Нефтегазовая сфера - это не просто тысячи километров трубопроводов, миллионы баррелей и миллиарды кубометров, а в первую очередь люди, составляющие основу стратегической отрасли нашей страны.
В связи со сложившейся геополитической обстановкой и введением санкций многие промышленные предприятия столкнулись с проблемами и необходимостью их скорейшего решения во избежание срывов сроков реализации инвестиционных программ. Оперативно проводятся работы по замещению сорвавшихся поставок оборудования из США и Европы.
Импортозамещение активно вошло в нашу жизнь еще с 2014 года, многие предприятия уже давно увеличивают долю отечественного оборудования и технологий, рассматривают возможности сотрудничества с новыми партнерами из стран Азии. Многие крупные российские компании ведут собственную научно-техническую деятельность и вносят значительный вклад в развитие нефтепереработки, тем самым повышая конкурентоспособность российского рынка. Одно из ключевых направлений - это повышение глубины переработки нефти. Например, сейчас в США этот показатель 97%, в Западной Европе — в среднем 95%, а в России лишь около 80%, то есть из тонны нефти получается только 800 кг того или иного продукта.
— Что входит в ваши задачи сегодня в компании «Славянск ЭКО»?
— В «Славянск ЭКО», которая на протяжении последних 5 лет, находится в рейтинге Forbes «200 крупнейших частных компаний России», я пришел в 2019 году на должность руководителя проекта. За успешное выполнение поставленных руководством задач в 2021 году мне предложили должность начальника управления капитального строительства и реконструкции.
Компания на сегодняшний день перерабатывает 5,2 млн тонн нефти в год. После ввода установки производства битума и установки по производству высокооктановых бензинов компания сможет увеличить долю рынка в продуктах с высокой добавочной стоимостью, что, в свою очередь, окажет положительное влияние на развитие предприятия и экономику региона.
Моя задача в качестве начальника управления капитального строительства - обеспечить высокий технический уровень строительства и контролировать сроки выполнения работ подрядчиками. В управлении сформировано три команды проекта. Каждая команда состоит из 25 квалифицированных специалистов, ответственных за определенные направления в работе, в том числе курирующие рабочих на строительных участках, а это в общей сложности 1000-1200 человек. Один руководитель не сможет управлять сразу всеми 1000 сотрудниками, поэтому наша система представляет собой последовательную вертикаль власти.
Одно из важных направлений работы - повышение квалификации своих сотрудников. В 2020 году я организовал обучение по программе «Управление проектами на платформе комплекса MS Projeсt, после внедрения в работу эта программа позволила сэкономить более 20% временных затрат.
— Как пришло решение посвятить себя нефтегазовой сфере? Было ли оно спонтанным или изначально ставили такую цель?
— Можно сказать, что решение это было принято еще в детстве. Отец с 1991 года руководил небольшим предприятием по малой механизации в сфере жилищного строительства, мама - инженер в строительной лаборатории. Впервые попал на работу к родителям в 8-9 лет, и на меня сильное впечатление произвело испытание кубиков бетона, который принимают на стройке. Необходимо было сделать образцы, которые потом проверяют на прочность, на показатель, который должен достигнуть материал. Я на прессе давил кубики и записывал в таблицу цифры, данные с экрана на прессе, которую он выдавал. И примерно с этого возраста я уже четко понимал, что буду технарем.
У меня никогда не стоял вопрос, куда поступать - после школы подал документы на факультет нефти, газа и энергетики в Кубанский технологический университет, который закончили мой отец и старший брат. Хотя в то время были модными специальности юристов и экономистов, ими хотели стать многие мои одноклассники.
Уже на третьем курсе вуза во время каникул, чтобы получить практический опыт и какие-то деньги, начал подрабатывать слесарем в небольших строительных компаниях. На четвертом курсе проходил практику на проекте обустройства Анастасиевско - Троицкого месторождения в Краснодарском крае. А уже в 2007 году, сразу после окончания университета, в качестве мастера строительно-монтажных работ участвовал в крупном международном проекте строительства нефтегазового месторождения «Южное -Хыльчую».
— Вчерашний выпускник попадает сразу на международный проект, как это получилось?
Мой первый руководитель, спустя несколько лет рассказывал, что мое резюме привлекло его внимание тем, что в 22 года я уже имел опыт работы в области строительства в нефтегазовой сфере, а на собеседовании, среди множества кандидатов, во мне он увидел не только специалиста, но и «горящие любопытством глаза». Как позже он сказал: «Я понял, что эта целеустремленность будет хорошим подспорьем для тебя и позволит добиться успеха на профессиональном поприще». И думаю, что лучшим доказательством правоты этих слов стало получение от него, спустя 10 лет, приглашения на руководящую должность в другой крупный национальный проект.
— В чем были особенности этого проекта?
— Отмечу, что данное месторождение - одно из крупнейших на севере Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции. «Южное – Хыльчую», его разрабатывали в международной кооперации ЛУКОЙЛ и американский ConocoPhillips , оператором выступало совместное предприятие ООО «Нарьянмарнефтегаз». Мы как подрядчики были задействованы в строительстве первой очереди - занимались монтажом установки подготовки нефти, установки очистки нефти от сероводорода, насосной станции дизельного топлива для энергоцентра мощностью 125 МВт.
