Кризис для многих производителей тротуарной плитки оказался суровым испытанием — некоторым пришлось закрыться, и это запустило процесс укрупнения бизнеса на этом рынке. Расти стало трудно даже большим компаниям, получается это далеко не у всех. Бизнес непростой, логистическая составляющая в нем велика (товар достаточно тяжелый в прямом смысле этого слова), к тому же свою роль играет фактор сезонности — зимой заводы, как правило, простаивают. Однако кубанский производитель «Выбор-С» — номер 193 в нашем ренкинге крупнейших производителей Юга России — по итогам 2016 года показал рост, пусть и небольшой, и вполне оптимистически смотрит на перспективы своего развития.
Помимо трех производственных филиалов на Кубани (в Новороссийске, Афипском и в Курганинске) «Выбор-С» планирует расширять открытый несколько лет назад завод в Подмосковье. Кроме того, в ближайшем будущем компания собирается запустить новое производство, по сути импортозамещающее — речь идет о технологических поддонах для формования плитки, которые раньше можно было купить лишь за рубежом. По словам генерального директора группы компаний «Выбор-С» Евгения Пашко, несмотря на сокращение бюджетного сегмента заказов, потенциал для развития и роста есть — как ни парадоксально, в сегменте премиум.
Муниципальный спад провоцирует рост
— Каковы основные показатели бизнеса компании в 2016 году? Удалось ли сохранить темпы роста 2015 года?
— Если говорить о динамике роста, то в прошлом году в целом по группе компаний она была весьма невысокой — порядка трех-четырех процентов. Это меньше, чем в 2015-м, — тогда рост составил порядка 10–15 процентов. Прошлый же год для всей строительной отрасли был довольно грустным. С другой стороны, даже при этой невысокой динамике мы смогли заметно увеличить свою долю на падающем рынке. Это вселяет надежду, что, когда расширение рынка возобновится, у нас получится расти опережающими темпами.
В 2016 году произошло перераспределение объемов производства между филиалами, производственными площадками нашей компании. У нас их четыре: три на территории Краснодарского края и один в Московской области. Этот северный завод — самый мощный и самый современный, но он там один, а на Юге — три. Так вот, что касается северного филиала, он уже второй год подряд показывает рост на 30–35 процентов. А на Юге наблюдалось небольшое падение — порядка семи процентов.
— Какова основная причина этого падения, на ваш взгляд?
— В общем-то, фактор один, он очевиден, и как бы мы ни пытались найти другие, сделать этого не смогли. Этот фактор — общий объем рынка. Рынок сжимается, и это сказывается на всех его участниках. Многие наши конкуренты прекратили свою деятельность в 2016 году. Но при этом с их уходом объем заказов не вырос. Многие государственные программы благоустройства оказались заморожены, лишились финансирования. В 2015 году еще наблюдался своего рода «хвост» старых проектов, которые были утверждены в 2013–2014 годах, они были успешно завершены, а вот в 2016-м ни одного крупного государственного проекта у нас не было. Сохранить объем бизнеса нам помог взятый еще в 2009 году курс на диверсификацию производства и продуктовой линейки. Собственно, мы и занялись реализацией этой стратегии, исходя из соображений, которые сейчас доказывают свою разумность: если вдруг прекратится бюджетное финансирование проектов благоустройства, то бизнес серьезно пострадает. Ведь действительно, благоустройство не является жизненно важным для муниципалитетов, поэтому при любых экономических неурядицах эти проекты идут «под нож» в числе первых. Поэтому мы и решили развивать производство качественной, более дорогой и красивой тротуарной плитки, которая пользуется спросом как в коммерческих проектах, так и в частном секторе.
— Участие в программах благоустройства составляло для вас существенную часть бизнеса до 2016 года?
— Да. Например, в Краснодаре мы принимали участие в различных программах благоустройства, включая реконструкцию набережной. Но в 2016 году их финансирование прекратилось. Надеемся, оно будет восстановлено. В Ростове-на-Дону ситуация немного лучше, но региональные власти активно защищают местных производителей, поэтому принимать участие, например, в работе по набережной и по левому берегу Дона у нас не получается. Сейчас боремся за работу в строящемся аэропорту и на некоторых других крупных объектах.
