— И вы, и Игорь Богачев работали в крупных компаниях, быстро поднимались по карьерной лестнице, а потом вдруг решили уйти и создать «Цифру». Почему?

— Я почти всю профессиональную сознательную IT-жизнь работал с горно-металлургическими предприятиями, с машиностроением, с нефтянкой.

В России системы управления в промышленности оторваны от производственных процессов. Консолидация активов в стране шла через слияния и поглощения, формировались крупные холдинги. Всем заправляют те, кто на кнопке «платить». А у них какой главный инструмент? Финансы и бухгалтерия. Финансовые механизмы заточены на учет факта. Причем в том формате, который удобен бухгалтерии: баланс должен сойтись, налоговые риски недопустимы.

Такой уровень управления безнадежно отстал от рыночных реалий, от того, что нужно производственникам для повышения конкурентоспособности, улучшения экономики процессов: бизнес решает всё более сложные задачи, затраты растут: нужна дополнительная эффективность. Производственники живут в режиме 24 на 7. Им необходимо видеть экономику процесса здесь и сейчас, управлять ею в режиме онлайн.

К примеру, с помощью технологий машинного обучения формируются рекомендации, которые позволяют пройти точно в нефтеносном пласте и избежать осложнений при бурении, а также увеличить добычу и получить дополнительные десять тонн нефти с одной скважины в сутки. Приведу другой пример. Электрическая подстанция для предприятия может стоить один миллиард рублей, а система управления — 30 миллионов рублей. При этом общая суммарная экономия от внедрения комплексных систем управления энергохозяйством на промышленных объектах зачастую исчисляется сотнями миллионов рублей.

Мы увидели запрос на разработку комплексных продуктов цифровизации, которые позволят руководству компаний видеть реальные процессы на экране планшета и оперативно ими управлять.

Сейчас принятие решений зачастую происходит не в результате анализа реального положения дел, а на основе недостаточно точной устаревшей картины, а это прямой путь к ошибкам, простоям, излишним расходам.

Существующие ERP-системы просто не созданы для этого. В большинстве случаев на предприятиях работает АСУ ТП, которая «прикручена» к домне, или к конвертеру, или к прокатному стану.

Производителей оборудования много. И у каждого своя система управления. Отдельная. Синергии нет, и это прямой путь к лоскутной автоматизации. Только представьте, как сложно управлять разрозненными системами металлургического комбината протяженностью пять километров и шириной два километра.

Все оборудование предприятия можно объединить в единую систему, создав между ERP и АСУ ТП единый цифровой слой. Мы предлагаем выстраивать процессы управления через единую систему, объединяя производственные, технологические и финансово-экономические процессы на одной платформе. Логика в том, чтобы дать инструмент, который при довольно быстрой настройке все подключает, дает полную и наглядную картину о текущем состоянии производства и эффективный процесс управления. И тогда предприятием можно управлять мышкой.

— Сколько вы уже внедрили таких платформ?

— Больше десяти. А вообще, у нас 400 с лишним клиентов.

— Вы увидели вот эту перспективу, бросили работу по найму и пошли создавать свою компанию?

— Честно говоря, я любое дело делаю как свое, поэтому «бросили работу по найму» — это, наверное, упрощение в определенном смысле. Но в целом так, да.

Мы провели большую работу, анализируя оборудование, которое можно было объединять в единые системы. Выяснили, например, что в России более 200 тысяч станков с ЧПУ, десять тысяч карьерных самосвалов, тысяча горных экскаваторов и так далее. В совокупности это создает 26 процентов ВВП страны и повышение его производительности хотя бы на пять процентов обеспечит порядка полутора триллионов рублей дополнительной прибыли для предприятий промышленности.

Но где же в реальности эти деньги?

Все говорят: цифровизация, цифровизация… А что это? Чем цифровизация от автоматизации отличается? Что там нового?

Понятно, что промышленность — это консервативные решения, длинные инвестиционные циклы, высокая надежность, особенно для критических систем. Мы долго думали, как структурировать нашу бизнес-модель, наши продукты, для того чтобы учитывать и современные тренды цифровизации, и особенности консервативных производств, с осторожностью относящихся к любым инновациям.