Чтобы добиться максимальной производительности, я внес изменения в стандартный график - работы стали вести в три смены вместо двух, более частая ротация персонала на площадке ускорила процесс. Как только эта схема подтвердила свою эффективность, внедрили ее и на другие производственные участки. Оптимизировал логистику работы техники на участке, это сократило простои и затраты времени на выполнение задачи. Кроме того, я увидел, что автоматизация в планировании и учете работ широко не применялась. Внедрили соответствующие технические решения, автоматизировали все эти процессы, в результате чего служба производственно-технического отдела стала работать в разы эффективнее.
— В каких еще крупных стройках вам довелось участвовать? Насколько быстро удавалось расти как профессионалу?
— После «Южное – Хыльчую» работал в 2008-2009 годах инженером-конструктором в ОАО «НИПИгазпереработка» НПО «Технефтегаз», С 2010 по 2012 год я работал в ОАО «Е4-Центрэнергомонтаж» в должности инженера ПТО, в том числе был привлечен к проекту расширения Краснодарской ТЭЦ с установкой ПГУ-410 МВт. Это крупнейшая электростанция Кубани. Объект важнейший и был необходим и в рамках подготовки к Олимпийским зимним Играм в Сочи, и в целом для успешного экономического роста региона и развития курортного сектора. Важность стройки можно понять по сумме инвестиций ЛУКОЙЛа"15 млрд. рублей.
Большие задачи приходилось решать во время работы в Кубанской нефтегазовой компании, где я трудился с 2012 по 2016 годы. Пришел туда на должность инженера технического надзора и через год, увидев результативность, мне предложили сформировать и возглавить производственно-технический отдел. Первым проектом стала реконструкция Ильского НПЗ, где было завершено строительство технологической установки АТ-5, что увеличило общий объем переработки до 2,2 млн. тонн в год и позволило дополнительно создать новые рабочие места, значительно увеличить отчисления во все уровни бюджетов.
Главная задача нашего производственно-технического отдела была наладить эффективное взаимодействие со смежными подразделениями и субподрядными организациями. В итоге удалось добиться синхронизации работы множества структур, задействованных в рамках проекта реконструкции нефтезавода, свести к минимуму риск задержек или перебоев в процессе строительства.
Проект сдали успешно, мне предложили повышение до технического директора. И в 2015 году направили на строительство трубопровода «Южный поток», где наша «КНГК-Флагман» выступала одним из подрядчиков.
— Это как раз тот период после ввода санкций, насколько это осложнило работу и как эти сложности преодолевались?
— Я курировал один из ключевых фронтов работ – строительство зданий и сооружений на трех компрессорных станциях – «Казачья», «Кореновская» и «Русская», которые задействованы в технологическом процессе приведения газа к качеству, соответствующему строгим европейским стандартам. Отмечу, КС «Русская» являлась последней станцией «Южного потока» на территории России и самой мощной в Европе. Чтобы понять масштаб - станция обеспечивает на выходе перед морским участком давление, позволяющее прокачать топливо по трубе на дне Черного моря на расстояние 900 километров.
Как вы правильно отметили, приходилось вести стройку в сложное время, когда в полную меру начал действовать эффект санкций после 2014 года, ситуация была близка к экстремальной. Возникли сложности с поставками импортных материалов и оборудования. Выросла их стоимость из-за курса валют, что ставило многие компании на грань рентабельности, ведь изначально в планах были заложены гораздо меньшие затраты. Чтобы удержать ситуацию, приходилось импровизировать, прибегать к нестандартным решениям.
К примеру, на объектах возникли проблемы, связанные с отставанием от графика работы, соответственно, образовалась дебиторская задолженность. Мною были приняты достаточно агрессивные меры, чтобы ликвидировать отставание и погасить задолженность. Например, мы практиковали субаренду - когда у нас был вынужденный простой техники, я передавал технику смежным подрядчикам. Это позволяло не только уйти от убытков, но и обеспечивало не очень значительный, но заработок.
Кроме того, я добивался оплаты работ, по разным причинам не включенным в проектно-сметную документацию, но которые требовались в обязательном порядке для надежной работы объектов. Например, в системе раздела проекта вентиляции и кондиционирования не были предусмотрены детали трубопроводов, отводы, тройники, переходы и так далее. Соответственно, сметная стоимость этих работ была ниже, так как они были не учтены - как материал, так и работа на монтаже. Удалось добиться согласования этих объемов, доказать их необходимость, тем самым выручка компании на проекте была увеличена на 7 процентов.
В то время многие подрядчики из-за санкций отказывались от законтрактованных поставок, поскольку рентабельность сильно упала. Мы подхватывали их объемы, договаривались с контрагентами на выгодные условия и поставляли оборудование и материалы под ключ, что позволяло получать дополнительные средства. Предпринятые шаги уменьшили наши издержки на 10-15%, компания в срок завершила и сдала заказчику объект. По итогам работ я получил благодарственные письма и от компании КНГК, и заказчика в лице "Газпром трансгаз Краснодар".
