Ресторанный бизнес в России в последние годы не выходит из кризиса. Однако все проекты Генриха Карпина продолжают развиваться. Сегодня его холдинг il FORNO Group объединяет в себе рестораны «Лимончино», сеть итальянских рыбных ресторанов il FORNO, итальянских кафе Trattoria Fornetto, премиальный мясной ресторан 800°C Contemporary Steak, итальянский ресторан Grande Osteria на Удальцова и ресторан Bottega Italiana (Тула, Кремль). Кроме того il FORNO владеет франшизой на «Сыроварню» в Парке Горького.
«Эксперт Онлайн» поговорил с Генрихом Карпиным о том, как чувствует себя ресторанный бизнес в России, где основные перспективные ниши, какие проблемы у рестораторов сегодня и что самое важное в ресторанном бизнесе
– Если представить себе некую кривую развития ресторанного бизнеса в России от точки, в которой вы открыли «Лимончино», и до сегодняшнего дня – какие реперные точки стоит отметить?
– За эти двадцать лет в России я прожил четыре кризиса. Думаю, что каждый из них был для меня большим ударом, многому меня научил и дал новый взгляд на жизнь. Взять нынешние экономические и политические изменения в России... Когда все это случилось, мы созвонились с отцом. Я в шоке, не понимаю, что нас ждет. А он очень спокойно отреагировал: «Чего ты волнуешься? Это четвертый твой кризис за двадцать лет и ты каждый раз после него вставал и становился еще сильнее. У тебя каждое падение потом оборачивалось в более сильный рост. И здесь будет то же самое. Любой такой кризис, такое падение – это большие возможности. Ты так на это смотри». Этими реперными точками и являются четыре кризиса, которые я прожил. Первый – в 2008-ом, потом 2014-й. Еще можно ковид назвать как гигантский кризис, который для нас, как для холдинга, был супер успешным – у нас было приложение, мы отлично отработали на доставке, мы закрыли рестораны, которые и так для нас были не очень прибыльными, и стали более эффективны. Все кризисы пока, на сегодняшний день, оказываются положительными для меня. И нынешнюю ситуацию я использую как точку роста: мы открыли два новых ресторана – Bottega Italiana в Туле, прямо в Кремле и Grande Osteria на улице Удальцова в Москве. Мы сейчас рассматриваем еще несколько новых проектов в России – спасибо кризису.
– Насколько пандемия выбила из колеи с точки зрения команды? Насколько сложнее стало с сотрудниками?
– Я бы сказал, что ковид был супермоментом для нас с точки зрения бизнеса, особенно для внутренней его структуры. Мы стали смотреть на него изнутри, меняя требования к ключевому персоналу. И когда начали внедрять новые системы для улучшения бизнеса, очень много сотрудников откололось. И, честно говоря, это хорошо, что они откололись, потому что все они рассказывали мне, что улучшить выручку невозможно. После того, как они ушли и вышла новая команда – и выручки выросли, и эффективность бизнеса стала гораздо выше, хотя над ней можно всегда работать и работать. Пандемийный простой с точки зрения качественного изменения бизнеса пошел нам на пользу. Хотя, конечно, было много и отрицательного…
– Повторим?
– Нет, мы выводы из этого сделали – двигаемся дальше. Зачем топтаться на одной и той же точке? А сейчас (после ковида) персонал стал дороже, его стало меньше. Профессионалы вообще уходят из сегмента HoReCa.
– Люди разъехались по домам? Что произошло?
– Я думаю, что есть большое количество людей, которые ушли в другие каналы, потому что ковид был долгий, он имел несколько волн. И есть очень много людей, которые сильно зависят финансово от ресторанного бизнеса и не могли больше себе позволять не зарабатывать. Они просто решили, что хотят уйти в более стабильный бизнес.
–Сегодня в России, кроме госслужбы, это что, стесняюсь спросить?
– Я не знаю, куда они все уходили. Я надеюсь, что все они нашли свой путь, свою стабильность. Хотя есть те, кто уходил, но потом хотел вернуться. Но мы обычно не работаем так. Если ты покидаешь в тяжелый момент команду, то в хорошие времена мы бы не хотели дальше с тобой сотрудничать.