Сталь льют и нефть добывают понятные люди с четкими производственными планами. И у них там все очень надежно должно быть. Вопрос — как эти два мира связать и обеспечить не только взаимное проникновение, но и переплетение, диффузию компетенций, чтобы в итоге был не просто технолог и Data Scientist (эксперт по аналитическим данным, специалист по искусственному интеллекту), которые друг с другом не могут взаимодействовать, а новый «технолог — Data Scientist», который и технологию знает, и с данными умеет работать. Сейчас такого нет вообще.

— Шесть миллиардов, которые вложила в вас «Ренова», — большие деньги. Подо что их дали?

— Под M&A и развитие бизнеса.

— Когда появились новости о том, что «Ренова» инвестирует в «Цифру», также сообщалось, что «Цифра» займется развитием и продвижением системы предиктивной аналитики «Прана», которая разработана в «Ротеке». Упоминались также продукты группы «Т-1», система контроля работы транспорта, в частности. Но, как я понимаю, эти решения остались там, где и были. Почему?

— Синергии не было. Мы занимаемся управлением и цифровизацией в трех отраслях: горно-металлургической, нефтегазовой и машиностроительной. С точки зрения управления интеграция с продуктами этих компаний не имела никакого смысла.

В России большинство холдингов устроены так, что между разными производственными циклами есть синергия. У крупного металлургического холдинга, например «Евраза» или НЛМК, есть своя горная добыча, свое обогащение. Дальше — доменная печь, конвертер, полный цикл производства металлургической продукции. И вместе с этим у них есть еще ремонт собственного оборудования, например прокатного стана, для которого критично состояние валков, и, значит, есть различные станки для восстановления этого оборудования. А у нас для каждого из переделов есть решение. И, что самое важное, эти решения на единой платформе, а значит, данные будут циркулировать не только в рамках одного цеха, но и производства в целом.

До применения платформенных решений невозможно было вести сквозной учет. Например, сейчас очень актуальна история с геометаллургией. Дело в том, что можно не просто в рамках карьера управлять загрузкой самосвалов для обеспечения вывоза горной массы, но связать системы управления обогатительной фабрикой и открытыми горными работами. То есть прослеживать каждый ковш, знать, из какого конкретного блока его зачерпнули, какое там содержание металла. И дальше прослеживать его движение по переделам: крупное дробление, мелкое дробление, измельчение, обогащение и далее. Для чего это? Сейчас каждая единица оборудования, к которой «прикручена» своя АСУ ТП, не знает, что она в настоящий момент перерабатывает. А ее можно «подкрутить» под конкретные качественные характеристики и повысить эффективность технологической цепочки, например, на два процента. Для этого надо знать, что и в какой момент было подано на производство. Сейчас по результатам геологических изысканий мы знаем содержание в блоке, но далее в процессе движения, складирования и переработки материалов оперативная информация о качественных характеристиках сырья теряется, а лабораторное подтверждение мы получим спустя много часов. В случае использования комбинации системы диспетчеризации с системой управления обогатительной фабрикой есть возможность проследить качество от забоя до сплава доре. При этом в зависимости от качества руды установка интенсивного цианирования может работать 12 часов, а не 24, потому что более длительная ее работа в этом конкретном случае не даст дополнительного промышленного продукта. Это позволяет экономить электроэнергию, цианиды и щелочь, повышать производительность оборудования.

— То есть если знаешь, с какой части карьера и с каким содержанием получена руда, то на обогатительной фабрике можно под это содержание подстроить технологический процесс. Правильно?

— Да. И это и есть яркий пример межпередельной сквозной цифровой системы управления производством. В обычном мире на самосвалах одна система, на экскаваторах другая, если повезет. А на дробильной установке вообще что-то стоит с тех пор, как ее купили. А может, и ничего не стоит.

Ждите звонка

— Вернемся к истории компании. Я правильно понимаю, что на момент ее создания продукта у нее никакого не было, была только идея?

