесткий диск в свое время был очень высокотехнологичным изделием и стоил больших денег. Рынок же занимал небольшой объем, дисков выпускалось не слишком много, а их надежность обеспечивали высококачественные подшипники, двигатели и электроника. Потом разработчики подумали: почему бы не взять диски, которые стоят в несколько раз дешевле, и путем объединения их в RAID-массив за счет математических вычислений повысить надежность не каждого отдельного диска, а всей системы в целом. И теперь с помощью ПО все организовано таким образом, что в случае выхода из строя одного диска система самостоятельно переходит на новый режим работы, после чего приходит оператор и заменяет неисправный диск на новый. В результате «умные» системы помогают снижать расходы как на нижнем уровне, так и в целом.
В чем особенность российского рынка по сравнению с западным?
Филипп Фоссе: Если оценивать с позиции клиента, то потребности на разных рынках не различаются, все хотят делать больше меньшими средствами и вкладывать инвестиции в новые приложения и облачные технологии. Мы не увидели изменений в спросе на предлагаемые нашей компанией продукты и решения. Наши заказчики все так же заинтересованы в снижении затрат, в обеспечении гибкости и в том, чтобы быть готовыми к переменам. Примером может служить активное внедрение российскими заказчиками наших All-Flash СХД и конвергентных систем. Эти две тенденции мы видим в области серверной обработки и хранения данных. Некоторое отличие состоит в том, что в России мы работаем исключительно через партнерский канал. Структура рынка такова, что ключевые игроки все выполняют сами, т. е. систематизируют управление, облачные технологии, тогда как на Западе это делается разными компаниями. И еще одна особенность российского канала в том, что на нем представлены только отечественные компании, иностранных здесь нет. Это делает российский рынок отличным от других и очень интересным.
Ощущаете ли вы конкуренцию, работая с мультивендорными партнерами? И есть ли у вас направленность на моновендорных?
Филипп Фоссе: Проблема не в том, чтобы выбрать только моновендорного партнера. Проблема – в покрытии рынка. Огромная территория от Москвы до Владивостока — и говорить здесь нужно не только о географическом покрытии, но и о техническом. При выборе партнера нам важен охват рынка. Наша цель — сделать так, чтобы все регионы обширной России имели возможность получать сервисы – облачные, по хранению и т. д. Мы стремимся установить некий баланс с равномерным покрытием по всей стране. Например, в некоторых регионах Сибири нет крупных игроков на рынке, но зато там есть небольшие компании, которые способны продвигать наши продукты и решения. Значит, мы будем с ними работать. Повторюсь: наша задача — максимальное покрытие территории.
Из-за снижения маржинальности встает вопрос, можно ли заработать на чем-то еще?
Вячеслав Нестеров: EMC была одной из самых покупающих компаний: каждый год она приобретала несколько высокотехнологичных фирм-разработчиков. Это к вопросу о том, как мы можем выйти на новые уровни и где можем получить дополнительную прибыль. И сейчас одна из купленных ранее компаний в составе группы Dell Technologies занимается вопросами цифровой трансформации на основе своей платформы и делает это очень успешно. Вот вам пример, как компания развивается для того, чтобы войти в новую экономику. Есть два пути адаптации к новым реалиям: либо приобретается высокотехнологичная компания, которая еще имеет высокую маржу благодаря использованию инноваций и последних технологических достижений, либо развиваются собственные центры разработок, генерирующие интеллектуальную собственность.
Борис Щербаков: Наше развитие идет в обоих направлениях. С одной стороны, мы продолжаем приобретения и не останавливаемся — остановиться ведь невозможно, компания постоянно должна расти. С другой стороны, каждый год мы вкладываем 4,5 млрд долларов на НИОКР. Россия также является площадкой для разработки решений, например, здесь разрабатываются решения для мониторинга экологической ситуации. По территориальному охвату мы работаем на Россию, Казахстан и страны Центральной Азии. Но наш Центр разработок встроен в глобальную систему и создает продукты, используемые во всем мире.
