Большой торговый центр. В магазинах, наполняющих его, пугающе пусто: редко в каком-либо из них можно разглядеть среди скучающих продавцов-консультантов одинокого покупателя. И только в Familia начинаешь ощущать себя уютно: звякают плечики на вешалах — покупатели не спеша подбирают себе одежду; шуршат по полу корзинки, постепенно загружаемые вещами; все примерочные — а их здесь около двух десятков — заняты, и даже наблюдается небольшая очередь к ним.
Видно, что запрос на предложение от Familia есть. Это подтверждают и данные о ее росте. Familia — одна из самых быстрорастущих отечественных компаний: в 2013–2017 годах ее выручка выросла почти в пять раз (см. график). Темпы прироста в 2017 году относительно предыдущего года составили более 40%. Такие темпы характерны для компаний, которые принято называть «газелями». О том, что именно предлагает Familia потребителям и как это обеспечивает ее рост, «Эксперту» рассказал генеральный директор сети Константин Надеждин.
— Чем обусловлен рост Familia — тем, что в кризис у потребителей упали доходы и они обратились к более дешевым сегментам вроде формата off-price, к которому относится сеть?
— Мы действительно растем. Правда, наша доля на рынке фешн составляет пока один процент (в мировом ритейле доля сегмента — почти два процента), но в российском off-price (торговый формат, предполагающий продажу в одном магазине широкого спектра оригинальных товаров известных брендов по ценам существенно ниже, чем в других местах. — «Эксперт») мы занимаем 95 процентов. И росли мы не потому, что, как вы говорите, формат off-price развивается в кризисные годы. Нет! Смотрите, кризис на Западе уже давно прошел, а off-price как рос, так и растет. Еще более высокими темпами. Потому что потребитель стал более рациональным. Он выбирает вдумчиво, смотрит на предложения ритейлеров, и сейчас у него даже есть возможность через смартфон сравнить все предложения на рынке. Да, наши покупатели получают, не побоюсь этого слова, баснословную выгоду. В среднем 60–65 процентов от первоначальной цены. Но мы не продаем дешевый товар. Для этого есть другие форматы — рынки, например. Мы же предлагаем оригинальные известные бренды. Потому что мы их покупаем по всему миру, более чем в сорока странах. Часть из них даже в Россию еще не пришли, а у нас они уже есть. Или вот Esprit, Oasis, OVS, Tally Weijl, Desigual: из России они ушли, но у нас останутся, потому что наш рынок им все равно интересен. У нас представлено свыше шести тысяч брендов более чем от двух тысяч поставщиков.
Посмотрите, вот бренды, что находятся в нашем корнере дизайнерских марок: Armani, Harmont & Blaine, Roberto Cavalli, Bugatti, Pinko. Мы и некоторые марки российских дизайнеров сюда выносим. Например, Masha Tsigal, Akhmadullina Dreams, или Vika Smolyanitskaya, или Naumi — прекрасные пуховики — очень хорошо продаются. Были сомнения, сможем ли мы за 11 тысяч продать их пальто с первой ценой 38 тысяч. Пошло.
— За счет чего вам удается ставить низкие цены, если товар такой оригинальный?
— На самом деле формату off-price более ста лет: первый такой магазин открылся при универмаге Filene’s в Бостоне еще в 1909 году. Он назывался Filene’s Basement, то есть «Подвал “Филенса”», — там со скидками реализовывали товарные излишки универмага, причем действовал принцип автоматического снижения цены: чем дольше товар находился в «подвале», тем больше была скидка. Сейчас в США оборот в сегменте off-price составляет порядка 50 миллиардов долларов, более 11 процентов от всего фешн-рынка страны. Это такие сети, как TJ-Maxx, Marshalls, Ross, Burlington, Nordstrom Rack — совокупно свыше шести тысяч магазинов. Рынок off-price США и весь фешн-рынок России сопоставимы по объемам.
Этот формат прочно встроен в экономическую модель. Он хеджирует риски производителей и ритейлеров. Мы покупаем остатки розницы последнего сезона, излишки производства, не выбранные розницей, отказы партнеров-франчайзи, коллекции из шоурумов. Соответственно, участники цепочки быстро получают деньги и возвращают их в оборот, хотя при этом отказываются от маржи, понимая, что товар у них купят иногда даже ниже себестоимости. Но оборотный капитал оптимизируется, на него запускается новая коллекция, и дальше пошел весь цикл.