— Да. Продукта не было, но потом он довольно быстро появился. Первым нашим продуктом стала система мониторинга промышленного оборудования «Диспетчер», которая позволяет достичь его оптимальной загрузки.

Но и идея была крайне важна. В чем была наша идея? С одной стороны, идея была в том, что мы верим, что уже сейчас можно эффективнее управлять отдельными сценариями и переделами. И решения для этого есть, может быть в разрозненном виде, в разных компаниях, командах. Но они уже дают конкретный эффект здесь и сейчас. Например, система диспетчеризации открытых горных работ, или тот же «Диспетчер». Или система, которая позволяет управлять движением долота с высокой точностью и за счет этого точнее попадать в нефтеносный слой.

И одновременно мы смотрели на рынок с точки зрения глобальной позиции. Аналитики говорят: «Есть IoT, есть Industrial IoT, там будет увеличиваться количество подключений, цифровых сценариев, эффективность за счет этого будет up». Мы такие: «OK, а где точки роста? Где сегодня сто, а завтра будет десять тысяч?» Все говорят: «О, платформа, платформа, платформа». Мы посмотрели, в мире 400 IoT-платформ было в 2017 году. Сейчас их 600. Через три года, как теперь говорит Gartner, половина из них обанкротится. Потому что general-платформа, то есть общего характера, не востребована. Представьте, вы директор по производству. Я айтишник, прихожу и говорю: «У меня есть платформа, на нее можно собирать данные и управлять оборудованием. И есть большое количество интерфейсов, которые вы можете разработать, чтобы всем этим потом управлять». Вы что мне говорите?

— Покажите.

— Да. Обычно говорят так: «Я хозяин лесопилки. Вы объясните, причем здесь лес и пиломатериал?» Даже если ты можешь чуть-чуть объяснить, дальше они говорят: «Так, у вас уже есть внедрение? Вы для лесопилки уже делали?»

Все эти 600 платформ шли из общего, сверху вниз. Такая айтишная очень история: «У нас есть платформа, приходите». Но к ним никто не приходит, потому что тем, кто работает на лесопилке, нужно, чтобы люди в деревообработке понимали. Тем, кто делает бензин, нужно, чтобы люди в нефтепереработке понимали.

А мы поняли, что идти надо снизу вверх, от потребностей бизнеса и производства. Надо взять готовый продукт на базе сценария оптимизации и управления производством в реальном времени: самосвалами, станками, буровыми станками, установками крекинга, центробежными насосами, домнами и так далее. И эти конкретные сценарии, когда они будут собраны, переводить на платформу, чтобы получить синергию, когда у нас уже есть решения для самосвалов и есть решения для дробилок. Теперь мы их можем соединить в систему, организовать сквозные процессы, получить максимальные эффекты.

— И доказали, что там эффективно и тут эффективно.

— Да. А если на единой платформе, сквозь все переделы, то еще эффективнее.

В СУЭК мы внедрили автоматизированную систему управления промышленной безопасностью, в результате на угольных шахтах компании более чем на 40 процентов снизился уровень нарушений. На ФГУП ВНИИА «Диспетчер» был интегрирован с автоматизированной системой управления производством. И коэффициент загрузки оборудования повысился на десять-пятнадцать процентов, что привело к сокращению оборачиваемости запасов на 27 процентов и дало рост портфеля заказов на десять процентов. Внедрение системы управления энергетическим производством НМЛК позволило обеспечить сокращение энергозатрат крупнейшего потребителя электроэнергии в России на один процент. Потребление газа снизилось на полтора процента. И таких примеров много.

— Как вы отбирали компании для покупки? Вот «умное» бурение, компания «Геонафт». Мы, кстати, про нее в 2018 году написали, а в 2019-м вы ее купили. Как сейчас говорят, «Совпадение? Не думаю!» Вы за ее контрольный пакет заплатили девять миллионов долларов. Уже отбили эти инвестиции?

— Мы не оцениваем эффективность отдельных компаний, мы — «Цифра», одна компания. Мы понимаем, что решения, которые мы приобретали, разной степени успешности. Тут логика такая: в каждой отрасли есть переделы — разведка, добыча, переработка, логистика, клиентский сервис. Соответственно, мы так же идем. Поэтому нам, безусловно, очень нужно было закрасить квадратик «бурение и строительство скважин» в нашем нефтегазовом портфеле.

