Первый раз я брала интервью у Олега Дерипаски в 1997 году. Ему было 29 лет, и он был самым молодым из директоров в переживавшей, прямо скажем, сверхбурное становление российской алюминиевой отрасли. Мой интерес был спровоцирован и тем, что алюминиевый «передел» был в топе деловых новостей, и тем, что аналитики рынка говорили: директор «Сибирского алюминия» не просто удачно торгует на мировых биржах, а имеет концепцию развития отрасли и считает, что для успешного развития финансовый спекулятивный капитал должен быть обязательно поддержан промышленным капиталом. В 1997 году это звучало очень необычно. Слова «промышленность», «промышленный капитал» и тем более «промышленное развитие» не то чтобы были под негласным запретом, но считались неоправданным романтизмом: хорошие деньги можно было зарабатывать только на экспорте сырья и финансовых спекуляциях.
Впрочем, всерьез поговорить о концепции финансово-промышленного развития отрасли нам не удалось. За час, который я провела в кабинете директора, он ответил примерно на 20 телефонных звонков по всем оперативным вопросам работы компании. Это давало только одно знание: мой собеседник знает о деятельности своего предприятия и своего рынка все. Но я и мои ближайшие коллеги-журналисты были знакомы и с другими тогдашними лидерами отрасли. И все они были энергичны, азартны и по-своему харизматичны. Почему же именно «Русалу» удалось собрать, разрушенную постсоветской приватизацией отрасль и создать первую-вторую-третью по объему производства первичного алюминия в мире компанию? Сейчас, оглядываясь назад, я думаю, что дело было в двух вещах. В возрасте: основатель и топ-менеджмент «Русала» был самым молодым в отрасли, и это отражалось на мышлении, оно не имело некоторой позднесоветской узости. И в наличии стратегического видения: лидер «Русала» с самого начала своей алюминиевой карьеры (а начинал он как алюминиевый брокер) сразу ставил для себя цель объединить всех российские активы и интегрировать их в глобальный сырьевой рынок через цепочку ресурсных, финансовых и продуктовых связей. Плюсом к этому была идея вертикального развития отрасли с выходом и на энергетические ресурсы для контроля цены энергии, и на перерабатывающие мощности — ради увеличения добавленной стоимости. Реализация этой стратегии в общих чертах заняла двадцать с небольшим лет.
Период становления российской алюминиевой отрасли как крупного глобального игрока можно условно поделить на три этапа. Первый — 1994‒1999 годы. Отрасль представляет собой несколько разных по величине, возрасту оборудования и разрозненных по собственности предприятий: Красноярский алюминиевый завод, Братский алюминиевый завод, Самарский алюминиевый завод, Саянский алюминиевый завод и СУАЛ. Все они выходят на мировые биржи алюминия, часто сами заводы зарабатывают только на толлинге (то есть имеют возможность покрывать только чистые затраты на переработку сырья), сырьевая база заводов слабая (внутри России ее не так много, отсюда и толлинг), плюс часть заводов фактически захвачена криминалом. О развитии речи не идет. Весь вопрос только в том, кто больше заработает на остатках советской собственности.
Саянский завод (который стал центральным элементом для построения «Русала») в этом смысле не был исключением, когда на него в 1994 году «высадился» Олег Дерипаска. Легенда гласит, что он нанял местных силовиков (покупал им топливо и автомобили, чтобы они могли бороться с местными бандитами), разбирался в деталях производства, налаживал глобальный сбыт, работал по двадцать часов. Почти сразу же вокруг «Сибала» стали возникать вторичные производства — фольги и алюминиевых банок. Нельзя сказать, что все они были успешными, но они отражали ключевой замысел: долгосрочный успех будет иметь вертикально интегрированная промышленная компания, а не толлинговый трейдер.
Вторым этапом в развитии отрасли можно считать период с 2000 по 2007 год. В 2000 году, объединив свои алюминиевые активы с активами Романа Абрамовича, Дерипаска создает тот самый известный нам «Русал». В него входят все крупнейшие алюминиевые активы России — САЗ, КрАЗ, БрАЗ, Самарский алюминиевый завод, а также российские предприятия по производству глинозема. Это было огромное событие и для отрасли, и для экономики страны. Мне кажется, первое крупное объединение отраслевых активов, по крайней мере в промышленности. В результате этого объединения в стране возникает крупнейший производитель алюминия с единой системой управления сбытом, обеспечением сырья, эффективностью производства и второй после транснационального гиганта Alcoa производитель алюминия в мире.