В итоге мы предлагаем потребителю пусть не остромодный, но весьма актуальный товар — это не то, что годами лежит и пылится на складах. Для того чтобы актуальность не терялась, мы выезжаем на все отборки, очень быстро принимаем решения, оперативно вывозим товар. А главное, заранее планируем структуру спроса: какой ассортиментный ряд и какие коллекции будут востребованы, — чтобы удовлетворить потребность нашего покупателя именно тогда, когда она у него возникла. Ротация ассортимента в магазине происходит постоянно. Поставки в московские, питерские магазины и магазины центральных регионов осуществляются ежедневно. А в отдаленных регионах — два-три раза в неделю. Мы работаем на высоких скоростях.
— Чем это отличается от фаст-фешн?
— Фаст-фешн закупает, как правило, коллекциями на сезон вперед. И эти коллекции сбалансированы как total look. То есть ты заходишь в бутик и видишь блузки, пиджаки, юбки, брюки — все для тебя уже подобрано в комплект, тебе дают трафарет. А для нас идеальная поставка — единичка, одна штука на один SKU (Stock Keeping Unit; ассортиментная позиция. — «Эксперт»). И этих SKU в системе — миллионы. Посмотрите, вон брюки в горошек — они, возможно, единственные в сети. А может быть, их в каждом магазине по одной штучке.
Иными словами, у нас маленькая глубина ассортимента, разбитые размерные ряды, мы умышленно представляем наш товар по категориям, а дальше по размерам. А покупатель сам ищет свой образ из разных брендов — как художник. Ты ему даешь краски, а он эти краски кладет на холст. Возникает эффект «поиска сокровищ», никаких трафаретов, полная свобода творчества. Бывает, ходишь по торговому залу — мы, кстати, часто работаем «в полях» — и слышишь, даже мужчина-покупатель через весь зал кричит: «Посмотри, какой бренд я нашел! Ты посмотри, какая цена!» И в глазах восторг.
В off-price магазине можно найти все что угодно. Я помню, иду вдоль стены в одном из американских off-price гипермаркетов, мне говорят: «Голову подними». Что такое? А это стоит трехметровый каяк, прислоненный к стене. Наверное, спортивный ритейлер продал большой лот.
И в Familia покупатель может купить все. Ему не нужно, приходя в торговый центр, заходить в один магазин, примерять, и, если не подошло — лекала не те, не так село, цена не понравилась или цвет — идти в другой магазин. Снова заходить в примерочную, опять две-три вещи надевать-снимать. Для мужчин, кстати, это особо тяжкий труд. На втором магазине, как правило, нормальный мужчина «сдувается», на третьем у него появляется ярко выраженная грусть в глазах. Конечно, есть фанаты off-price, которые тратят в нашем магазине часы. Уходят в примерочную и там проводят много времени, но это все равно быстрее, чем обойти десяток магазинов, чтобы выбрать все необходимое. И, собственно, в одном месте ты экономишь и деньги, и время.
— Является ли вашим конкурентом интернет-торговля? Скажем, китайская платформа Tmall заявила, что намерена поставлять в Россию брендовые товары изо всех уголков света.
— Формат off-price в онлайне реализовать еще никто эффективно не сумел. Единственный глобальный оператор, у которого есть свой онлайн-сток, — TJ-Maxx, но приносит он сети меньше десяти процентов выручки. Для онлайн-торговли важны большая глубина и полный размерный ряд. В off-price все с точностью до наоборот. Не успеешь модель подготовить к размещению в интернете, а она уже продастся в магазине. И еще в нашу пользу работает низкий ценовой барьер входа на рынок. Торговать товаром off-price в онлайне экономически нецелесообразно, потому что косты съедят всю прибыль: ты должен «навесить» на товар операционные расходы — учесть в цене стоимость обработки заказа, его подготовки к отправке. А доставка для покупателя будет зачастую дороже, чем сам товар, потому что у нас можно купить качественные брендовые блузки, юбки, футболки и так далее даже в пределах 300–500 рублей, особенно в период переоценок, когда, как в «Подвале Филенса», включается механизм уменьшения цены при достижении определенного времени нахождения товара в магазине. Поэтому иногда у нас можно найти вещи с дисконтом более 90 процентов.