— Насколько менеджмент компании свободен с точки зрения принятия решений о покупке тех или иных компаний? Как вы их отбираете? Кто решение принимает?

— Наша стратегия — результат работы менеджмент-команды, нашей уникальной экспертизы. У нас есть соответствующие корпоративные механизмы, совет директоров.

Мы стартовали, осмотрелись, сделали несколько поглощений, что-то доработали. После этого обновили стратегию с учетом создания единой платформы и перевода на нее всех своих решений. Сейчас время собирать камни. И с организационной и экономической точек зрения мы растем очень быстро. По предварительным данным, выручка компании в 2021 году в полтора раза превысит показатели прошлого года. Не хватает кадров. С такими темпами роста мы чуть-чуть M&A-мышцу сейчас расслабили.

Положа руку на сердце, конечно, из ничего создать настоящую экспертизу для решения определенных производственных задач невозможно. Наша команда «Диспетчера» начинала с ремонта станков. Они находятся в станочной ментальности, тусовке, научной среде. В команде ВИСТа (компания входит в ГК «Цифра», занимается разработкой и внедрением собственных цифровых решений для
горной добычи. — «Эксперт») есть настоящие маркшейдеры и специалисты буровзрывных работ, геологи, горные мастера и диспетчеры.

Если просто взять десять или сто разработчиков, качественный продукт не создашь. Это архисложно. Нельзя прожить двадцать лет жизни за один месяц, сказать, что я просмотрел курсы на Coursera и теперь знаю, как управлять заводом или написать софт для конвертерного цеха. Или НПЗ. Уникальность компаний, которые выросли из промышленной автоматизации, в том, что там есть спецы, которые хорошо знакомы с производственными процессами.

По данным ведущих аналитических агентств, экономическая ценность от внедрения цифровых решений для ВВП России оценивается на уровне 3 трлн рублей к 2024 году. Из них в добыче полезных ископаемых — свыше 1,2 трлн рублей, в обрабатывающей промышленности — около 1,8 трлн

— Квадратик «бурение» «Геонафтом» заполнили. Я так понимаю, довольно много таких незаполненных квадратиков.

— Есть.

— IT-стартаперы говорят: «Цукерберг позвонит»… Кому позвонит Павел Растопшин?

— Явно у нас большой потенциал по нефти и газу. Мы сделали СП с «Газпром нефтью», уже год отработали, и там нам есть чем заняться: разведка, бурение, добыча…

На самом деле честный ответ — создавать прибыльный бизнес всегда непросто. Мы накачали мышцу product management: у нас много продуктов и точек роста.

Но сколько раз можно продать конкретный продукт? Сколько для него есть клиентов? При этом не только в России, но и в мире, Ответ на вопрос, какие из возможных, например, 50 решений в какой последовательности создавать и разрабатывать ли вообще, он, честно, очень непростой. Пока у тебя нет первого работающего решения по конкретной теме, тебя потенциальные клиенты всерьез не воспринимают.

Мы двигаемся последовательно, по пути приобретая новые компетенции, которые позволяют нам покрывать довольно много процессов. Мы идем туда, где больший эффект и выше шансы на продажу, а «приземление» всех наших решений на единую платформу снижает Time to market.

Мышка управляет заводом

— Если оценить место «Цифры» на российском IT-рынке, где она находится? Кто основные конкуренты российские, иностранные? Вы такие одни или таких много?

— Мы точно уникальные, мы, без преувеличения, национальные чемпионы в том, что мы делаем, и даже в мировом масштабе тоже.

Я слышу, что говорят горняки, металлурги, машиностроители. Чем они живут, где они видят перспективы. Связка майнинга с процессингом, о чем я рассказывал, от карьера до обогащения, мало где есть. Это в мировом масштабе уникальная история. Хотя, конечно, у нас есть конкуренты в отдельных областях.

