Зарплата в нефтегазовом комплексе выше, чем в целом по стране, однако условия труда, прежде всего из-за территориального расположения производственных площадок, создают определенные трудности при найме персонала. О том, как обеспечивает себя квалифицированными кадрами ПАО «Транснефть», «Эксперту» рассказала директор департамента управления персоналом компании Елена Щурова.
— В последнее время стало очень популярно выражение «человеческий капитал». Что вы вкладываете в это понятие?
— Человеческий капитал — это не социальная, а экономическая категория. Само понятие появилось в шестидесятых годах прошлого века, и означает оно стоимость квалифицированной рабочей силы. У нас в стране методики и практики оценки стоимости человеческого капитала нет. А это важнейший показатель развития общества, ведь человеческий капитал — самая дорогостоящая составляющая национального богатства развитого государства. Но даже без стоимостного определения вопросы регулирования использования человеческих ресурсов очень важны: если вы обратили внимание, анализ ситуации на рынках в целом начинается с анализа рынка труда.
— Безработица, рабочие места…
— Да, потому что рынок труда первым реагирует на изменения в экономической жизни общества. И, вовремя отследив эти изменения, можно принять какие-то превентивные меры, чтобы предупредить возможный кризис. В свою очередь, для ведения бизнеса оценка человеческого капитала не столь важна, как оценка производительности труда. Я бы сказала, что для нас это то же самое, что производительность труда считать по внутреннему валовому продукту. В стране в целом производительность считается по ВВП, это стоимостная оценка, но для нас, на микроуровне, она ничего не показывает. Мы не можем ею управлять. Тем не менее сейчас директивно установлена единая стоимостная методика расчета производительности труда, когда выручка предприятия делится на трудовые затраты. Эта методика не отражает результаты деятельности нашей компании по той причине, что мы не можем влиять на выручку: услуги по транспортировке нефти и нефтепродуктов оказываются по установленным государством тарифам.
Второй способ расчета производительности труда — в натуральных показателях. То есть объем транспортировки в тонно-километрах делится на число работников. Но объем — это внешний заказчик. Соответственно, на числитель мы не влияем ни в первом, ни во втором случаях. Влиять мы можем только на знаменатель. На человеко-часы или на человека. Но это уже довольно ограниченный способ влияния.
— И как тогда?
— Перед всеми компаниями правительство поставило задачу повышать производительность труда в стоимостном выражении не менее чем на пять процентов в год до достижения уровня мировых компаний, занимающихся аналогичным видом деятельности. Независимый аудитор провел сравнительный анализ этих компаний по производительности труда в натуральном выражении. «Транснефть» — на втором месте из восьми, среднее значение показателя у компании выше в два раза. Так что наша задача не снижаться, а держаться в диапазоне показателей лидеров рынка.
Кроме того, мы работаем с нормативным показателем — численность персонала на единицу производственных мощностей. Это понятный показатель, он у нас присутствует в программе инновационного развития.
Приготовиться к завтрашнему дню
— И получается у вас производительность повышать?
— Получается. Проводим оптимизацию за счет внутренних организационных изменений. Недавно завершили интеграцию структур по транспорту нефти и нефтепродуктов.
— Это привело к сокращениям?
— Скорее к перераспределению ресурсов. Компания реализует новые проекты, а это требует соответствующего укомплектования кадрами. За последние десять лет создано тринадцать с половиной тысяч рабочих мест, часть из них укомплектована за счет перераспределения, часть — дополнительный набор.
Мы мониторим рынок и понимаем, что в каждом субъекте Российской Федерации совершенно разные показатели и по безработице, и по социально-бытовому обеспечению, и по уровню доходов населения. Большую часть работников, естественно, привлекаем из регионов, поэтому при подборе кадров оцениваем ситуацию в целом и отдельно по нашим отраслевым конкурентам на локальных рынках труда. Для нормализации показателей укомплектованности и текучести кадров ввели такое понятие, как территориальный коэффициент оплаты труда, аналогичный повышающим коэффициентам, принятым для районов с особыми климатическими условиями, например для Крайнего Севера. Но у нас он зависит не от географии, а от ситуации на рынке труда в конкретном месте. Вот, например, порт Усть-Луга («Транснефть — Порт Усть-Луга», морской порт в Ленинградской области, через который осуществляется перевалка нефти на экспорт. — «Эксперт»). Когда мы его открывали и укомплектовывали персоналом, из-за того что на этой территории много операторов и большой спрос на кадры, пришлось вводить самый высокий территориальный коэффициент, иначе мы не могли удерживать людей.
— И какой он?
— Тридцать процентов плюс для рабочих профессий. Компания также применяет еще один способ удерживать квалифицированные кадры. Это хорошо забытое старое — надбавка за стаж. Несколько лет назад возникали проблемы с кадровыми показателями по сварщикам и линейным трубопроводчикам. Ввели надбавки за стаж — и ситуация нормализовалась. Так что анализ рынка труда вещь очень нужная, причем осуществлять его необходимо на федеральном уровне. На уровне нефтегазового комплекса такой анализ сделан впервые в этом году силами членов Совета по профессиональным квалификациям «Транснефтью» и «Газпромом».