Подсанкционка
– А как отразились на вашей работе нарушения поставок и логистики после февраля этого года?
– Новый challenge. Конечно, в первые два месяца был дурдом. Цены росли в неадекватном размере, каждый второй день мы получали от поставщиков новые накладные. Плюс 10, плюс 20, плюс 40…
– Цены в ресторанах не менялись при этом?
– А как можно было их менять, если цена на себестоимость менялась ежедневно? Мы не могли перепечатывать меню каждый раз. Спустя три-четыре недели мы подняли цены, в среднем, до 20%, поработали где-то месяц, рынок начал показывать положительную динамику, и мы снизили цены.
– С точки зрения инвестиций в ресторанный бизнес, какой период был наиболее благоприятным, а какой наименее?
– Из тех 16-17 лет, что я в этом бизнесе, сейчас – самый тяжелый момент. У нас всегда были поставки в Россию любых элементов дизайна или стройматериалов. Сейчас это глобальная проблема. А сейчас смотреть новые проекты стало гораздо тяжелее. Мы уже будем напрямую заказывать все в Европе, в Азии, в Турции и сами заниматься поставками в Москву. С новыми путями, которые появятся на карте. Они всегда меняются, и поэтому мы будем уже по факту это изучать. Мы достраивали два ресторана после начала спецоперации и достройка этих объектов была настоящей головной болью – начиная от посуды, приборов, элементов дизайна, лампочек, вазочек. Вся эта мелочь, даже шторы – это реальный квест. Большей части того, что мы хотим, в стране нет и непонятно, когда будет. Половина выросла в цене колоссально. Остального нет, но есть какие-то замены, которые ни по качеству, ни по цене, ни по визуалу не подходят.
Интересный бизнес
– Насколько ресторанный бизнес остается привлекательным для инвесторов?
– Все проекты мы открываем с привлечением инвестиций партнеров. Большое количество инвесторов видят наши успешные проекты и хотят в них участвовать. Мы активно ведем переговоры, предлагаем и партнерство и себя как управляющую компанию по новым проектам в Москве и регионах. Мы объясняем инвесторам, что сроки окупаемости бизнеса увеличилась. Если раньше можно было говорить о периоде от года до двух, то сегодня эта цифра увеличилась где-то на 30%, мы закладываем не более трех лет.
– И суммы инвестиций также выросли на 30%?
– Сразу оговорюсь, что мы сейчас работаем и строим планы на проекты со средним чеком в две с половиной — три тысячи рублей. Мы работали в сегменте в полторы – две тысячи, но на сегодняшний день для нас эта ниша не интересна, целевая аудитория в этом ценовом сегменте снизилась больше всего.
И если раньше мы на ресторан закладывали от 80 до 100 миллионов рублей, то сейчас в среднем, в зависимости от площади, аренды и самой концепции, надо рассчитывать на инвестиции от 120 миллионов. Мы уже видим рост на 20%, это связано с тем, что все стало дороже.
– Тем не менее можно ли говорить, что привлекательность для бизнеса этих инвестиций сохраняется?
– Я задам контрвопрос – где еще можно за три года отбить свои вложения? Я не знаю.
– Но и риски очень высокие.
– В этом бизнесе это так – win or die. Если ресторан сработал, все, ты молодец. Ты отбиваешь свои вложения в течение трех лет или быстрее, и, если ты поддерживаешь бизнес, работаешь много лет очень успешно. Если он не сработал… Это не как вложение в дом, в гостиницу, этот актив никому не нужен. Ты можешь по большому счету списывать свои инвестиции. Ты сможешь мебель, оборудование продать за какие-то копейки… И все.
Инвесторы должны сами для себя принимать решение – с кем они хотят строить, в кого они хотят вкладываться, на каких условиях. Должно быть доверие к ресторатору. Если инвестор видит, что ресторатор много лет на рынке, строит успешные рестораны и с ним эти проекты работают из года в год, то решение об инвестициях принимается легче. Про себя могу сказать, что у меня все рестораны – долгожители. Все, что мы строим, рассчитано на долгий срок.