Хайп цифровизации, который начался с финсектора, сейчас докатился до отраслей реального сектора. Очень многие промышленники начинают изобретать велосипед, нанимают штат программистов и разрабатывают базовый IT-функционал платформы вместо алгоритмов управления уникальным техпроцессом, в итоге получая минимальный результат вкупе с высокими расходами и временными затратами.

Поэтому во многом первый наш конкурент — это do it yourself…

— Внутренние команды…

— Да, но это скоро пройдет. Второй конкурент — это ничего не делать.

Дальше есть истории. Есть глобальные платформы, например американские, которые предоставляют айтишные инструменты, довольно сырые, из которых что-то можно собрать. И на этом строить свою стратегию.

Сейчас очень у многих менеджеров складывается впечатление, что все можно сделать самим и все будет.

— И ничего нет?

— Это очень сложно.

Наша платформа вобрала в себя знание конкретных отраслей, превратилась в конструктор, который позволяет не за год один цех или разрез оцифровывать или десять цехов за десять лет, а десять цехов за два года, то есть в пять раз быстрее.

Мы хотим, чтобы внутренние команды использовали ее как инструмент для цифровизации своего предприятия и при этом больше времени уделяли разработке конкретных кастомизированных решений. В этом и есть секрет успеха.

— Они на вашей платформе заполняли бы эти пресловутые квадратики…

— Да. Писали бы приложения с учетом нашего преднастроенного, преднаписанного функционала, который, тем не менее, будет в определенном смысле стандартом. В чем плюс? Когда ты сам свой софт писал, у тебя разработчики все ушли, ты остался с софтом, который можно только выкинуть. Никто его не поймет.

Когда ты используешь решение вендора, то можешь позвать его, во-первых. А во-вторых, есть люди, которые знают этот язык и как все устроено. Ты более защищен от того, что у тебя произойдет потеря экспертизы и потеря инвестиций. Иначе бы 1С не появился, все бы писали свою бухгалтерию.

И есть еще один важный элемент. Когда в одном цехе ты нанял одного программиста, в другом цехе другого, то они с большой вероятностью будут писать на разных языках. И когда ты потом захочешь сделать сквозную систему, которая между всеми цехами «протащит» данные, и систему управления с одной мышкой, а не с двумя, то окажется, что они не стыкуются.

— А почему не поставить в ТЗ условие, чтобы на одном языке писали? Имея в виду будущее сквозное построение.

— Да потому, что таких людей, которые могут такое ТЗ написать, в каком-то конкретном городе на пальцах одной руки можно пересчитать. И они все могут пойти завтра работать в банк и получить в три раза больше денег.

Труба зовет

— С кем сложнее работать: с частными компаниями или с госсектором? У вас же и там и там клиенты. Кто больше настроен на цифровизацию по тому пути, который вы предлагаете?

— Я больше двадцати лет в IT и, в принципе, всех клиентов этой страны знаю не только по названиям. Я их ДНК чувствую. Но мне сложно ответить на этот вопрос. Они правда разные. Раньше можно было сказать, что частники заточены на эффективность, а государственники, скорее, на регуляторику, на процедуры и так далее. Сейчас хоть отбавляй драйва и у государственных тоже. Очень все заряжены Минпромторгом, Минцифры на цифровые инициативы.

— Не для галочки, а прямо реально?

— Конечно. Результат генерального директора измеряется финансовыми показателями компании: выручкой, прибылью капитализацией. Они все заточены на бизнес-показатели.

Частные компании все-таки тратят свои деньги, они могли бы дивиденды заплатить, а инвестируют в цифровизацию. Они верят в эффекты цифровой трансформации и дополнительную прибыль, которую получают с цифровыми решениями.

Эти решения стоят для них сильно меньше, чем модернизация оборудования. Домна стоит миллиарды рублей, и чтобы ее модернизировать, нужны сравнимые вложения. Тут всегда все дорого. А наши решения стоят сильно меньше, а эффект, в общем, если задействовать несколько переделов или хотя бы цехов, огромный.

— Есть один станок, можно купить второй, чтобы увеличить производство, а можно оптимизировать время работы одного.