— Отличается чем-то Familia от магазинов off-price за рубежом?
— Основные законы этого формата мы, конечно, соблюдаем. Но различия, безусловно, есть. Например, российский рынок не готов к такой воздушной выкладке, как, например, в магазинах США. Наши магазины меньше по площади чуть ли не в два раза — в первую очередь потому, что мы представлены в популярных городских торговых центрах, соответственно, площадь обычно ограничена одной-полутора тысячами «квадратов». К тому же у нас ставки арендной платы в среднем пока выше, чем на Западе. Развиваться в городских торговых центрах мы стараемся, поскольку в России основной шопинг происходит в них. В США off-price, как правило, располагается либо в вынесенных за пределы города моллах, либо в стрит-ритейле. Если в Филадельфии, одном из крупнейших городов США, пройти по Маркет-стрит, недалеко от колокола Свободы, то можно увидеть целых два квартала off-price. Все встали на одной площадке.
Кроме того, мы предоставляем покупателям больший размер выгоды, чем ритейлеры США: у нас он достигает 85–90 процентов стоимости аналогичных товаров в фирменных магазинах и бутиках, тогда как в практике американских off-price сетей максимальный дисконт традиционно составляет 60 процентов. Ведь российский потребитель более чувствителен к цене и менее восприимчив к скидкам среднего размера. То есть если в США, например, 20 процентов дисконта потребитель уже ощущает как скидку, то для российского потребителя это практически ничто.
В поля, в поля…
— Торговые центры охотно предоставляют вам площади?
— Мы лидеры формата, поэтому нас ждут: мы генерируем огромный трафик. У нас уже в первые два дня после открытия проходит по десять-пятнадцать тысяч человек. Есть фанаты, которые ездят на все открытия. Однажды открываем новый магазин, перерезаем ленточку, подходит женщина и говорит: «А можно мне кусочек ленты?» Я думал, это кто-то из наших сотрудников, а это оказалась покупательница. Она приезжает на каждое открытие и коллекционирует ленточки.
Люди нас искренне любят. Мы однажды разговорились с фанатом-покупателем, и совсем не юношей-хипстером — тридцать пять лет, семьянин. Он нам все про нас рассказал: «В таком-то магазине у вас было лучше предложение, а там-то немножко послабее. Там были такие-то бренды, а здесь иные». Мы взяли его контакты, естественно. Пригласили на обучение сотрудников — чтобы он им как покупатель рассказал о наших плюсах и минусах.
— Арендодатель идет вам навстречу, когда устанавливает тариф?
— Конечно. Он понимает, какой вклад мы внесем в развитие его объекта. И мы не конкурируем с другими операторами. Если покупатель лоялен конкретному бренду, который стоит с нами по соседству, значит, он пойдет в этот магазин. К нам он придет тоже, но не за конкретным брендом, а за комплексным предложением брендового товара. Мы находимся в симбиозе с другими операторами торгового центра, и арендодатели это ценят. На последней выставке девелоперов в Каннах мы находили в буклетах торговых центров, находящихся на стадии котлована, наш логотип на фасадах. То есть нас уже позиционируют как якорь, формирующий покупательский поток, наравне с мировыми сетевыми гигантами.
— Вы упомянули, что работаете «в полях». Как это?
— У нас это обязательно для всего топ-менеджмента. Например, выходили на склад, принимали огромную поставку. И соревновались, кто быстрее. И это драйв. Команды должны были принять товар, промаркировать — и побегать, разложить по коробам для магазинов. Я летал с тележкой четыре часа. Очень много светлых мыслей приходит, когда так побегаешь: здесь нужно оптимизировать, здесь нужно облегчить.
— Можете пример привести таких светлых мыслей?
