Кроме того, даже образовательные стандарты устаревают быстрее, чем специалисты успевают выучиться. Между тем сегодня компании сами задают новый тренд в развитии экономики ‑ повышают привлекательность рабочих профессий. Особенно показательны в этом плане молодые, но динамично развивающиеся игроки рынка. К их числу относится ГК «ЛокоТех» ‑ крупнейшая отечественная компания в сфере железнодорожного машиностроения, которая всего за несколько лет выбилась в лидеры сервисного рынка тягового подвижного состава. В настоящее время компания обслуживает тысячи локомотивных секций по всей стране. О том, как предприятию удается пополнять свои ряды новыми сотрудниками и расширять компетенции уже имеющегося персонала, рассказывает заместитель генерального директора по персоналу и организационному развитию ГК «ЛокоТех» Наталья Плетенецкая.
‑ Наталья Александровна, ваша компания работает в 64 российских регионах из 84 существующих. Где и каких специалистов вы ищете?
‑ У нас 10 локомотиворемонтных заводов, около 90 сервисных депо, 250 точек присутствия почти во всех регионах страны, и для того, чтобы поддерживать статус эксперта в области ремонта локомотивов, мы должны постоянно иметь дело с профессионалами своего дела. Но мы, как и многие другие промышленные компании, испытываем острый дефицит кадров. Списочная численность нашей компании на начало июня ‑ 60 258 человек. Из них 70% ‑ это рабочий персонал. Представляете, сколько нам нужно специалистов?
Самая сложная ситуация на Дальнем Востоке. Мы как бизнес, который имеет там большой завод и ряд депо, видим, что местные жители все равно продолжают оттуда уезжать. Как правило, причина отъезда из малых городов ‑ отсутствие социальной инфраструктуры. Иногда это элементарная нехватка детских садов, должного качества образования. К сожалению, малые населенные пункты сегодня не приспособлены для комфортного проживания людей, в отличие от крупных городов.
Из тех регионов, где наиболее развита добывающая промышленность, например в Сибири, молодежь уезжает реже, однако и там мы чувствуем недостаток персонала, потому что альтернативные работодатели также заинтересованы в поиске специалистов рабочих специальностей. Если же рассматривать южные территории ‑ Ростов-на-Дону, Астрахань и т. д., то здесь мы встречаемся с другой проблемой ‑ сезонностью рабочих. В основном это связано с сельскохозяйственными работами ‑ осенью люди к нам приходят, а в летний период, наоборот, найти персонал довольно сложно.
Конечно, среди местных жителей есть те, кто закрепился и работают. История некоторых наших ремонтных заводов насчитывает более 100 лет. И у нас есть сотрудники, которые по 30–40 лет отработали в рамках одного предприятия. Существуют даже трудовые династии, где дети, внуки пришли работать к нам. Однако в основном мы ощущаем дефицит кадров ‑ особенно это касается работников молодого и среднего возраста.
‑ Молодые люди по-прежнему желают быть экономистами и юристами?
‑ Я бы не стала так обобщать. По моим ощущениям, если говорить о ребятах, которые высшего образования не получают, то сегодня, напротив, большинство идут не на экономические специальности, а на технические, где превалируют точные науки. Явного тренда предпочтения рабочих специальностей нет, но возникает ощущение, что сейчас появляется целая категория молодежи, у которой есть интерес к профессиям, где можно заработать руками. Современное поколение отличается от предыдущего тем, что они стремятся быстро заработать и получить удовольствие от жизни. Заработав, они могут уйти, попробовать себя совершенно в другой сфере деятельности, затем снова вернуться. И мы как бизнес обязаны подстроиться под эти тенденции и скорости сегодняшнего дня.
‑ А рабочих каких специальностей привлечь сложнее всего?
‑ Прежде всего, токарей. Это та профессия, где навык приобретается только с опытом работы. Казалось бы, чего проще - просверлить необходимое количество отверстий в детали, но нет. Настоящие мастера могут обработать материал с минимальными допусками только когда набита рука, причем под определенный станок, оборудование. Поэтому нередко у нас возникают случаи, когда мы, развиваясь в каком-либо регионе, знаем практически всех лучших токарей, и они работают у нас.
‑ Какие требования вы предъявляете к специалистам рабочего профиля?