— Да. И государство сейчас сильно поддерживает цифровизацию. Там есть несколько инструментов: субсидии, целевое кредитование по пониженной ставке. Это все заточено на ускорение модернизации экономики и обновление промышленной базы

Несколько лет назад было как? Приходишь к горнякам, к производственникам, говоришь: «Вот тут есть субсидии…» — «Не надо, спасибо, мы как-то сами, у нас деньги есть».

А сейчас говорят: «Ну, деньги у нас, конечно, есть, но, с другой стороны, если мы за свои сделаем этот проект, то он будет окупаться три с половиной года, а если нам половину субсидируют, то полтора».

Финансовые аргументы не переплюнешь: за полтора лучше, чем за три. И они берут. Раньше не брали.

— Почему раньше не брали?

— Не брали по разным причинам. Не раскачан был инструмент. Им казалось, что это какие-то страшные деньги. Но с нами не страшно. Мы уже доказали, что можем достигать монетизируемых результатов.

Плюс сейчас в целом профайл тех, кто трансформирует и модернизирует в цифровом ключе основное производство, просто выше поднялся. У них большой барабан, большой флаг, большой мегафон.

— Горн.

— Горн, да. Они могут прийти, сказать: «Вот». А до этого было как? Какие-то АСУ ТП-шники у себя в каптерке сидят. И как они пойдут к финансовому директору и скажут «А можно мы возьмем льготный кредит?» — «Какой кредит, вы кто вообще, мы тут сами разберемся с кредитами».

Уровень повестки повысился так существенно, что происходит организационное повышение мандата этих людей, и они могут прийти и попросить деньги. А раньше они просто не ходили даже.

— А если ваших российских клиентов сравнивать с иностранными, в чем разница?

— Мы очень заинтересованы и стараемся с первого дня работать с международным рынком, это наша стратегия. Только когда ты делаешь то, что покупают во всем мире, ты на локальном рынке можешь честно сказать, что твой продукт реально конкурентоспособен.

— И вы можете сказать это сейчас?

— Конечно.

— У иностранцев заинтересованность больше в цифровизации, чем у наших?

— В целом в России заинтересованность больше.

У наших есть это желание изобретать: «Давайте то, давайте это».

Плюс исторически советская структура управления производством была неэффективна. Она очень избыточная с точки зрения ресурсов. И поэтому сценарии диспетчеризации, оптимизации, мониторинга и контроля сильно важны. И это еще и совпадает с хайпом. Звучит немножко, наверное, самонадеянно, но мы ездили много по конференциям, общались с клиентами. Мы видим, что сближение мира IT с миром производства у нас быстрее идет, чем там.

— Где у вас проекты, в каких странах?

— В Марокко, в Индии, в Индонезии, Перу, ЮАР, Финляндии, Бельгии… Около 30 стран.

Наши продукты востребованы у клиентов. Это подтверждается постоянным обновлением программного обеспечения, расширением функционала.

— А доля выручки от иностранных заказов?

— Наша цель — 25 процентов.

Больше открытости

— По поводу управления мышкой. Как нам далеко до безлюдных заводов? Заехало сырье, выехал готовый продукт. Идет к этому?

— Идет, конечно. Роботы наступают! Наш основной технологический трек связан с роботизацией горных работ и развитием индустрии роботизированного промышленного транспорта, он предшествует работе безлюдных заводов. От качественной транспортировки зависит работа заводов, подвоз сырья. Наша команда создает технологии, позволяющие различному оборудованию работать в автономном режиме. Мы можем в полностью автономном режиме организовать работу бурового станка и самосвала, обеспечить дистанционную погрузку и движение бульдозера. В этом направлении компания развивает сотрудничество с СУЭК, «БелАЗом» и рядом других промышленных гигантов в России и за рубежом. Роботизированный промышленный транспорт способен на 20 процентов увеличивать объем перевозок, экономить до 13 процентов топлива, сводить к нулю травматизм персонала.

— И чьи бурстанки вы роботизируете?

— Российские и европейские. Ставим на них свою систему управления. Запустили их в продуктив уже в Латинской Америке, в Перу.

— Но в самом начале мы говорили, что каждый производитель оборудования ставит систему управления.