– Вы не гоняетесь за модными проектами?
– Правильно. Я понял в первую очередь, что гостю хочется качества, качества и качества. Это начинается от интерьера. И мы делаем интерьеры, которые актуальны долгие годы. Они много лет живут, люди себя чувствуют в них комфортно. Пусть они и не остромодные.
– Как бы вы охарактеризовали свой стиль?
– Мы стабильные, эффективные ребята, которые стараются всегда быть в тренде. Мода приходит и уходит, а есть классика. То, что моим родителям нравилось сорок лет назад – оно и сегодня нравится. И хочется именно в этой классике быть с какими-то модными аспектами внутри, чтобы, конечно, попадать в сегмент современного потребителя. Я люблю, чтобы мои проекты жили, жили и жили. Когда я встречаюсь с арендодателями, они говорят: «Генрих, ты уже как семья. Мы с тобой второй, третий договор продлеваем. Мы никогда не думали, что мы столько лет проработаем». Это и в торговых центрах, и в бизнес-центрах, где обычно срок аренды короче и конвертируемость новых проектов чаще. А мы сидим, у нас всегда очень стабильные хорошие отношения с арендодателями. Я очень люблю эту стабильность.
Мясо как хит
– После перечня крайне успешных проектов с итальянской кухней вы вдруг открыли 800°С Contemporary Steak – гурманский мясной ресторан. Как пришли к этой концепции?
– Когда мы нашли помещение на Патриарших прудах, отдельно стоящее здание, то долго размышляли, какой проект в нем запустить. И тут я, будучи любителем мяса, подумал, а почему не сделать интересный, красивый и элегантный мясной ресторан? Где всё вокруг мяса, но при этом, так как это Патрики, с модным аспектом. Обычно, когда говорят о заведении со стейками, представляешь все деревянное, топором нарубленное, большие куски мяса, мужики, пиво… А это совсем не так. Мясо – это супер-элегантный продукт и его можно подать гостю в очень красивом интерьере и с классным качественным сервисом.
Тут надо отметить, что я учился в институте в Лондоне с Риккардо Гирауди, одним из самых больших поставщиков мяса в Европе. После института он вернулся в Монако, где открыл мясной модный ресторан Beefbar. Он тогда уже увидел до сих пор существующий гигантский дефицит на рынке дорогих и модных мясных ресторанов. Приезжая в Монако, я всегда сперва ехал к нему в ресторан за хорошим куском мяса и красным вином. И задумав открыть мясной ресторан на Патриках, я первым делом поговорил с Риккардо. Мы отправили к нему своего шеф-повара, Сергея Балашова – он учился там в течение трех-четырех месяцев у Тьерри, единственного обладателя звезды Мишлен в Гонконге за мясной ресторан. И вот по его возвращении мы с ним и с Сергеем Сереньковым, моим генеральным директором, разработали ту концепцию, что сегодня называется 800°С Contemporary Steak. Она с первого дня оказалась хитом. Безумно успешным проектом. В этом году мы попали на 55 место в рейтинге World's 101 Best Steak Restaurants 2022, чем я безумно горжусь. Во-первых, я этого не ожидал, во-вторых, мы – единственный российский ресторан, который туда попал с учетом того, что мы находимся в стране, которую сейчас исключают из всех списков возможных и невозможных.
– Как вам это удалось? С ними были какие-то переговоры, связанные с ситуацией в мире?
– Мы в предыдущем году попали на 83 место, тоже неожиданно, я даже не знал об этом рейтинге. Нам просто прислали эту премию, было очень приятно. И вот в марте этого года организаторы написали, что они формируют новый список на 2022-й год. И прежде чем подумать, стоит ли нас в этот список добавлять или нет, хотели узнать мое видение политической ситуации. Я, честно говоря, удивился. Я всегда удивляюсь, когда политика вмешивается в еду или спорт. Я им ответил: «Ребят, если мое мнение политически важно для вашей премии, которая должна оценивать качество мяса и сервиса, то может, не стоит меня вписывать? Я считаю, что моя команда, ресторан и шеф-повар, никак не должны страдать от нынешней ситуации».