‑ Мы нанимаем разный персонал. Иногда к нам приходят устраиваться люди совсем без образования, из мест лишения свободы; особенно эта тема актуальна для дальних регионов. Мы на себя берем ответственность за ресоциализацию таких людей, поскольку они должны возвращаться в общество. При отсутствии квалификации первые два месяца после приема на работу наши сотрудники проходят обязательное профессиональное обучение. Получают свидетельство о присвоении профессии ‑ и лишь затем могут приступить к самостоятельной работе. Мы даем возможность постоянно совершенствовать свой уровень не только низкоразрядникам, но и опытным мастерам. К примеру, мы для себя в компании определили, что для более эффективного соблюдения технологии выполнения работ по ремонту локомотивов нам требуется средний разряд 4,7 (сейчас у компании - 4,3). Таким образом, наша задача ‑ повысить разрядность рабочих, чтобы их квалификация позволяла осуществлять ремонты с бОльшим качеством и высокой скоростью.
‑ Вы сейчас затронули важную тему ‑ корпоративное образование. Получается, что вы сами готовите рабочих по своему профилю?
‑ Сейчас мы создаем свой Корпоративный университет на базе Уссурийского локомотиворемонтного завода. Первостепенная задача ‑ обучить рабочих по нашим специализированным программам, например по каждой серии локомотивов, по разным видам оборудования и проч. Полный курс обучения рассчитан на 300 часов, из которых две трети ‑ практика на предприятии. Сейчас мы готовим материально-техническую и методологическую базу для обучения ‑ разрабатываем и утверждаем программы, выбираем наилучшие наглядные пособия, готовим электронный контент для СДО с 3D-визуализацией узлов и механизмов локомотивов. Всего до конца года мы планируем обучить в нашем Корпоративном университете 120 человек.
‑ Но ведь это совсем мало, учитывая масштабы вашей компании. Как вы обучаете рабочих в настоящее время?
‑ Конечно мало, мы ведь только запускаем проект. В дальнейшем дистанционное обучение в Корпоративном университете будут проходить и работники в других регионах, где расположены наши ремонтные заводы. Но мы и сегодня также активно взаимодействуем с персоналом ‑ только по рабочим профессиям мы ежегодно обучаем и переобучаем свыше 12 тысяч человек. Мы даем возможность нашим рабочим повысить квалификационный разряд, освоить вторую профессию. Допустим, если раньше человек был лишь токарем, то, пройдя дополнительное обучение, он сможет работать фрезеровщиком. Также в рамках компании мы готовим и узкоспециализированных рабочих. Знаете ли вы, кто такие дефектоскописты? Они выявляют наличие дефектов на различных механизмах ‑ нужно или нет ремонтировать локомотив, какие детали подлежат перезапуску и проч.
‑ Расскажите, пожалуйста, каким образом построена ваша система развития персонала в целом?
‑ У нас есть кодекс корпоративной культуры ‑ миссию, видение и ценности компании должны разделять все сотрудники. На основании кодекса формируется модель корпоративных компетенций. На базе этой модели создается система развития персонала. В свою очередь, сама система подразумевает разные виды обучения отдельно для каждого вида компетенций ‑ отдельно для руководителей, отдельно для линейных руководителей и специалистов, отдельно для молодых работников, а также студентов и рабочих. Безусловно, существует оценка эффективности каждой из пяти наших компетенций и конкретных сотрудников, что в конечном счете приводит к понятному финансовому экономическому результату деятельности компании.
Помимо обучения и переобучения рабочего персонала огромный пласт нашей работы связан с привлечением молодежи. Мы активно работаем с вузами, привлекаем студентов 4–5 курсов для участия в корпоративных проектах. К примеру, в июне наша компания проводит финальный этап конкурса «Точки роста». В этом конкурсе участвуют как студенты, так и молодые работники компании. Обязательное условие ‑ новые проекты должны не просто касаться узкой деятельности на предприятии, но и показывать конкретный бизнес-результат, высокую эффективность. В этом случае победителей конкурса ждут призы, а сам проект будет масштабироваться на целый ряд предприятий, где ремонтируют или обслуживают схожие серии локомотивов.
‑ А как вы готовите руководителей, исходя из своей системы?
‑ Руководители ‑ особенная категория, но почему-то среди большинства людей существует заблуждение, что их можно не обучать. Это неправильно. Руководителей нужно обучать всегда. Они должны постоянно развиваться и совершенствоваться, поскольку на них держится все, что происходит в компании. Причем в большинстве случаев мы сами стремимся вырастить руководителей на местах, а не привлекать их с общего рынка труда. У нашей компании довольно узкая специализация, у нас 250 точек присутствия почти во всех регионах страны ‑ и не всегда туда можно кого-то оперативно перевести из других наших филиалов.