— Как распределяется общий объем производства по вашим филиалам?
— Конечно, объем производства на Юге больше — примерно в три раза по сравнению с подмосковным филиалом, пропорционально объему мощностей. На Юге мы начинали свой бизнес, присутствуем здесь с 2002 года, то есть уже пятнадцать лет. Тем не менее производство в подмосковном филиале растет более динамично, и по итогам 2017 года соотношение, думаю, будет уже не таким. В планах по подмосковному филиалу — рост производства на 35 процентов — примерно так же, как в предыдущие два года. По Югу тоже планируем рост, но вряд ли он будет таким же заметным.
Подмосковный плацдарм
— Как создавался подмосковный филиал? Что натолкнуло вас на мысль, что он нужен?
— На момент принятия решения об открытии филиала в другом регионе — а это было в 2013 году — мы имели долю рынка порядка 50 процентов, по нашим оценкам. А это значит, что дальнейший рост на локальном рынке будет затруднен. Однако есть регионы, где с тротуарной плиткой в принципе все не так хорошо, как у нас. Поэтому мы разработали программу территориальной экспансии. Первым пунктом в ней значилась Московская область, вторым — Воронеж, далее планировали выбрать среди нескольких регионов — Петербург, Казань и другие. Проект в Подмосковье стартовал, было закуплено недешевое немецкое производственное оборудование — за валюту, конечно. После оплаты последнего транша евро вырос в два раза. Можно сказать, тут нам очень повезло. Но с дальнейшими проектами территориальной экспансии пришлось пока притормозить. Валютные курсы выросли настолько, что удорожание нашей продукции этого не компенсирует.
— Каков был общий объем инвестиций в этот проект?
— Порядка миллиарда рублей. Но надо иметь в виду, что эти инвестиции были сделаны еще до того, как рухнул рубль.
— Есть понимание, когда проект окупится?
— Окупаемость — понятие достаточно философское, особенно если применить его к нашему бизнесу и конкретно к подмосковному проекту. Там площадка рассчитана на два завода. И окупаемость мы считали исходя из того, что их и будет два — она составляла пять лет. По факту же мы успели построить лишь один завод, и прогнозируемые сроки окупаемости выросли до семи-восьми лет. Это, конечно, не такая красивая цифра, но ситуация сложилась именно так. Завод работает, и его продукция востребована рынком. Если все пойдет хорошо, то в 2017 году у нас исчерпаются производственные мощности и мы начнем их расширять. Уже запроектирована еще одна производственная линия, все коммуникации на площадку подведены. Кроме того, некоторые производственные мощности, например, растворо-бетонный узел и емкости для инертных материалов, изначально строились с расчетом на два завода. Эти факторы позволят существенно снизить необходимый объем инвестиций в сравнении со строительством первой очереди.
Премиум как базис для развития
— Как сегодня выглядит ассортимент вашей продукции? Где сейчас основные точки роста?
— У нас в 2016 году было более 500 ассортиментных позиций. Весь этот ассортимент мы делим на несколько типов продукции, главный из которых — собственно тротуарная плитка (это порядка 80 процентов нашей продукции). Остальные продукты — это разнообразные бордюры, палисады, с прошлого года мы начали осваивать новый для себя продукт — заборный блок. Это не просто бетонный блок — его поверхности имитируют текстуру природного камня, да и сам бетон многоцветный — применяется технология ColorMix.