На этом закончился наш диалог и спустя два месяца мы узнали о том, что мы в списке. И поднялись на 28 пунктов.
Франшизация бизнеса
– Среди проектов il FORNO Group есть заведение, что работает по франшизе. Насколько для вас этот опыт оказался позитивным?
– У нас появилась новая локация в Парке Горького и мы решили, что не стоит изобретать колесо. Есть отличный проект у Аркадия Новикова «Сыроварня», который полностью подходил под новое место. В связи с этим я решил взять франшизу у него. Франшиза – это супер инструмент, когда ты покупаешь готовый понятный продукт с отработанным брендингом, технологией, визуалом. И ты конкретно для себя уже можешь понять, как он будет работать на этом месте. Это было отличной идеей. Я думаю, что обе стороны – и Новиков, и мы – очень довольны результатом, потому что «Сыроварня» в Парке Горького прекрасно работает.
Я для себя много чему научился и продолжаю учиться дальше. К нам часто приходят, например, и хотят купить франшизу на 800°С Contemporary Steak.
– Разве его возможно тиражировать?
– 800°С – очень специфический продукт. Чтобы его повторить, должна быть стопроцентная локация, идеальный шеф-повар и очень сильные партнеры, потому что качество кухни здесь играет главную роль. Мы ведем переговоры, но пока никого подходящего под этот концепт не нашли. С il FORNO у нас была одна франшиза в Казахстане, она успешно отработала семь лет. Мы закрыли ее, когда изменилась экономическая ситуация в регионе. И у нас есть новые инвесторы, которые рассматривают франшизу il FORNO. Недавно мы открыли новую концепцию – итальянский ресторан Grande Osteria на улице Удальцова, на юго-западе Москвы. Ее мы как раз разрабатывали под франшизу.
– А что сегодня происходит с ресторанами в торговых центрах?
– К сожалению, тяжело все. Обычно в торговых центрах хорошо работают рестораны среднего сегмента со средним чеком от тысячи до двух тысяч. Этот сегмент больше всего пострадал от нынешнего кризиса. Не говоря уже о том, что и торговые центры в целом пострадали от ухода западных брендов и резкого сокращения потока покупателей. На сегодняшний день мы не видим для себя никакого развития в этом направлении. То же самое касается бизнес-центров, хотя они не так сильно упали как торговые.
– Но одно время вы очень ратовали и за те, и за другие...
– Все циклично. Было время, когда торговые центры развивались очень активно, все ходили туда. Мы в свое время в «Европейском» открыли два концепта Burger&Pizzetta и Craft Kitchen, которые качали. Туда приходили люди разного статуса, специально приезжали, чтобы там поесть и провести время. Это было хорошее время, мы успешно его использовали, но оно прошло. Сегодня инвестиции стали дороже, деньги стали дороже, риски увеличились, поэтому надо идти туда, где все эти три фактора можно уменьшать за счет хорошей локации.
Когда я строю ресторан, я всегда думаю, в первую очередь, о том, для кого я его строю, какая будет целевая аудитория, какой продукт будет ей интересен, какой средний чек. И срок окупаемости должен быть не более 3х лет.
– Вы начали с Юго-Запада, открыв «Лимончино» в этой части Москвы, и недавно вы снова открыли ресторан именно в этой части города…
– Я открывал «Лимончино» спустя два года после того как я переехал в Москву. Партнер предложил локацию, мы ее быстро согласовали и я приступил к проекту. Здание было недалеко от «Газпрома». В то время это было «Газпром – мечты сбываются!». И я сразу подумал, надо вкладываться.
– Так почему все же «Юго-Западная»? То есть вопросов сразу несколько. Почему ты решил снова уйти из центра? Почему именно юго-запад? И что за новый проект, с какой концепцией ты открылся?
– Пошел я на юго-запад города потому, что там появилась интересная локация. Центр – это классно, но и конкуренция невероятная. Есть столько хороших рестораторов, которые открывают великолепные проекты – интересные, вкусные, модные, с супер подачами. И все они бьются по большому счету за одного и того же гостя. И этот гость начинает мигрировать, он становится очень капризным, очень тяжелым. При этом я не хочу сказать, что я не буду развиваться в центре.