— Вот мы бегали-бегали наперегонки с операционным директором, отвечающим за блок логистики. И по ходу соревнования решали, что можно сделать проще: достаточно по-другому расставить ящики, и мы на этом сэкономим три–пять процентов нашего ресурса.
Вот бобышки на плечиках, где указан размер. Они различаются по цвету: зеленая — 60-й размер, розовая — 58-й, темно-зеленая — 46-й и так далее. Я сам стоял на приемке, я понимаю, что визуальные различия плечиков существенно ускоряют операции — так быстрее развешивать вновь поступивший товар, возвращать его из примерочных.
На таких мелочах мы оптимизируем бизнес-процессы, снижаем затраты. Благодаря этому не поднимаем цены для покупателя уже который год и будем последними на рынке, кто их поднимет, хотя весь рынок готовится к росту.
— У вас ассортимент в Москве отличается от ассортимента в других городах?
— И в Москве могут быть разные магазины. Когда-то все было одинаково. Но потом мы, как любой уважающий себя ритейлер, начали подходить к формированию ассортимента дифференцированно. Мы дифференцируем магазины по кластерам в соответствии с потребительским поведением, понимая, какой покупатель куда приходит: где-то больше востребована классическая одежда, где-то casual, где-то высокие дизайнерские бренды, где-то более массовые. Таким образом, мы понимаем, в какой магазин какой товар мы должны поставить. То же и для других городов. Например, Казань — абсолютно фешн-город. И мы с директором розничной сети увидели, что в одном из центральных ТЦ, куда ходят молодые, ориентированные на дизайнерские бренды люди, в нашем магазине нет корнера Gold Brands — зоны высоких брендов, которые мы сделали в нескольких магазинах в столице. Было срочно принято решение ее организовать.
— А в Казань вы бренды мусульманской моды не поставляете?
— Пока нет. Хотя тренд есть: многие операторы, как правило не самые большие, даже специально локализуют матрицу под потребности региона присутствия. Но мы пока с точки зрения региональной дифференциации сделали первый, хотя и большой шаг: научились локализовать матрицы Севера и Юга. Мы понимаем, что в южные, приморские города нужно до сентября поставлять купальники, футболки и сланцы, а на Север и в Сибирь уже в августе надо везти пуховики. Это, кстати, тоже отличает нас от западных сетей — там нет таких резких региональных различий в формировании ассортимента. Наша система распределения и наша логистика с учетом российских особенностей очень даже выигрышно смотрятся.
— В каком смысле?
— У нас ИТ-система за две секунды принимает решение, в какой магазин надо доставить конкретные джинсы такого-то размера и такого-то цвета в соответствии с потребностью и теми настройками, которые мы вводим. Например, есть ограничение по брендам: система не должна заполнять магазин одним брендом. И мы держим руку на пульсе, какие дополнительные настройки нужно развивать, чтобы усовершенствовать процесс. Эта система идентификации товара — наше ноу-хау, мы ее даже запатентовали, аналога на рынке нет в принципе. У западных сетей нашего сегмента на то, чтобы принять подобное решение, уходит до трех недель. К нам приезжали консультанты, уважаемые гуру, отдавшие этому формату многие годы, чтобы нас проконсультировать. И очень удивились, как мы достигаем таких скоростей. Там сидят триста аналитиков, а у нас управляет распределением один большой умный робот.
Прикассовая зона
— Какую долю товара вы закупаете за границей?
— Сейчас пока пятьдесят на пятьдесят, но тренд смещается в пользу внутреннего рынка.
— Вы закупаете преимущественно в Европе?
— Практически во всем мире. Хотя действительно, наибольшие объемы поступают из Европы. Но существенные объемы мы берем в США, Бразилии, Японии, из Турции и Китая забираем стоки брендов, которые там шьют.
— Как вам удалось сформировать такой широкий круг поставщиков?
