«Будет большим лукавством сказать, что на производительность труда влияет только обучение сотрудников» — Екатерина Сорокина, директор по персоналу направления «Минеральная изоляция» корпорации «Технониколь», предельно аккуратна в оценке результатов внедрения в 2015 году новой методики обучения для рабочего персонала. Дело в том, что корпорация уже несколько лет строит производственную систему по методу бережливого производства, в цехах постоянно происходят различные улучшения, и методика обучения рабочих — лишь часть общего процесса. И все же по просьбе журналистов в службе персонала сравнили динамику улучшений и показатели общей эффективности OEE* до и после внедрения системы. Оказалось, что если «до» годовой прирост OEE составлял два процентных пункта, то в первый же год «после» его значение удвоилось и составило четыре процентных пункта.
Впрочем, у г-жи Сорокиной есть дополнительные веские доводы в пользу новой системы обучения. Речь идет о ее влиянии на показатель вовлеченности персонала, рост которого, согласно исследованиям американской компании Aon Hewitt, напрямую связан с бизнес-показателями компании, в том числе с выручкой и совокупным доходом акционеров. Под вовлеченностью понимают такое эмоциональное и интеллектуальное состояние сотрудников, которое позволяет им выполнять работу как можно лучше. По этому показателю все компании принято делить на три группы: зона риска (менее 50%), нейтральная (50–70%) и зона высокой результативности (выше 70%). После внедрения новой системы обучения вовлеченность персонала в подразделении «Минеральная изоляция» выросла на 16 процентных пунктов и достигла 79%. Это намного выше, чем на других российских предприятиях (средний уровень вовлеченности в промышленности — 54%) и соответствует уровню лучших работодателей (81%).
«Одним из параметров вовлеченности является как раз развитие людей, то есть то, как сотрудники оценивают вклад предприятия в их обучение и развитие, а также карьерные возможности. Таким образом, новая методика сработала, поскольку у нас две трети персонала — это рабочие, которые стоят на линии», — поясняет Екатерина Сорокина.
Мы попросили ее рассказать о новой методике подробно.
— Расскажите, чем вас не устраивала традиционная система обучения рабочих, ведь она у вас была?
— Обучением производственного персонала мы занимаемся давно и очень пристально. Эти люди создают наш продукт, и от того, насколько грамотно они подходят к своим задачам, насколько они осведомлены о работе линии, о характеристиках создаваемого продукта, во многом зависят бизнес-результаты всей компании. Поэтому мы занялись их обучением прежде, чем обучением управленцев. У нас были разработаны курсы лекций на основе методических материалов по технологии производства, обслуживанию оборудования, бережливому производству. Контроль знаний проходил в форме устного экзамена по билетам. В первые годы — с 2009-го по 2011-й — программа пользовалась большим успехом. Обучение помогло сотрудникам понять, на чем основаны требования к их работе и критерии ее оценки. Одновременно мы поменяли систему оплаты труда, привязав премиальную часть к определенным показателям эффективности (KPI), таким как сырьевая себестоимость, экономия энергоресурсов, показатели качества продукции. В результате сотрудники смогли разобраться, что им надо делать и как, чтобы заработать больше. Компании удалось выстроить взаимосвязь между выгодой работодателя и выгодой рабочего, и система обучения делала ее прозрачнее. Рабочие с удовольствием это изучали, а потом им надоело.
— У вас одни и те же сотрудники каждый год ходят на лекции?
— У нас проводится ежегодное обучение, потому что постоянно идет какая-то модернизации оборудования, то есть меняются узлы, меняется подход к их обслуживанию, меняются технологии производства. Материал все время обновляется, и люди тоже меняются. Текучесть у нас есть, хоть и относительно небольшая. Но главное — сменились поколения. Сейчас у нас средний возраст рабочего на линии — 28–30 лет, это так называемое поколение игреков — молодые люди, активные, которые уже очень давно практически живут в интернете. Отсюда возникла идея, что обучать этих людей надо, используя современные технологии.