Но гости премиальных ресторанов не все из центра, они живут в разных хороших спальных районах. Юго-запад – это один из спальных районов, где достаточно высокий средний уровень жизни, стоимость за метр жилья. У меня очень много знакомых там живут, приятелей. И все говорят одно и то же: «Если мы дома и мы хотим куда-то пойти поужинать или пообедать, то нам надо ехать в центр, потому что здесь ничего нет». А поехать оттуда в центр – это 40 минут в одном направлении и 40 минут до дома. Полтора часа своей жизни ты потратил на дорогу…
– И то, если это не пятница вечер…
– Да. Если пятница вечер, то и все два с половиной часа. И поэтому я решил, а почему бы не сделать концепцию – хорошую, понятную, вкусную, красивую, элегантную. Такую, которую я бы построил в центре, но – на юго-западе. Появилось правильное место с парковкой, с великолепной верандой. Отдельно стоящее здание с большими окнами. Все сложилось и я сказал: «Зачем центр с более высокими арендными ставками, если наши гости живут тут». Мы открылись и вот я уже встречаю своих знакомых, которые говорят: «Спасибо, ты мне только что 40 минут моей жизни сэкономил. Я буду к тебе сюда ходить».
Три года окупаемости
– С точки зрения финансов – насколько меняются инвестиции и окупаемость, если вы открываетесь не в центре?
– Только аренда меняется, окупаемость я вложил два года: у меня здесь очень положительные должны быть показатели. А вообще я действую по такому принципу – любую инвестицию в Туле, в Москве, в центре, на окраине делаю только в том случае, если окупаемость не выходит за рамки трех лет.
– Рестораторы сейчас у нас открывают свои новые заведения в Бодруме или в Дубае, а вы в Туле. Почему в Туле?
– Я себе этот вопрос тоже задавал до момента, пока я не открыл этот ресторан. Bottega Italiana теперь считается самым модным рестораном в Туле. Во-первых, локация уникальная, мы находимся в пределах Кремля. Во-вторых, до города меньше 200 километров от Москвы – много москвичей периодически бывают в Туле по работе или в свободное время. В Туле есть три огромных предприятия по оборонке, много больших производств. В этом городе много денег.
Если бы я знал, что такие могут быть результаты у проекта в регионе, я бы давным-давно уже работал там. Понятно, что ресторанный бизнес здесь отстает от Москвы лет на 10—15, а тут вдруг мы привезли сегодняшнюю гастрономическую столицу с очень понятной классической кухней. У нас много блюд, которые доготавливают и сервируют при госте. Очень интересные подачи, безумно красивая посуда. В дизайн мы вложили большие деньги. Мы подошли к этому вопросу так же тщательно, как если бы строили ресторан в Москве.
– Говорят, вы еще и большой любитель бургеров, но разве возможно соединить премиум-кухню гурмэ и street food?
– Чтобы понять, как это работает, вам нужно взять наш классический бургер в «800». Заодно увидите, что большой раздел нашего меню в лучшем мясном ресторане города занимает именно стритфуд. Мы взяли те его элементы, которые все любят и использовали очень качественные продукты. Мы сами печем булку и делаем котлету из лучших отрубов мяса. Используем самый премиальный продукт – помидоры, салаты, специальные соусы. У нас есть идеальная шаурма и необычные такосы.
И я давно уже думаю над концепцией, которая построена вокруг гурмэ-стритфуда из самой популярной еды в мире – кесадильяс, шавермы, бургеров, пиццы, такос, гёдза. И на этой концепции я хочу построить ресторан, даже локация уже есть.
Мотиватор-спорт
– После такого страстного выражения любви к стритфуду хочется поговорить про ЗОЖ. Вы, наверное, самый спортивный ресторатор Москвы – давно участвуете в триатлоне, много тренируетесь. Как вы к этому пришли?