— Конечно, не все сразу родилось. Шаг за шагом. С пониманием того, что скорость нашего развития требует не только внутреннего закупа в России, но и покупок на мировом рынке. Мы рассказывали о себе, доказывали свое право называться off-price. Сейчас нас знают во всем мире. Они понимают: если мы говорим, что мы final destination point — конечное звено торговой цепочки, то мы им и являемся и никогда не перепродадим товар третьей стороне. После нас только пресс-компакторы, уничтожающие товар. Но мы его стараемся продавать до последнего. Мы соответствуем всей международной политике, связанной с борьбой с коррупцией, детским трудом и так далее. Мы забираем товар в любой упаковке. И при всех прочих равных условиях мы зачастую покупаем на лучших условиях, чем off-price гиганты, такие как TJ-Maxx. Потому что готовы быстрее оплатить товар, оперативно его забрать и быстрее вернуться за новым. Да, мы очень реактивные. И мы уже конкурируем за продавца с лидерами мирового off-price рынка.
Раньше было труднее, потому что некоторым вендорам было непривычно работать с Familia, компанией из России. А теперь не так. Срабатывает сарафанное радио. Был смешной случай: в Мадриде на одной из выставок подходим к стенду португальцев, предлагающих куртки. Представляемся: «Мы — русский TJ-Maxx». Они говорят: «Мы с TJ-Maxx не знакомы, а вот Familia знаем». То есть теперь наоборот: если кто-то не работает с нами — ты что? как? еще не работаешь с Familia?
— Сколько потребовалось времени, чтобы сформировать пул поставщиков?
— Мы шли в этом направлении с 2000 года. С каждым годом нас все больше и больше узнают и закладывают оборот с нами в свои бюджеты.
— На цену закупки удается повлиять?
— Конечно. У нас огромный штат больших профессионалов, всех уровней — от младших байеров до коммерческих директоров, более ста человек, которые летают по всему миру и ведут переговоры, каждый раз договариваясь об оптимизации цены каждого лота. Мы объясняем, что работаем на высоких скоростях и с минимальным доходом.
И еще наши переговорщики должны постоянно быть в курсе модных трендов. Лет двадцать назад достаточно было различать футболки и толстовки. А сейчас западная мода нам предлагает все новые модели, разогревает потребителя: свитшот, лонгслив, худи… И пошло-поехало. Это некая персонализация моды, дробление. В обуви то же самое. Если посмотреть названия моделей, уже путаешься: раньше были просто кеды, а сейчас они уже делятся — слипоны, сникерсы, хайтопы… Если раньше называли просто «пальто», то теперь это и парка, и тренчкот, дафлкот и так далее.
Из одной группы одежды возникает много других групп. Мы это, естественно, изучаем. И формируем предложения в соответствии с этим новым трендом.
— Какие самые тяжелые переговоры были у вас поставщиками?
— Сложные переговоры, да, бывают. Многие поставщики, особенно российские, создавшие и развивающие бренды с нуля, начинают с того, что им лучше «сжечь свой товар, чем продать в off-price». Иногда очень долго, годами ведем переговоры. Объясняем: «Можно и деньги сжечь, они лучше горят!»
Бывает, необходимо второй, третий, десятый раз приехать. Еще раз рассказать, еще раз показать. Разложить все по цифрам. Помочь в подготовке документов. С западными поставщиками можно сразу по ценам договориться, но им сложно работать с нашими контрактами. Они говорят: «Ребята, это невозможно. В Европе и в США у нас меньше бумажной работы». Приходится помогать. У нас очень профессиональный отдел сопровождения импорта, который занимается этими коммуникациями.
— Вы очень быстро расширяетесь. Это не рискованно?
— Мы понимаем, что не должны выходить за пределы своей финансовой стабильности. Скажу, что два года назад риски не попасть в трафик, не попасть в потребности были выше. Но со временем научились лучше просчитывать потенциальные факторы успешности магазина. И поэтому можем себе позволить открывать по десятку магазинов в месяц.
— Сколько вы инвестируете в магазин?
— Инвестиции весьма разумные. Наш формат минималистичен и функционален. Когда мы выходим на объект, мы до минимума сводим инвестиции в него, они должны отвечать определенным стандартам и позволять открываться в кратчайшие сроки. Как правило, отделку и подготовку к открытию для нас готовит арендодатель. Мы стараемся только красить стены и расставлять оборудование. И, естественно, для нас принципиально важна пожарная безопасность, особенно после известных трагических событий. Мы провели внутренний аудит безопасности всех торговых центров, где есть наши магазины, и один магазин — очень, кстати, прибыльный — пришлось даже закрыть, поскольку наши партнеры-арендодатели не были готовы срочно привести все в соответствие с нормами.