А пришла мне в голову эта мысль знаете после чего? На одном заводе, куда я заехала посмотреть, как проходит занятие, я увидела такую картину. Стоит главный инженер, рассказывает людям про обслуживание оборудования, и сидят человек тридцать слушателей — рабочие нескольких смен, которые все смотрят в свои телефоны. Они не слушают, а занимаются кто чем: общаются в соцсетях, ходят по интернету. И тут я поняла, что гаджеты — это тот ресурс, который нам надо использовать.
— То есть для них главное — манипуляции с телефоном, и не важно, по какому поводу?
— Получается так, и это тенденция современной молодежи. Им главное, что у них в руках их гаджет, причем очень часто я вижу, что у рабочего на линии этот гаджет дороже, чем у директора завода. Для них это органично — постоянно ходить с телефоном, тыкать в эти кнопочки. Сидеть на лекции для них уже не естественное состояние. Даже в школах сейчас используют интерактивные технологии, когда вместо доски висит экран, и на нем, как на большом телевизоре, идут картинки, подсказки. То есть складывается определенная модель познавательного процесса. И мы решили на этом сыграть, создав интерактивный обучающий ресурс.
То, что у нас получилось, можно сравнить с интернет-сайтом: сотрудник на него заходит, регистрируется и видит интерактивную 3D-картинку своей рабочей линии. На ней обозначены те узлы и участки, которые он должен изучить. Он выделяет нужный участок или узел и переходит на следующий уровень. Там он видит этот узел уже более детализированный, со всплывающими подсказками названий частей. Каждую из них можно снова изучить на более глубоком уровне: прочитать, для выполнения какой работы данный узел предназначен, изучить описание технологии, которая на этом узле используется, описание ремонта и обслуживания этого узла, какие типичные проблемы могут на нем возникать и так далее.
— В принципе, та же скучная информация, от которой он уворачивался на лекциях?
— Не совсем. Тут информация подается небольшими порциями, а не в виде длинной лекции или конспекта, и это облегчает восприятие. Вы, наверное, слышали, что современные молодые люди обладают клиповым мышлением, то есть информацию они хорошо усваивают, только если она подана небольшими частями, с какими-то перебивками. Еще важно то, что программа обучения, хотя и заложена целиком, может быть пройдена в любой последовательности. Сотрудник, как бы играя, свободно перемещается с одного узла на другой, а если ему надоело, он может выйти из программы и продолжить обучение в любое время, когда ему удобно, потому что у него есть доступ на этот ресурс с любого устройства: с телефона, с планшета, компьютера. Кроме того, система работает как в онлайне, так и в офлайн-режиме: можно зайти на ресурс, сбросить себе какие-то материалы на тот же телефон и в любой момент их изучить. Конечно, в этом случае некоторые функции будут недоступны, например всплывающие подсказки, но основные материалы он получит.
Мы зашили в программу и аттестацию, то есть ушли от экзаменационной формы и перевели все в режим тестов. Предлагаются варианты ответов, и отвечающий выбирает тот, который ему кажется верным. Есть вопросы обычные, текстовые, а есть вопросы с картинками: например, надо сопоставить изображение какого-то оборудования с его названием либо изображение оборудования и правила его обслуживания. И это тоже им интересно, это куда комфортнее, чем сидеть краснеть перед комиссией.
— Вас не смутил отрицательный опыт с ЕГЭ?
— Некоторые специалисты настаивают на том, что уход от экзаменационной формы в сторону тестовой снижает глубину проработки материала, усвоения. Но это спорный вопрос, который отсылает нас к методологии обучения, и старая и новая школы тут могут спорить бесконечно. Потому что и тесты разные, и материалы разные, и цели разные. Если бы я хотела послушать, как, скажем, оператор конвейерной линии может формулировать свои мысли, я бы, конечно, провела с ним устный экзамен. Но мне важно другое. Я хочу убедиться в том, что он знает, какова максимальная скорость линии, какие сырьевые компоненты он должен загрузить, чтобы получить на выходе продукт с заданными характеристиками, какая температура должна быть у расплава, с какой периодичностью надо проверять давление вот на этом датчике, и ответ должен быть точный.