— Приходилось ли заниматься строительством в других сферах, помимо нефтегазовой?
— В 2018-2019 гг. на должности заместителя руководителя обособленного подразделения ООО «УСК МОСТ» я работал на важнейшем национальном проекте компании РЖД по реконструкции железнодорожных путей на Сахалине.
Поясню, что железная дорога на острове была построена японцами в начале ХХ века. После окончания Второй мировой войны Сахалин вошел в состав СССР и до 2019 года использовались вот эти старые пути, который отличались от всероссийского стандарта 1520 мм. Таким образом, когда составы приходили с материка на остров, их необходимо было переставлять на шасси нужной ширины, это увеличивало срок перевозки грузов. Локомотивы были старые и большая их часть использовалась до момента «перешивки». Тяговая мощность у них ниже, количество вагонов, которые они могут за собой тянуть, и скорость - существенно ниже. После реконструкции появилась возможность задействовать мощные магистральные тепловозы и увеличить скорость составов, что сократило затраты времени и стоимость перевозок.
Проект имел повышенную сложность и стратегическое значение. В нашу задачу, по сути, входила не просто реконструкция, а строительство новой железнодорожной сети, ее «перешивка» на стандарт 1520 мм. Наша компания возвела 53 мостовых железнодорожных сооружения и более 700 км путей. Я отвечал за формирование бюджета, финансовую и административную отчетность, получение документации для проектирования и строительства, руководил работой всех участков и штатом более 500 человек. В частности, внедрил CRM-систему на предприятии и оптимизировал работу между головным офисом, подразделением и участками, взаимодействие между ними и документооборот стали проходить намного оперативнее, что благотворно повлияло на скорость работ и позволяло уверенно следовать графику строительства.
— Насколько сегодня нефтегазовая отрасль обеспечена кадрами, как вы привлекаете специалистов в компанию?
— На сегодняшний день нефтегаз это наукоемкое производство, что требует от сотрудников соответствующей квалификации, опыта и знаний. Поэтому подготовка специалистов, их переобучение, подбор кадров - все это выходит на первый план, это залог успеха. Каким бы высокотехнологичным и современным не было оборудование, без грамотного инженера оно само по себе работать не будет
Кадровый вопрос сейчас стоит остро, не только у нас, но и у всех нефтегазовых предприятий. Мы разработали долгосрочную стратегию, предусматривающую и эффективное привлечение опытных сотрудников, и подготовку молодых специалистов. "Славянск-ЭКО" активно сотрудничает с Кубанским технологическим университетом, Краснодарский монтажным колледжем, где на протяжении трех последних лет я выступаю дипломным руководителем.
Кроме того, я курирую внедрение дуальной системы обучения, в рамках которой программа обучения студентов тесно переплетена с производственной деятельностью «Славянск-ЭКО». Такой подход позволяет уже после окончания вуза получить готового к работе молодого специалиста, имеющего практический опыт и знание особенностей конкретного предприятия.
— В каждой профессии есть ассоциации, саморегулируемые организации и так далее. Какие объединения специалистов существуют в России для инженеров-строителей, входите ли вы в них?
— Одной из насущных проблем остается система подтверждения квалификации наших специалистов - на текущий момент в России отсутствует обязательная сертификация и лицензирование инженеров-строителей, хотя во всем мире это норма. Если специалист планирует работать в иностранной компании или зарубежном проекте, то необходимо подтверждать квалификацию, в том числе с помощью сдачи экзамена APEC. Это можно сделать только в единственном в стране Центре международной сертификации профессиональных инженеров при Томской торгово-промышленной палате. Совсем недавно я успешно прошел данный экзамен и могу сказать, что процесс многоступенчатый, задания сложные, в том числе даются для решения кейсы реального производства из самых различных сфер промышленности. Сертификат APEC сейчас имеют менее 1% российских инженеров.
Тем не менее, и в России профессиональное сообщество предпринимает определенные шаги. Так, с 2009 года существует Ассоциация «Национальное объединение строителей», объединяющая более 97 тыс. компаний строительной сферы, с 2017 года я включен Ассоциацией в национальный реестр специалистов в области строительства. Также я сертифицирован как Федеральный строительный эксперт, вхожу в состав экспертной группы в национальном конкурсе «Надежный строитель России», помогаю организаторам конкурса отбирать компании в Южном федеральном округе. Это будет своего рода такой знак качества для компании. Существуют строгие критерии оценки, и претенденты должны наглядно показать свои объекты. Здесь мы хотим выделить компании, показывающие стабильную и качественную работу, чтобы они смогли получить стимул для развития.
Что касается топ-менеджеров, то с 2002 года действует Ассоциация профессиональных директоров АНД – крупнейшая российская директорская организация, участником которой я также являюсь. В АНД входят более 1500 директоров и управленцев публичных, частных и государственных компаний в области финансового сектора, легкой промышленности, промышленного строительства, топливной промышленности. Для вступления в ассоциацию необходимо подтвердить руководящий успешный опыт на конкретных проектах и получить рекомендацию от действующих участников АНД.
