И сегодня другой без страховки идет.
Тонкий шнур под ногой — упадет, пропадет!
Вправо, влево наклон — и его не спасти,
Но зачем-то ему тоже нужно пройти
Четыре четверти пути!
В. Высоцкий
Журнал об инновациях в России «Стимул» при поддержке фонда «Иннопрактика» выпустил необычную книгу. Перед нами скрупулезный разбор российских технологических проектов, потерпевших неудачу: не «выстреливших», провалившихся либо скоропостижно почивших в бозе уже, казалось бы, непотопляемых бизнесов с инновационной начинкой. Собранные под одной обложкой 15 драматических историй неуспеха читаются как детектив и вызывают богатую гамму эмоций с двумя главными доминантами: досадой и сопереживанием. Особенно яркими потому, что очерки делались на основе глубинных интервью с самими героями, нашедшими в себе достаточно мужества, чтобы под диктофон порефлексировать о причинах провала своих проектов.
Обратить внимание аудитории «Эксперта» на эту книжную новинку заставляет еще одно обстоятельство. Составитель и редактор сборника — наш опытный коллега Дан Медовников, редактор отдела науки и инноваций журнала «Эксперт» в 1997–2015 годах, а ныне директор Института менеджмента инноваций НИУ ВШЭ и главный редактор «Стимула». Авторы кейсов, бывшие и нынешние журналисты «Эксперта», сделали свою работу старательно.
В предисловии к сборнику Медовников признается, что разбудил его исследовательское любопытство математик Абрахам Вальд, в годы Второй мировой войны работавший над уменьшением потерь американской боевой авиации. Вальд изучал самолеты, возвращавшиеся с боевых вылетов, тщательно исследуя места попадания вражеских пуль и снарядов. И в результате сделал парадоксальный вывод: он настаивал на усилении защиты участков корпуса самолета, где количество пробоин было минимальным. Рекомендация была основана на выводе, что защищать нужно от тех попаданий, которые не наблюдались. Не наблюдались ровно потому, что получившие их самолеты не смогли вернуться на базу. Советы Вальда заметно повысили выживаемость боевых машин. Сам он по злой иронии судьбы погиб в авиакатастрофе в Индии уже после войны. Авторам сборника повезло: им представилась возможность пообщаться со сбитыми летчиками.
Риски и развилки
Статьи выполнены в формате бизнес-кейсов: авторам была поставлена задача нащупать в истории проектов содержательные развилки — такие, что принятые на них решения определили вектор дальнейшего развития и в конце концов привели к фиаско. В отдельном материале книги сделанные на развилках 15 проектов ошибки классифицированы и проанализированы. В сборник включен также качественный обзор зарубежной аналитики по классификации бизнес-фейлов в инновационном предпринимательстве. Эти две обобщающие статьи будут, безусловно, полезны студентам и преподавателям университетов, имеющих образовательные программы по технологическому предпринимательству, а также неравнодушным чиновникам, ответственным за выработку и проведение инновационной политики в стране.
Для нетерпеливых читателей приведем выжимку из факторов неуспеха. Составители сборника выделяют пять групп факторов: собственно технологические (неудачные технические/продуктовые решения, недостижение целевых характеристик продукта/услуги/изделия), рыночные (неверное/размытое позиционирование продукта, миспрайсинг, ошибки маркетинга и т. п.) и три группы факторов риска, связанных с управлением проектом. Здесь фигурирует и неверный/неточный выбор бизнес-модели, и запаздывание в адаптации стратегии развития проекта к изменяющейся внешней среде, и проблемы во взаимоотношениях с партнерами, инвесторами и институтами развития.
Оказалось, что в группах, связанных с рыночными развилками, представлены проекты всех стадий развития: как стартующие (не дошли до этапа продаж) и молодые (продающие, но еще в минус), так и зрелые (вышедшие на самоокупаемость регулярных продаж). Это означает, что проблема правильного выбора ключевых рыночных ниш значима для всех типов проектов. Здесь также сказывается проблема относительной узости российского рынка для сложной технологической продукции при недостаточном внимании отечественных инноваторов к перспективам продвижения на мировом рынке.
Стартующие проекты отличаются тем, что для них особое значение имеют технологические факторы и факторы, связанные с выбором стратегий и бизнес-моделей. Факторы стратегического характера связаны с поиском начинающими компаниями своей бизнес-модели и стратегических направлений собственного развития.
Зрелые проекты, напротив, с этими развилками почти не сталкиваются: с технологиями и бизнес-моделями большинство из них определились еще на ранних стадиях своего развития. Зато для них особое значение имеют развилки, относящиеся к взаимодействию с бизнес-партнерами и к принятию оперативных управленческих решений. Именно на этой стадии становится явным различие в видении перспектив развития бизнеса между членами команды, между ними и инвесторами, оказывается ощутимым воздействие государства как регулятора.