Инновационные центры в России – насколько они интересны объединенной компании?
Вячеслав Нестеров: Мы активно следим за развитием молодых компаний. Например, на конференции Go Tech, собирающей по несколько сот стартапов каждый год, у нас есть своя номинация (//www.gotech.vc/contest/nomination/dell-emc/), в которую отбираются проекты в области Интернета вещей, разработки технологий для умного города, хранения информации, аналитики больших данных и управления данными. Мы выбираем наиболее перспективную на наш взгляд компанию, вручаем ей приз и приглашаем к партнерству. Как правило, в дальнейшем мы кооперируемся с ней в совместных проектах.
Как в компании решается вопрос набора кадров?
Вячеслав Нестеров: Мы испытываем кадровый голод. Компания нуждается в инженерах-разработчиках. Проблема в том, что после кризиса стоимость разработок существенно упала, и в Россию со всего мира бросились компании со своими заказами. Компании, которые занимаются разработкой, перегружены заказами, а кадры за два-три года вырастить невозможно. И вот идет борьба за это ограниченное количество кадровых ресурсов. Вот с этим мы и сталкиваемся, как и остальные игроки. Наша система образования не решает проблемы подготовки инженеров нужного уровня.
Борис Щербаков: Чтобы специалисту адаптироваться в компании, занимающейся разработкой, нужно 6–12 месяцев. Схема такая: прошел обучение, тренинги и стал наконец эффективным работником международного уровня. Каждый сотрудник — это инвестиция в развитие компании, довольно затратная.
Насколько тесно прошла в рамках единой компании интеграция работы с историческими партнерами Dell и EMC?
Филипп Фоссе: До слияния у компаний были как общие партнеры, так и свои — несколько сотен у EMC и тысячи у Dell. Из общих партнеров можно назвать, например, OCS, Treolan, CompTek и др.
Интерес со стороны партнерского сообщества вырос, мы это отметили. Дело в том, что объединенная компания может предложить более широкий спектр продуктов и решений. При помощи нашей партнерской программы, основанной на трех принципах — простота, предсказуемость и прибыльность, — мы можем помочь партнерам увеличить выручку, просто добавляя новые продукты в их портфель. Например, если раньше компания продавала только продукцию EMC по хранению и обработке информации, то сегодня у нее есть возможность продавать и серверные решения Dell.
Реализовались ли совместные проекты на базе объединенной компании?
Борис Щербаков: Безусловно. Некоторые клиенты были клиентами только Dell или только EMC, процесс работы с ними сложный, ведь их надо убедить перейти на продукцию объединенной компании, и мы ищем аргументы в каждом отдельном случае. Dell и EMC имели разные модели бизнеса, у Dell был клиенториентированный бизнес с фокусом на продажи, отгрузки, сроки, мониторинг складских запасов. Если бы представителю EMC сказали что-нибудь о мониторинге складских запасов, то он крайне удивился бы и не понял. Ведь у них, как рассказывал Вячеслав, один только шкаф с оборудованием и ПО стоит 2 млн долларов. А этот шкаф надо построить, отгрузить, настроить. То есть здесь иное понятийное поле, и сейчас объединенная компания выясняет, насколько разные подходы использовались в работе. Рынок высокомаржинальных систем сужается, люди уходят в сегмент стандартного взаимозаменяемого и не очень дорогого оборудования. На рынке, где EMC работала долго и с высокой маржой, появляются другие игроки, растет конкуренция. Много нового происходит на высокотехнологичном рынке, и опыт Dell, которая давно имеет дело с высококонкурентным рынком, должен помочь адаптировать модель EMC под новые реалии в рамках объединенной компании.
[1] Источник: документ IDC «Dell EMC Merger: Customer and Partner Perspectives on the One Year Anniversary» № US43024617, сентябрь 2017 г.
