Говард Шульц выпустил свою книгу о развитии компании Starbucks в 1997 году, через 26 лет после открытия первого маленького магазина в Сиэтле, где продавали кофейные зерна и рассказывали ценителям о сортах кофе. На момент написания книги сеть Starbucks представляла собой сотни кофеен, разбросанных по Северной Америке. Сейчас, 23 года спустя, сеть объединяет более 29 тыс. торговых точек.
Шульцу удалось вывести на международный уровень проект, идея и структура которого этого абсолютно не предполагают. Starbucks смогла продать обществу культуру, создать вокруг своего логотипа столь сильный образ, что он стал частью жизни миллионов. И секрет, по словам Шульца, не в эффективной операционной деятельности или инновационных продуктах, а в сохранении миссии и ценностей, основанных на предоставлении клиенту лучшего кофе и высококлассного сервиса.
Основная миссия Starbucks конца 1980-х — донести до потребителей по всей Северной Америке, что такое превосходный кофе. После своей поездки в Италию Шульц осознал, как много может значить кофе в жизни людей, как небольшая кофейня способна стать «третьим местом» для целого района и как сильно он хочет перенести подобную традицию в США. После этого его не смогло остановить ни нежелание основателей Starbucks поддержать эту идею (Шульц изначально создавал свою собственную компанию — Il Giornale, которая затем выкупила Starbucks), ни многочисленные отказы инвесторов вложить деньги в столь неоднозначный проект. Своей идеи он придерживался и спустя много лет, когда компания насчитывала уже более сотни кофеен. «Какой бы ни была культура, ценности, руководящие принципы, вы должны предпринять шаги по укоренению их в организации на ранней стадии, чтобы они легли в основу каждого шага, каждого решения о найме сотрудника, каждой стратегической цели» — Шульц не устает напоминать об этом.
Наем — второй важнейший для роста организации пункт. В первые годы компаниям не удается вырасти потому, что они недостаточно вкладывают в необходимых им людей: важно наполнить структуру профессионалами, каждый из которых стремится создать для клиентов непревзойденный опыт и верит в ценности компании. Starbucks тратит значительные суммы на обучение и поддержку своих сотрудников и гордится тем, что в компании низкая текучесть персонала, особенно среди бариста.
Что важнее: фундаментальные ценности, на которых выстроены процессы в компании, или желания клиента? Starbucks начинала свою деятельность, предлагая высококачественный продукт, не испорченный добавками и дешевыми заменителями. Основополагающей ценностью был сам кофе, обжаренный дочерна и подававшийся в чистом виде или с добавлением молока. Но клиент довольно быстро стал выдвигать новые требования. В 1989 году Говард Бехар, вице-президент по продажам, настоял на необходимости предлагать покупателям обезжиренное молоко, которое все чаще звучало в запросах следящих за фигурой американцев. Позднее конкуренты стали предлагать потребителям холодные напитки на основе кофе, и Starbucks вывела на рынок свой блистательный фрапучино. Эти шаги вызывали ужас у многих сотрудников компании. Подобные решения ставили мнение клиента выше основополагающих принципов, выше выстроенной годами стратегии, выше задумки основателей и даже выше самого качества напитка. Но именно эти решения и есть основа победы Starbucks в своей нише. За счет быстрой реакции на меняющийся спрос она не только удержала собственную аудиторию, но и значительно расширила ее. Шульц говорит в своей книге о праве клиента насладиться кофе в том виде, в каком он хочет. Это, конечно, романтизация. Без такого права тот же клиент наслаждался бы напитком в соседней кофейне. Но расширение вариативности при сохранении качества продукции стало одним из ключевых решений в развитии Starbucks.