Молодые проекты занимают промежуточное положение: по развилкам, связанным со стратегическими факторами, они пересекаются со стартующими проектами, а по партнерским — со зрелыми. С технологией и продуктом большинство из них уже определились, а результаты управленческих ошибок оперативного характера пока еще не имеют фатального значения. В то же время у них продолжается поиск оригинальной бизнес-модели и уже дают о себе знать конфликты с бизнес-партнерами.
Очевидно, что все факторы риска, за исключением первой группы, присущи всякому бизнесу, не обязательно связанному с технологиями. Технологический бизнес особенно хрупок, потому что содержит еще одну, собственно технологическую координату риска. Ну и еще потому, что зачастую основатели и локомотивы таких проектов прежде всего инженеры и инноваторы до мозга костей: они концентрируются именно на разработке новой технологии, продукта, услуги, считая, что если она будет революционной и совершенной, то непременно автоматически завоюет пусть не весь мир, но весь рынок точно.
Безумству храбрых
Но бывает, что не везет и кентаврам — тем, в ком, подобно главе компании «Интерскол», Сергею Назарову, счастливо сошлись компетенции инженера-изобретателя, процесс-менеджера и предпринимателя-стратега. К началу нынешнего десятилетия «Интерскол» подошел на пике своего могущества — международной компанией с глобально диверсифицированными активами и объемом продаж в 220 млн долларов, лидером в стране и шестым крупнейшим в мире производителем строительного электроинструмента. И решение Назарова, оказавшееся впоследствии фатальным, сводилось к идее перенести ядро своей производственной базы из Китая в Россию путем возведения в ОЭЗ «Алабуга» мощного сверхсовременного гринфилд-завода финальной проектной мощностью пять миллионов единиц электроинструмента в год. Для строительства завода в «Алабуге» были привлечены у банков масштабные заемные ресурсы, а поскольку существенная часть средств требовалась для приобретения высокотехнологичного импортного оборудования, кредиты взяли в валюте. Двукратная девальвация рубля в 2014–2015 годах привела к резкому увеличению долговой нагрузки, завод в «Алабуге» тогда еще не запустили на полную мощь. Сказалась также почти годичная задержка в поставках импортного оборудования для завода — из-за санкций. Тем не менее производство в «Алабуге» не было свернуто: испытывая колоссальный дефицит оборотных средств, «Интерскол» продолжал поддерживать его на плаву более двух лет в расчете на достижение соглашения с банками о реструктуризации кредитов. Однако достичь его не удалось. Не увенчались успехом и переговоры с потенциальными покупателями компании из США, Китая и России. Оказались безрезультатными и усилия по привлечению адресной финансовой поддержки АО «Интерскол» со стороны банка развития ВЭБ.РФ. В результате летом 2018 года компания допустила дефолт по обслуживанию банковской задолженности и в марте 2019-го вошла в процедуру банкротства.
«Коммерцию мы не очень считали, нами двигала какая-то ностальгия, вера в страну, что ли, — признается Сергей Назаров в своем кейсе из сборника. — В конце 1980-х в СССР на 17 заводах производилось два миллиона единиц электроинструмента, а “Интерскол” на пике делал четыре миллиона, и мы мечтали сконцентрировать на родине наши основные производственные мощности. Телевизоры в России не делают, чайники не делают, машиностроение дохлое, станкостроения нету, мы хотели доказать, что способны развернуть в нашей стране масштабное производство инновационной сложной продукции под брендом, признанном в мире».
Недоразвернули. Сломали себе зубы о специфические российские риски.
Считать сам позыв развивать технологический бизнес именно в России ошибкой рука не поднимается. Что-то подсказывает нам: доведись истории с заводом повториться, Назаров все равно решил бы строиться в России. Конечно, уже получше посчитав финансы, захеджировав валютные риски. Либо, сменив банковское финансирование на акционерный капитал, нашел бы партнеров.
В заключение хотелось бы отметить стильное, нетривиальное оформление книги, выполненное арт-директором «Стимула» Алексеем Тараниным (Алексей работал художественным редактором, а затем арт-директором «Эксперта» в 1997–2004 годах), а также как всегда филигранную работу Гелены Сает, бессменного литературного редактора «Эксперта».
Инновации: разбор полетов. Как ошибаются российские инновационные предприниматели / под ред. Д. С. Медовникова. — М.: Стимул, 2019. Электронная версия книги доступна для бесплатного скачивания по ссылке https://stimul.online/innovatsii-razbor-poletov/