– Я всю жизнь занимался спортом, полупрофессионально играл в теннис в молодости. А к триатлону пришел очень просто – я в какой-то момент своей жизни в прямом смысле слова начал бегать. Причем бегать от самого себя. У меня было много вопросов, я не мог их решить, и бег стал единственным способом как-то отвлечься. В то время в Москве никто не бегал, клянусь. Сейчас полно бегунов на набережной вдоль Нескучного сада, а когда я там один бегал – в лосинах и в светлых ярких майках, обычно розовых – все дорожки были убитые, там надо было перепрыгивать через шаг. На лавках сидели пьяницы, которые мне в спину кричали всегда разные…
– Комплименты розовым маечкам и лосинам…
– Вот-вот. Это сегодня, когда там бегаешь, все модные – в лосинах и розовых майках. В мое время было по-другому. И вот я бегал-бегал, участвовал в разных гонках и потом в 2015-м году попал на Майорке на приз-старт Ironman – он является самым большим в мире. Там знакомые готовились выступить и я ходил по этому городку, где 4000 красивых спортивных мужчин и женщин, все супер-секси выглядели, в супер-секси костюмах, шортах, майках… Я увидел транзит, где ставят велосипеды и увидел 4000 ультрамодных велосипедов. И я подумал: «Почему я только бегаю, когда все они могут и плавать, и бегать, и еще на крутых велосипедах гонять?». И я принял решение, это было в мае, что я добегаю этот сезон – у меня была пара гонок запланирована, и в октябре начну заниматься триатлоном. И он стал спортом моей жизни.
– Когда вы все успеваете?
– Я люблю рано утром заниматься по многим причинам. В первую очередь, у меня дочка родилась, и я хочу хотя бы с утра время с ней проводить, сразу после тренировки. Если бы я вечером занимался, я бы вообще не видел, как она растет. Во-вторых, утром заниматься – это совсем другой подход. Ты на работу приходишь с улыбкой и голодный, можно завтракать.
– Что именно стало для вас таким важным в триатлоне?
– Во-первых, я очень много дегустирую. Если не бегать и не кататься на велосипеде, я боюсь, что килограммы набегут с большой скоростью. Во-вторых, это спорт частично для интроверта, человека, который хочет сам с собой время проводить. Весь день на работе меня окружает куча людей, от гостей до моей команды. Когда же я занимаюсь триатлоном, а любая тренировка занимает полтора-два часа, то это то время, те полтора-два часа, когда у меня нет телефона с собой, когда никого нет рядом…
Ну, и в триатлоне ты можешь познакомиться с таким же сумасшедшими, как ты – у меня сейчас, между прочим, есть оттуда несколько новых знакомых инвесторов, которые хотят со мной ресторан открыть. Познакомились именно во время того, как вместе потели. Это как наркотик – большинство людей, которые на него подсаживаются, с него уже не могут слезть. Я себе не представляю день без тренировок и даже не хочу представлять.
– Чувствуете ли вы себя иностранцем после 20 проведенных здесь лет?
– Я как раз задумался об этом пару месяцев назад. Здесь мой дом, семья, работа, друзья. Я вижу, как столица изменилась от красивых веселых 2000-х до очень цивилизованной сегодняшней Москвы. Нет, я себя не чувствую здесь иностранцем и мне никто никогда не давал повода думать по-другому. Я этого не чувствую в аэропорту, когда прилетаю. Я этого не чувствую, когда меня ГАИ останавливает. Я это чувствую только в банке, когда прошу сделать кредитную карточку, а они говорят: «Мы иностранцам не можем давать кредитную карту».
Не могу сказать, что я чувствую себя москвичом, хотя мои родители – коренные москвичи. Но где-то во мне есть большая русская душа.
– В чем европейский менталитет помогает в бизнесе, а в чем мешает?
– Моя смесь русского, еврейского и немецкого менталитета для Москвы – большой плюс (смеется). Русский менталитет во мне про некую наглость: объехать все пробки, встать впереди всех на светофоре. Когда я так делаю в Берлине, мой папа на меня смотрит и говорит: «Какой же ты москвич стал...». А мое немецкое воспитание дало мне любовь к структуре – предпочитаю когда все четко по полочкам. Определенная педантичность помогает мне и в бизнесе, и в жизни.