Если говорить об основном продукте, тротуарной плитке, то он делится на коллекции по виду фактурного слоя — того, по которому мы ходим, на который мы смотрим. Базовая коллекция — «Стандарт», это обычная тротуарная плитка различных цветов, наиболее доступный по цене вариант. Все остальные коллекции — премиальные. Фактурный слой в них может быть из натурального гранита, гранита с переходом в смешанные цвета (фактура «Листопад», где также применяется ColorMix), может имитировать камень (фактура «Искусственный камень»), а также может быть комбинацией разных природных камней — StoneMix. Как видно, из пяти групп продукта лишь одна относится к дешевым — «Стандарт». Это категория, в которой выше всего конкуренция, и год от года мы уменьшаем ее долю в общем объеме продукции. Например, на подмосковном заводе объем выпуска «Стандарта» составляет всего около 15 процентов. Это наглядно говорит о том, в какую сторону мы движемся — к премиальной продукции.
— Даже в нынешние непростые времена спрос на премиальную плитку не падает? Казалось бы, это парадоксально.
— Было бы парадоксально, если бы не одно «но». Состоятельный розничный клиент меньше страдает от кризиса, чем все остальные. В то время как государственные проекты благоустройства приостанавливаются, что негативно влияет на продажи «Стандарта», премиальный сегмент чувствует себя неплохо. Но надо понимать, что премиальный сегмент очень непрост — он капризен и требователен. Мы этим сегментом занимаемся уже восемь лет и понимаем, что с рынком стандартной плитки он ничего общего, в общем-то, не имеет. Во-первых, отличие в том, что количество производителей такой тротуарной плитки очень невелико и практически все они сосредоточены либо на Юге России, либо в ЦФО. В восточной части страны таких производителей вообще нет. Поэтому логистическое плечо может быть очень большим. К примеру, недавно мы поставили десять вагонов такой плитки в Находку. Когда рассказываешь о таких поставках, например, немцам, они обычно делают большие глаза — в Германии плечо практически никогда не превышает 300 километров. А у нас успешно работают дилеры за Уралом. Недавно мы открыли филиал в Хабаровске — это интересный и перспективный регион. Поэтому можно сказать, что премиальный сегмент имеет огромный потенциал по географии поставок.
Во-вторых, существенная особенность этого рынка — капризность клиента. Чтобы клиент выбрал плитку, ему надо на нее посмотреть, оценить характеристики «вживую». Покупать по фотографии никто не будет. При этом ехать далеко клиент, разумеется, не хочет. Что делать, раз гора не идет к Магомету, Магомет вынужден идти к горе через дилерскую сеть.
Вырастить дилера
— В построении каналов сбыта вы делаете акцент на дилерскую сеть?
— Да, именно так. У нас есть два торговых филиала (вне производственных площадок) — в Ростове-на-Дону и в Хабаровске, но это скорее исключения, возможно, даже временные. А вот дилерских точек продаж порядка 200. Реализуя стратегию развития сети продаж, мы ставим цель покрыть как можно большую часть территории страны, а делать это через сеть собственных розничных точек тяжело и затратно.
Активно развивать сеть продаж в территориальном плане мы начали в 2009 году, в разгар предыдущего экономического кризиса. И сейчас экспансия тоже активно развивается. В 2014 году у нас было порядка 40 дилеров, в 2015 — порядка 120, и вот за 2016 год их количество выросло примерно до 200. За нынешний год намереваемся увеличить количество дилеров ориентировочно на 50 процентов. В 2018 году планируем завершить расширение этой сети и в дальнейшем заниматься уже в основном ее качеством.
— Какая здесь взаимосвязь с кризисами?
— В 2009 году так же, как и сейчас, просел муниципальный сегмент, который живет на недорогом продукте, и мы стали думать о способах увеличения продаж премиальной плитки. И вот придумали.
— А как вы подходите к выбору дилера? Тут есть какие-то специфические требования или основной принцип — «кто первый встал, того и тапки»?
— На эту тему целую диссертацию можно написать. Подход к выбору и формированию дилера все эти годы менялся. Начинали мы именно с принципа «кто первый встал» — мы просто не знали специфики рынков в других регионах, не знали, как они работают и какие необходимы условия, чего от них требовать. Поэтому и действовали по принципу «раздаем дилерство всем, а там посмотрим». На данный момент подход очень сильно изменился.