Опять же, современные подходы к психологии обучения говорят, что тестирование не менее результативно, чем экзамены в традиционной форме, оно уже задействует какие-то другие паттерны мышления. Чтобы рабочим было удобнее и проще, тесты сначала привязаны к каждому узлу, а в итоге все сводится в один общий тест, который мы засчитываем за аттестацию. Вопросов зашито в систему очень много, и стоит датчик, который каждый раз отбирает вопрос в каком-то индивидуальном порядке. В тест попадает всего сто вопросов, причем каждому — разные, то есть нельзя записать тест и передать товарищу, тем более что и время на ответ ограничено.
Наконец, тестовая форма экономит колоссальное количество времени наших специалистов: чтобы принять экзамен, нужна, во-первых, комиссия, в которую входит главный инженер, главный технолог, инженер по охране труда, и, во-вторых, все они должны просидеть неделю, чтобы пропустить поток из ста рабочих. Такие затраты неоправданны.
— А если в процессе обучения у человека возникли вопросы?
— На этот случай мы устраиваем, как в институте перед экзаменом, консультации. Кроме того, службы главного инженера и главного технолога всегда доступны, и они на эти вопросы отвечают.
— Тестирование проходит один раз или можно повторить попытку?
— Дается право на три попытки, и если они провалены, то этого сотрудника приглашают в отдел персонала, узнают причину неудовлетворительной подготовки и либо дают ему дополнительную попытку, либо принимают решение, что это кандидат на увольнение. Кстати, еще один элемент игры, который мы зашили в программу, — это рейтинг, мы позаимствовали его из компьютерных игр, где игрок всегда видит лучшие результаты и может сравнить себя с другими участниками игры, на каком он месте. Сдав итоговый тест, наш сотрудник сразу видит, на каком он месте по сравнению с другими работниками своего завода или других предприятий нашего подразделения. И, понятное дело, очень часто он видит знакомую фамилию, понимает, что сдал хуже, и тогда он идет в отдел персонала и просит дать ему еще одну попытку: «Я тоже хочу быть экспертом» (статус «эксперта» присваивается набравшему рейтинг 100–95%, «профи» — 94–90%, «удовлетворительно» — 89–65%, «попробуйте еще раз» — ниже 65%. — «Эксперт»). Мы были очень удивлены, когда стали появляться такие истории. То есть людей мотивируют чужие успехи, они считают, что не хуже своих коллег, и, таким образом, снова возвращаются к этому материалу, перечитывают его.
— Аттестация проходит одновременно для всех?
— На самом деле в программе она открыта круглый год, а централизованно мы ее назначаем, допустим, с 1 по 31 декабря. Может быть, впоследствии мы перейдем на более свободный формат, но сейчас пока так. Все равно администрировать так удобнее, учитывая, что у нас две тысячи человек и лучше, когда это компактнее по времени проходит. Да и людям психологически так проще, потому что они знают: конец года — им надо сдавать экзамен.
— Получается, что они тоже управляют процессом своего обучения?
— Да, и возникает ощущение, что мы их не заставляем учиться, а просто вовлекаем в этот процесс, им становится интересно, и они делают это с удовольствием. А когда человек делает что-то с удовольствием, отдача от этого куда лучше, чем когда его заставляют. Что меня еще удивило, так это обратная связь, которую мы получили при внедрении этой методики. Мы зашили в программу возможность обратной связи: если сотрудник заметит ошибку, захочет что-то добавить или убрать лишнее, то он может написать письмо в этой системе, и оно уйдет мне, а также в отдел персонала его завода. Я ожидала какой-то активности со стороны —рабочих, потому что хорошо знаю наших сотрудников: это давно уже не те «чумазые слесари», каких мы обычно себе представляем, говоря о рабочем классе, а развитые люди с высшим образованием, с хорошим кругозором, которые в рамках развития производственной системы знакомятся со стратегией предприятия, знают свое место в цепочке создания ценности. Но их реакция на новую систему обучения превзошла все мои ожидания. Пришло огромное количество обращений типа: спасибо, что вы такое сделали, это очень интересно, — у меня почта была переполнена.