— Что дал вам этот анализ?
— Определились, где мы сейчас относительно друг друга и что нас ждет через энное количество лет. Выявили новые профессии, которые появятся в ближайшие годы.
— Какие, например?
— Например, инженер систем 3D-печати в нефтегазовой отрасли, инженер многофункциональных робототехнических комплексов, экоаналитик и так далее. Почему нам важно знать эти новые профессии? Потому что мы в рамках этой совместной работы разрабатываем квалификации и профессиональные стандарты по ним, а отсюда и образовательные стандарты. И чтобы в 2025 году получить инженера 3D-печати в нефтегазовой отрасли, в 2020-м его надо принять на обучение. Это значит, что до 2020 года должен быть разработан образовательный стандарт.
— Что-то мне подсказывает, что до 2020 года образовательный стандарт по 3D-печати никто не сделает.
— У меня тоже есть опасения на этот счет. К сожалению, с системой образования у нас существует некоторое недопонимание в части подготовки имеющихся в настоящее время квалификаций.
— А вы в набат бьете?
— Естественно. Правда, начатая работа приостановлена в связи с реорганизацией Минобрнауки России. Но главное, с нашими опорными базовыми вузами есть взаимопонимание относительно необходимости совершенствования действующего законодательства, в котором существуют определенные пробелы.
— Например?
— Например, нет единых наименований профилей подготовки, не установлены перечни и объем дисциплин. Разные вузы выпускают специалистов, имеющих разный объем базового образования. Программы в каждом учебном заведении верстаются под имеющийся профессорско-преподавательский состав и лабораторное оснащение. Что они могут дать, то у них и более развито. Что не могут, то менее развито. Мы выступаем за систему унификации.
— То есть человек должен получить определенный набор знаний и в Москве, и во Владивостоке?
— Да, совершенно верно. Он должен иметь базовый уровень, а для этого необходимо прослушать одинаковое количество часов по диагностике, проектированию и так далее, выполнить соответствующие практические задания. А уже дополнительно — специализация по вариативной схеме. «Транснефть» разработала и направила программу специализации во все вузы, с которыми мы сотрудничаем.
И еще два важных вопроса — переподготовка кадров и повышение квалификации. В настоящий момент это относится к системе дополнительного профессионального образования. У нас были случаи, когда приходили люди после переподготовки с дипломами на право ведения деятельности в области проектирования, строительства и эксплуатации систем трубопроводного транспорта, при этом имели базовое гуманитарное образование. Но невозможно из юриста или экономиста за короткий срок в рамках программы переподготовки сделать инженера. Поэтому наше основное предложение — ужесточить соответствующие требования. Во-первых — обязательное наличие базового инженерного образования. И второе — переобучением должны заниматься вузы, которые это базовое образование осуществляют. А сейчас в регионах непонятные организации получают лицензии и выдают документы об образовании.
Мы защищаем себя от этого тем, что ввели аккредитацию образовательных учреждений на услуги по дополнительному профобразованию и по переподготовке. Всем образовательным учреждениям, которые хотят с нами работать, мы очень рады. Но они должны подготовить пакет документов, обосновывающий, что у них есть соответствующее лабораторно-техническое обеспечение и профессорско-преподавательский состав. После экспертизы этих материалов решением комиссии компании образовательное учреждение включается в реестр.
— Или не включается…
— Или не включается. Но процедура абсолютно прозрачная, и претензий к нам не поступало.
— Это относится и к повышению квалификации?
— В части профессий, общих для всех видов деятельности, в полной мере. Что касается специфичных для компании, то по каждой профессионально-квалификационной группе определено, сколько человек нам нужно обучить, с какой периодичностью нужно будет проводить повышение квалификации, и на основе этих данных сделана программа, заключены соглашения с опорными образовательными учреждениями. Работники по графику, установленному заранее, повышают квалификацию по программам, которые согласованы специалистами компании по каждому направлению.
— Если говорить о новых профессиях, которые вам скоро понадобятся, — успеете подготовить специалистов?
— Успеем. Здесь же вопрос наличия базы. Инженера с хорошим классическим образованием, — а у нас в стране очень хорошее классическое образование еще сохраняется во многих вузах — можно дообучить этим профессиям довольно быстро.
Деньги не главное
— Возвращаясь к анализу рынка труда в нефтегазовой отрасли, который вы провели. Какая ситуация сложилась, как компания чувствует себя на этом рынке?
— Компания находится в хорошей ситуации и имеет достаточно ресурсов для того, чтобы обеспечить работникам достойную заработную плату, полноценный социальный пакет. Что касается текучести кадров, то она ниже, чем у наших коллег по нефтегазовому комплексу и не превышает четырех процентов. Нормальной считается текучесть ниже пяти, если выше, начинаются экономические потери, связанные с тем, что мы готовим персонал, а он уходит. Так что в целом по компании этот показатель в норме.