Во-первых, сейчас есть определенные требования к дилеру уже в самом начале совместной работы — они связаны с различными аспектами оформления экспозиции, качества демонстрационной укладки, а также с дополнительной подготовкой менеджеров по продажам, которая проходит у нас на заводе с последующей аттестацией. Без этого мы просто не выдаем статус дилера.
Во-вторых, после того как компания стала нашим дилером, мы отслеживаем динамику продаж — у нас есть определенные нормативы, невыполнение которых, как мы поняли за долгие годы практики, говорит о том, что компания просто не занимается продвижением нашего продукта, ей это неинтересно. В этом случае решается индивидуально: либо как-то стимулировать дилера, либо отдать статус его коллегам по рынку.
ГОСТ не всегда благо
— Как развивается конкуренция в вашем секторе рынка?
— Двояко. Если говорить о категории премиум, то здесь она нам нравится больше всего. Практически всех производителей подобной продукции мы знаем, как говорится, в лицо, здороваемся с ними за руку и мило улыбаемся, так как все мы адекватные люди.
Этого нельзя сказать о ситуации в категории «стандарт». Здесь есть некоторая масштабная, можно сказать, всероссийская проблема. Она связана с тем, что ГОСТ на тротуарную плитку перевыпускался в 1991 году, а год его фактической разработки уже никто не помнит. Соответственно, он не предусматривает требований, которые в состоянии обеспечить любой производитель мало-мальски качественной плитки — единственным современным промышленным методом, полусухого вибропрессования. Поэтому выпустить плитку по этому ГОСТу под силу даже какому-нибудь полукустарному производству с примитивным уровнем технологичности. Естественно, этим все активно пользуются, и фактический диапазон уровня качества стандартной тротуарной плитки огромен. Если кто видел результаты московского благоустройства «первой волны» — не забудет: та плитка развалилась через два года. Вот такая бывает продукция — видите, она попала в крупную программу по благоустройству в столице государства. И без последствий — никого не поругали. Потому что плитка полностью соответствовала ГОСТу, как это ни абсурдно звучит. Таков вот реальный диапазон качества плитки — от той, которая держится два года, до той, на которую мы даем гарантию десять лет. И это только гарантия, фактический срок эксплуатации больше в несколько раз.
Так вот, и та и та плитка с точки зрения ГОСТа — одинаковая. А у нас многие граждане привыкли доверять ГОСТам. Они считают, что ГОСТ, например, на колбасу или тушенку — это хорошо, а технические условия (ТУ) — это плохо. В мире тротуарной плитки дело обстоит с точностью до наоборот. Между тем муниципальные тендеры проводятся в рамках ГОСТа. Естественно, мы никак не можем конкурировать с продукцией, которая развалится через два года… У нее ведь принципиально иная себестоимость. Поэтому конкурентная ситуация в секторе стандартной плитки видится нездоровой и неадекватной. А в премиум-сегменте нет производителей откровенного контрафакта, нет ценового демпинга и принципы конкуренции — честные.
В попытке как-то повлиять на ситуацию мы с двумя коллегами по рынку организовали Ассоциацию производителей мелкоштучных бетонных изделий и разработали проект нового ГОСТа. Сейчас он находится на этапе согласования в институтах ЕАЭС. Надеемся, уже к лету он будет принят.
Вертикальная интеграция приводит к импортозамещению
— Как вы справляетесь с ужесточением рыночных условий? Какая «работа над собой» ведется?
— Такая работа ведется постоянно. Например, в отношении качества сервиса для дилеров. Около двух лет тому назад мы внедрили ИТ-систему собственной разработки для взаимодействия с дилерами. Дилер имеет возможность получить информацию об остатках на складах, о наших производственных планах — по всем аспектам, сведения о которых необходимы для формирования заказа и его размещения в производстве. Интересно, что разработку и последующее внедрение этой ИТ-платформы мы начинали еще тогда, когда дилерская сеть была в три раза меньше, чем сейчас, и дилер мог получить всю необходимую информацию и по телефону. Поэтому нельзя сказать, что восторг дилеров по поводу внедрения был таким уж бурным. Но с течением времени стало понятно, что мы идем верной дорогой. В итоге удобнее ведь и им и нам.