В прошлом году мы реализовали большую программу обучения «Менеджмент изменений», которую прошли 523 человека ‑ от заместителей начальников депо до лучших мастеров. В своей компании мы внедрили практику внутреннего тренерства ‑ это специальные курсы от ведущих работников предприятия по развитию операционных и управленческих компетенций, которые проводят на заводах, в депо, в филиалах. Поскольку нас много, а мы хотим, чтобы все сотрудники говорили на одном языке, владели едиными понятиями и подходами, то мы проводили семинары в виде вебинара ‑ на наш взгляд, сегодня эта форма обучения является наиболее эффективной, как с точки зрения затрат на персонал, так и по скорости передачи знаний. В результате те линейные руководители, которые успешно освоили нашу программу, теперь являются нашим кадровым управленческим резервом.
‑ Какими компетенциями должны обладать руководители ‑ чего они не знают?
‑ У большинства новоявленных руководителей существует пробел в управленческих компетенциях ‑ например, в умении ставить задачи подчиненным. На первый взгляд кажется все очевидным. Пришел локомотив на ремонт. Мастер должен собрать бригадиров, раздать задания. Замотивировать их. Назначить срок выполнения этого задания. Потом прийти и проверить, как это задание выполнено. Затем учесть ту работу, которая была сделана, в дальнейшем. Правильно распределить в соответствии с нормативными документами денежные вознаграждения ‑ премировать тех, кто справился с задачей, пожурить отстающих и показать им пример, как следует работать.
И безусловно, если люди, которые обладают управленческими навыками. Однако, многие в отношении управления действуют по наитию ‑ кто-то помнит, как ставил задачи подчиненным его прошлый руководитель, кто-то пытается самообразовываться. К сожалению, мы сталкиваемся с тем, что в традиционной образовательной системе подобным практическим знаниям не учат. Нам в компании требуется предельно четкий процесс, понятные задачи и очевидный результат, поскольку у нас все завязано на времени. Локомотив зашел в депо - через определенное время он должен выйти. Необходимо строгое соблюдение графика. Мастера ‑ это костяк нашей компании, которые организовывают работу рабочих. Чем четче работает мастер, тем эффективнее вся компания. Поэтому у мастеров должны быть навыки оперативного управления ‑ мотивация, постановка задач, контроль выполнения задач. Кроме того, мы учим разрешению сложных вопросов, умению договариваться и обходиться без конфликтов. Такие необходимые навыки коммуникации постоянно требуются в бизнесе, как с заказчиками, так и с коллегами.
‑ И все-таки, напоследок, чем вы привлекаете персонал в свою компанию помимо образования ‑ социальными гарантиями?
‑ Одной из форм закрепления работников в нашей компании является коллективный договор ‑ это трехстороннее соглашение между компанией, профсоюзной организацией и сотрудником. Мы предоставляем нашим работникам разного рода льготы и гарантии ‑ возможность приобретения путевок на санаторно-курортное лечение, проездные билеты, оплату детских садов и проч. Также мы большое значение придаем социальным вопросам. Мы проводим разного рода культурные и праздничные мероприятия, всевозможные конкурсы. Мы всегда подчеркиваем, что для нас важен человек не только как работник, но и его личные качества. Каждый может прочитать о себе в корпоративной газете, если он где-либо отличился ‑ может быть, он в свободное от работы время играет в рок-группе, является донором или спас жизнь другим людям.
Кстати, именно для того, чтобы подчеркнуть, как нам важно поблагодарить человека труда, мы три года назад провели премию «Герои нашего времени». Сначала это был чисто корпоративный проект ‑ у себя на предприятиях мы искали людей, совершивших различные поступки: кто-то помогает животным, кто-то выращивает лес, кто-то спас человека на пожаре и т. д. Но за три года проект стал по-настоящему всероссийским. С прошлого года в нем принимают участие сотрудники не только наших компаний, но и других (в 2017 году поступило более 100 заявок от 17 предприятий). С этого года организацией «Героев нашего времени» будет заниматься Центр социальных проектов «Будь человеком». Мы же останемся в статусе генерального партнера.
Интересно, что в ходе нашего недавнего внутрикорпоративного опроса выяснилось следующее: порядка 70% сотрудников полностью удовлетворены работой в компании.
Чтобы полноценно развиваться в нашей команде, требуется желание работать, активно развиваться ‑ тогда работники будут смело продвигаться вверх по карьерной лестнице. Не нужно бояться перемен. В последнее время говорят, что нашу работу, да и нас самих в перспективе развития цифровой экономики заменят роботы. Это не так. Если люди будут продолжать интеллектуально самосовершенствоваться, то роботы нас не заменят. Мы будем лишь управлять роботами. Изменится наша деятельность. И те специалисты, которые понимают это и приобретают новые знания, всегда будут востребованы.