Еще одним подтверждением того, что система сработала, стали жалобы. Жалобы от сотрудников служб, которые изначально не были включены в новую систему, — именно на то, что их не включили. Мы сначала запустили эту систему для производства — это рабочие на линии, и как только они прошли обучение и аттестацию, посыпались обращения от сотрудников других отделов с просьбой подготовить для них похожую систему. В 2016 году мы запустили уже второй блок обучения, для сотрудников службы главного инженера — это ремонтный персонал. Следующие на очереди сотрудники склада — водители погрузчиков, ввод их блока запланирован на 2017 год.
— Итоги экзаменов по новой системе отличаются от прежних?
— Отличаются. И это второй момент после позитивной реакции на новую систему, который меня поразил. Практически 80 процентов сотрудников проходят с результатом 100 процентов хотя тесты очень сложные. Когда я эту систему представляла руководству — генеральному директору и директору по производству нашего направления, производственникам до мозга костей, у них были сомнения, что рабочие справятся с этим заданием. Но результаты удивили всех. Ведь раньше максимальную оценку получало не более половины.
— А сколько сейчас тех, кто обречен на увольнение?
— В среднем на каждом заводе таких бывает один-два человека. Учитывая, что на заводах производственного персонала не менее ста человек, получается один процент или меньше. Раньше было больше плохих результатов, и мы делали вывод, что они не хотят учиться, не способны, а оказалось, что все дело в системе, которая не работала.
— Получается, что у вас не было проблем при внедрении новой системы менеджмента, это уникальный случай в истории.
— Единственная проблема, с которой мы столкнулись, — и я тоже была этому очень удивлена, — что примерно у одного процента сотрудников не оказалось дома компьютера или какого-то другого устройства для выхода в интернет. В основном это касалось рабочих нашего украинского завода. На этот случай у нас есть на каждом заводе компьютерный класс, куда сотрудники могут в любое время прийти и позаниматься. Но эти сложности возникли на первом этапе, в 2015 году, а в прошлом году такой проблемы уже не было — вероятно, все приобрели смартфоны.
— Вы не опасаетесь, что через некоторое время людям надоест и в эти игры играть?
— На самом деле это не только игра. Я не упомянула еще об одном элементе, зашитом в систему, — карьерных картах. Мы описали наиболее типичные карьерные лестницы, когда рабочий может стать директором завода. Такие примеры у всех на виду: у нас шесть заводов в подразделении, и их директора начинали с низших производственных должностей: электрика, слесаря. Так вот, сотрудник может зайти на закладку «карьера» и увидеть свое нынешнее место в производственной иерархии и куда он может пойти дальше, вплоть до директора. Как ни странно, это для рабочих стало откровением.
— Почему странно?
— Потому что у нас работает программа кадрового резерва, и мы постоянно рассказываем рабочим о перспективах роста. Но, оказывается, это для них оставалось просто словами. А тут мы ему предлагаем картинку, на которой ясно прочерчен возможный его путь: если он сейчас, допустим, работает оператором, то, пройдя обучение и сдав экзамен, он может пойти учиться на следующую ступень — старшего оператора, и так далее. Это тоже небольшой игровой момент, как уровни в компьютерных играх: когда ты прошел один уровень, потом второй…
— Двинуться на следующий уровень можно в любой момент или один раз в год?
— В любой момент. Тот, кто прошел ежегодную аттестацию, подтвердил знания по своей текущей профессии, может пройти дальнейшее обучение. Это все фиксируется в отделе персонала, и как только у нас открывается вакансия по той или иной позиции, мы первым делом рассматриваем кандидатуры тех сотрудников, которые каким-то образом проявили свое желание развиваться, прошли обучение, и 99 шансов из 100 на то, что они получат это повышение. Уже есть примеры на многих заводах, где эти лестницы сработали. А на одном из заводов одновременно шесть человек получили высшие назначения: ушел начальник производства, перешел на другой завод директором (здесь тоже сработала карьерная ступенька) и, соответственно, подвинулась вся управленческая цепочка.