— А источники финансирования?
— Наши собственные средства. Мы не развиваемся на заемные средства. Можем взять короткие кредиты в сезонные спады, чтобы закупить товар в расчете на сезонные пики.
— Как дальше вы намерены развиваться?
— И интенсивно, и экстенсивно. Главное, что при расширении мы не просто идем большими шагами и столбим себе точки. Каждый следующий магазин мы делаем лучше предыдущего: ставим более функциональное оборудование, при этом стараемся удешевить его, делаем выкладку и развеску с учетом предыдущего опыта — как покупатель перемещается по торговому пространству, на какие предложения реагирует, как в зависимости сезона меняется интерес к той или иной группе, какие полки, вешала, навесы удобнее для него, как лучше разместить примерочные, сделать воздушнее витрину… Сейчас активно развиваем прикассовую зону — новая концепция существенно увеличила ее выручку. Потому что это импульсные покупки. Мы сюда ставим и белье, и колготки, здесь и продукты питания, печенье. По своему опыту, а я отец троих детей, советую мерчендайзерам: слушайте, обязательно игрушки должны быть в «прикассе», на высоте детского роста — ребенок должен иметь возможность не только их увидеть, но и потрогать! И мы поставили товар на этом уровне. Пока мама с покупками идет к кассе или если здесь вдруг очередь, ребенок подойдет, снимет что-то ему понравившееся и положит в корзину.
Создаем дополнительные возможности для кросс-сейла. Ставим в зале полки с комплементарным товаром: в отделе женской одежды это могут быть колготки или аксессуары, в мужском — мужские рубашки. Мы даем покупателю дополнительные опции. Мы за него не додумываем, что конкретно подходит к этой блузке, но углубляем для него варианты выбора. Иными словами, мы интенсивно развиваем модель.
— Но как вы развиваетесь в Сибири — это же такое большое логистическое плечо?
— В Сибири, конечно, непросто. Там потребитель по-другому покупает, чем в европейской части, потому что велико влияние китайского рынка, который пока еще чувствует там себя очень и очень вольготно. Как вы понимаете, этот рынок не очень легальный. Но я думаю, что в ближайшие годы государство отрегулирует ситуацию так, что она станет более благоприятной для официальных ритейлеров. А с точки зрения логистики… Конечно, если сравнивать поставку в магазин в Москве, которая возможна в течение дня, то для магазина в Сибири это пять-шесть дней. Это, безусловно, значимо. Но такая разница закладывается в логистическое плечо планированием. Мы предвосхищаем потребность: это как поток муравьев — покупатель еще только думает о покупке, а машины уже побежали и придут just in time.
— Что должно случиться, чтобы Familia ушла с рынка?
— Я больше всего, наверное, думал над этим вопросом, когда получил его от вас. Не хочу показаться самонадеянным: риски существуют. Но я бы назвал их вызовами, которые профессионалы должны предвидеть, к ним готовиться, иметь какой-то план «Б». Драматического препятствия, которое остановило бы наш рост, я пока не вижу, честно. Мы развиваемся органично. Не на разрыв, не из последних сил. Да, к некоторым обстоятельствам нужно адаптироваться. Да, сейчас ограниченное количество предложений по торговым центрам. Надо подумать, где еще мы можем разместиться. Берем карту московского метро. Какая доля станций нами охвачена? Выяснилось — только 40 процентов. В остальных, значит, надо смотреть на микроТЦ, стрит-ритейл.
Есть риски каннибализации. Это надо считать, чтобы четко понимать, насколько один магазин «съест» другой. Для этого у нас есть «карта покрытия» наших покупателей: мы знаем, в каком районе они живут. Знаем даже, что у нас есть покупатель, живущий в Париже: наложили покрытие на Google Maps, смотрим — звездочка над Парижем взлетела. Соответственно, при планировании открытий нам важно предусматривать, чтобы места жительства наших покупателей пересекались по минимуму, но в то же время чтобы это были территории высокой концентрации нашей аудитории — как сейчас.