Стараемся постоянно улучшать показатели по логистике. Стремимся ежегодно сокращать временные издержки на 15 процентов. В общем, происходит постоянное улучшение всех производственных процессов, которые влияют на удовлетворенность клиента.
Кроме того, поскольку уровень качества продукта снижать мы не собираемся, а повышать его особенно и некуда, то большая внутренняя работа сейчас направлена на борьбу с издержками.
В числе прочих процессов мы решили направить усилия на своего рода вертикальную интеграцию. Так, через месяц-полтора мы запускаем производство технологических поддонов. Это часть технологического процесса — на таких поддонах происходит формовка плитки. По сути, расходный материал, ибо раз в четыре года их необходимо менять. До сих пор качественный поддон можно было купить только в Германии, но теперь мы будем их производить сами. И не только для собственных нужд — мы собираемся продавать их коллегам по цеху по всей стране. В связи с курсом евро, думаю, этот продукт будет очень востребован. По отношению к этому проекту я бы даже употребил красивое слово «импортозамещение». Ожидаем, что это станет существенной частью бизнеса — порядка 10–15 процентов. Это производство базируется в Новороссийске.
— Вертикальная интеграция предполагает также добычу сырья. Как вы решаете эту проблему?
— У нас свой карьер по производству щебня и песка — самый крупный на Юге России. В прошлом году произвели полтора миллиона тонн. Мы и себя полностью обеспечиваем, и снабжаем песком и щебнем различные предприятия в ЮФО и СКФО — в том числе конкурентов. В период олимпийской стройки практически весь продукт вывозили туда. Сейчас мощным потребителем является стройка моста в Крым, а также ростовские стройки — стадион, аэропорт.
— Экспортируете ли вы свою продукцию за рубеж? Если да, то в каких объемах и насколько такая деятельность важна для бизнеса?
— Если не считать Абхазию, то экспорта у нас не так много. Дело в том, что логистическая составляющая дает о себе знать. Россию мы охватываем, были прецеденты продажи в Казахстан, но это, в общем-то, все. Если говорить о ближнем зарубежье, то с Украиной имеется некоторая политическая напряженность, а Белоруссия расположена близко к Польше, и там производителей, подобных нашей компании, хватает. По цене мы можем конкурировать, а вот по транспортной доступности — не очень. Если говорить о Казахстане, то мы, честно говоря, особо не занимались там продвижением и у нас нет там ни одного дилера — мы не считали это направление перспективным. Там есть определенная ниша, но на самом деле нам хватает пока собственной страны. Ее бы покрыть для начала.
— Насколько важен региональный фактор в обеспечении быстрого роста компании? У вас ведь производство имеет достаточно большой территориальный разброс — насколько сильно, по вашему опыту, отличается бизнес-климат Юга России от подмосковного?
— Бизнес-климат, конечно, заметно отличается. С одной стороны, в Московской области намного лучше организованы и формализованы процессы получения разрешений и тому подобных вещей. С другой стороны, если необходимо произвести какие-то корректировки в этих документах, очень тяжело достучаться до администрации области. А там все замыкается как раз на нее — влияние районной администрации невелико. В этом смысле в Краснодарском крае работать проще — администрация гораздо контактнее. Не так давно создан департамент промышленной политики, и все насущные вопросы мы успешно решаем. Это касается техприсоединений, мер господдержки, например субсидирования процентных ставок по кредитам, и других моментов. Они консультируют нас по взаимоотношениям с федеральным Минпромторгом — на этом уровне тоже доступны некоторые субсидии, в свете нашего проекта производства технологических поддонов, который является импортозамещающим. В общем, что касается господдержки, я не могу сказать, что она является в чем-то определяющей для нашего бизнеса, но с властями мы находимся в постоянном контакте.