А если брать в разрезе территорий, то, к сожалению, картина не такая красивая, текучесть выше нормы в Восточно-Сибирском, Дальневосточном регионах и на Севере. Оттуда идет отток кадров. И поэтому по этим территориям компания реализует специальные планы мероприятий по закреплению персонала. В указанных регионах вопрос даже не в деньгах — там есть региональные коэффициенты. Важнее вопрос социальной инфраструктуры, проблемы с детскими образовательными учреждениями, с медицинским, жилищным обеспечением. Мы проанализировали планы — прошлые и будущие — муниципальных образований. Посмотрели, что они делали раньше, что будут делать. И сформировали свои программы по корпоративному жилищному обеспечению, школьному образованию, медицине.
— Эти программы будут реализованы на средства компании?
— Да.
— То есть у вас получается удерживать людей? Помимо конкурентной заработной платы, служебного жилья, какие еще инструменты используете?
— Если крупно, то это, естественно, добровольное медицинское страхование и пенсионное обеспечение. Это две важные вещи, которые являются большим стимулом. Но самое главное — установить необходимое и достаточное сочетание всех инструментов на конкретном объекте. Если только на зарплату ориентироваться, то это больше подходит к вахте. Приехали, отработали и уехали. Тогда — да, достаточно определить, сколько платить денег. А если работник с семьей, это совершенно другая история.
— А у вас упор делается на вахту или на семью?
— На семью, вахты немного — десять процентов и только в труднодоступных регионах. Пока компания продолжает сохранять принцип полного присутствия на территории. Лично для меня это еще и гражданская позиция: перед Ермаком стыдно. Наше государство трудно и долго развивалось в сторону Дальнего Востока. И, значит, там должны жить люди. А для того, чтобы они жили, необходимо создать условия для этого проживания по сбалансированной схеме территориального планирования. Но этой схемы нет, и работодатель вынужден отвечать работнику на вопросы об образовании его детей и медицинском обеспечении его семьи.
— И вы отвечаете?
— Стараемся.
Например, у нас есть корпоративная школьная программа. Первоначально мы строили ее исходя из того, что дети плохо сдают ЕГЭ по точным предметам и, соответственно, возникают проблемы с поступлением в технические вузы. Составили программу поставок необходимого оборудования для кабинетов физики, химии и математики. А потом пришли в школы и поняли, что не во все кабинеты оборудование можно занести. Программа дополнилась ремонтом.
— И сколько же школ?
— Двести сорок одна школа, перечень составляли в зависимости от числа обучающихся детей наших сотрудников.
— А что с медициной?
— Сложнее. Поэтому на первом этапе решаем вопрос с объектами, расположенными в населенных пунктах без медицинской инфраструктуры. Эксперимент провели по Дальнему Востоку в прошлом году. Купили автомобиль, оснастили его диагностическим оборудованием и провели медицинский осмотр работников. Проект доказал свою работоспособность и эффективность.
— А в чем эффективность?
— Экономическая — сокращение потерь рабочего времени при проведении обязательного медицинского осмотра. И, конечно, социальная — в том, что люди понимают: о них заботятся. Существует такая психологическая установка у многих: «я работодателю нужен здоровым». И в связи с этим большинство людей скрывают свое фактическое состояние здоровья и договариваются о прохождении медосмотров, приносят какие-то справки. Мы начали разъяснительную работу по медицинскому обеспечению, в том числе лечебно-оздоровительному и реабилитационно-восстановительному. В сегодняшних реалиях пенсионной реформы это еще более актуально — сохранить трудоспособность работника. Нам это выгодно.
— Жилье, медицина, образование… Что еще?
— Деятельность компании осуществляется от Балтики до Находки. Люди живут и работают далеко друг от друга, но они должны знать, что мы — одна команда, одна семья. С этой целью сделали программу «Дружная семья». Она проводится в нашем санаторно-оздоровительном комплексе «Фрегат» на Черноморском побережье. Участвуют работники всех организаций системы с членами семьи. Причем именно участвуют: вместе снимают фильмы, ставят спектакли, проводят спортивные соревнования. За семь лет — девятнадцать тысяч человек.
— А в чем результат?
— Результат в единении. Сейчас очень популярная тема — социальные лифты. Понятие «социальный лифт» для производственной компании неприменимо, так как нет социального деления. Наши студенты-целевики, получив высшее инженерное образование, год работают рабочими! После этого переходят на инженерно-технические должности. Теперь представьте. Любая структура управления — это пирамида. Основание пирамиды компании — территория всех объектов, высота — чуть более двадцати пяти звеньев. Переход между звеньями регламентирован уровнем знаний и опытом работы.
— Я понял, у вас не лифты, у вас лестничные марши.
— Можно и так сказать. Если ты сможешь это пройти — иди. Компания тебе дает возможность повышения квалификации, социальный пакет, достойную зарплату. Но по лестнице ты поднимаешься сам. Мы начали разговор с понятия «человеческий капитал». Все то, о чем мы с вами говорили, это и есть повышение стоимости человеческого капитала. Мы вкладываем в людей деньги, и, меняя их уровень квалификации, повышая ее, мы, естественно, создаем капитал. Эти деньги никуда из компании не уходят, потому что человек продолжает в ней работать. Но конкуренция за квалифицированную рабочую силу, именно за человеческий капитал, будет усиливаться. Поэтому останавливаться нельзя.