Думаю, что этот период был ключевым для становления «Русала» как глобальной компании. Тогда я делала большое интервью с генеральным директором «Русала» и была по-настоящему потрясена шахматной тонкостью стратегии компании. Компания была помешана на росте эффективности. Кажется, что эффективность — это рабочие, которые стоят у печей и льют металл. Ну еще надо поменьше тратить на логистику, внедрить производственную систему, энергосбережение, от чего, как известно, очень зависит себестоимость алюминия. Но ключевой задачей для «Русала» в тот момент было решение вопроса с обеспечением сырья. Его просто не было у российской алюминиевой отрасли. Покупается Николаевский глиноземный завод, и, чтобы обеспечить его бокситами, в тяжелой борьбе с китайцами отвоевываются месторождения в Гвинее; потом будет куплен глиноземный завод в Австралии, активы в Ирландии и на Ямайке. Таким образом решается историческая проблема с сырьем, и российские алюминиевые предприятия становятся более чем на триста лет обеспечены глиноземом.
Все последующие года компания занималась упрочением своих позиций на глобальном рынке и наращиванием промышленного капитала.
К 2008 году сформировалась своя гигантская индустрия алюминия в Китае. Абсолютно протекционистские методы формирования отрасли были направлены на то, чтобы вытеснить с мирового рынка конкурентов, а установка китайского правительства все это время была такой: индустриализация требует дешевых базовых ресурсов — стали, алюминия, магния, угля, электричества, — все это в Китае долгое время находилось под ценовым прессингом.
С 2008 года рынок алюминия погрузился в хронический профицит, и в отрасли началась изнурительная борьба за выживание. Более десятилетия казалось, что расчистить накопленные запасы алюминия практически невозможно. Его было очень много. Эффект масштаба китайских производителей, получавших поддержку правительства, давал о себе знать. Хроническое перепроизводство, в основном в Китае, приводило к образованию гигантских складов, а банки под залог слитков легко выдавали новые кредиты: в итоге алюминий стал своего рода авуарным металлом в Азии.
С 2012 по 2014 год «Русал» работал в убыток и требовал антикризисного управления. В этот момент операционной деятельностью компании руководил сам Дерипаска. Реагируя на кризис, компания закрыла и перепрофилировала свои производства в европейской части России. Внедряла новые технологии, такие как экосодерберг, концентрировала основные мощности в Сибири, начав строить новые заводы в Таежном и Тайшете, ближе к ГЭС, при этом «Русалу» приходилось обслуживать большой долг, образовавшийся при попытке слияния с «Норникелем». На пике кризиса чистый долг «Русала» достигал 13,6 млрд долларов. На конец 2021 года он снизился до 4 млрд.
В 2018 году En+ и «Русал» попали под жесточайший прессинг: в SDN List минфина США. Для компании, глубоко интегрированной в мировое производство, больше половины продукции которой уходит на экспорт, а торговля алюминием на мировых рынках идет за доллары, такой поворот — это смертный приговор. Но «Русал» и En+ добились исключения из санкционных списков. Кажется, это было впервые в истории, хотя и стоило Олегу Дерипаске акционерного и корпоративного контроля в компаниях. Основную роль в этом вопросе сыграла значимость компании в мировой торговле. Учитывая, что без «Русала» торговля алюминием в мире начала бы разрушаться, американцам пришлось сдать назад.
Есть такая знаменитая в мире бизнеса книга «Построенные навечно». В ней известные американские консультанты анализируют истории глобальных компаний, просуществовавших более века. Универсальное качество «вечных» — умение преодолевать кризисы. Сегодня перед «Русалом» и его основателем в условиях нового этапа санкционной войны стоит задача сохранить зарубежные активы компании и восстановить эффективную логистику, а в сумме — задача сохранить достигнутую сырьевую независимость. Опыт предыдущих трех десятилетий подсказывает, что эта задача будет решена.