— Поэтому нам нужна поддержка, в том числе, регуляторная. Например, законодательно запретить везти сюда оборудование без открытых протоколов управления. Если очень грубо.

Помните, до bluetooth была борьба стандартов? И до сих пор Android с iPhone борются за операционку для мобильных устройств, а Windows отступил. Тот, кто владеет языком, на котором все разговаривают, тот владеет всем.

В конце 2017-го мы встречались с членом совета директоров по IoT из Hitachi Global и он говорит: «Мы будем презентовать на следующей неделе в Лондоне нашу платформу, приезжайте. Мы в нее вложили два миллиарда долларов за два года, и ее писали две тысячи человек в Кремниевой долине». И мы с ним об этом поговорили. Он рассказывал, что на пять лет они сделают платформу открытой для всех и будут всем предлагать, а потом закроют и оставят только для оборудования Hitachi.

— Кто купит, если через пять лет ее закроют?

— А они никому об этом не говорят. И в этом логика. У тебя трактор Hitachi, самосвал Hitachi, газонокосилка Hitachi и платформа Hitachi. Поэтому в следующий раз ты не купишь газонокосилку Honda.

Возьмем станки с ЧПУ, где у нас больше всего клиентов. ЧПУ бывает нескольких видов: Siemens, Fanuc, Haas… Чтобы завести станки разных производителей в единую сеть, надо проводить реверс-инжиниринг.

Ладно мы, но в Европе обсуждали создание стандартного протокола для производителей станков. И ничего. Каждый хочет делать свою собственную систему.

С другой стороны, мы же сами покупаем. У нас сто тысяч погружных насосов. Они выходят из строя, мы их покупаем. Качаем нефть. А почему бы не сказать нефтяникам: «Насосы, которые вы покупаете, должны предоставлять данные в стандартном формате»?

Что нам мешает сказать иностранным поставщикам: «Если вы хотите продавать нам такое оборудование, то, пожалуйста, в стандартном формате данные отдайте, и чтобы ручки можно было удаленно дергать»?

— А они согласятся?

— Не хочешь — не продавай.

— А если они скажут «Не будем продавать», а у нас такого оборудования нет?

— Сделаем свое.

— Сделаем ли?

— У нас много что есть. И насосы есть, в Альметьевске производят. С высокопередельным оборудованием, конечно, посложнее, но кто говорил, во-первых, что будет легко, а во-вторых, кто говорил, что импортозамещение — это дешево? В-третьих, хотели же слезть с нефтяной иглы? Да, тяжело слезать. Но процесс идет.

Можно это сделать. И, я думаю, это будет сильнейший драйвер.

На волнах цифровизации

— Где можно получить наибольший эффект от цифровизации?

— Эффекты возникают в разных видах процессов и установок, и отраслей промышленности. Есть набор факторов, которые на это влияют. Важно, сколько денег прокачивается через конкретное оборудование в секунду. Начинать, конечно, нужно с дорогих станков, которые делают сложные детали: лопатки турбин, корпуса и так далее. Простои такого оборудования и срыв сроков производства таких заказов существенно влияют на экономику всего предприятия. Поэтому им интереснее управлять, мало того, нужно управлять. Но останавливаться на этом не стоит. Задача цифровизации — оцифровка всей производственной цепочки, всех переделов. Ведь даже самая маломальская деталька, входящая в состав большого изделия, может повлиять на сроки выпуска конечного продукта предприятия. Мелочей тут не бывает.

— Получается так: где самый большой эффект, туда и вкладываются сейчас деньги?

— Так всегда и есть.

— А чем дальше, тем эффект будет меньше и тем дороже будут решения?

— Нет, я бы так не сказал. Просто этот эффект, который вы описываете, будет коррелировать с другим. Сейчас кто-то что-то делает, потому что есть хайп, и он в это верит. А другой не делает, потому что не тот менеджер, не тот директор, в этом году очень деньги нужны, и так далее. Но эффект масштаба остается. Мы первопроходцы, а потом будет вторая волна. И третья волна, самая важная, когда будет кумулятивный эффект. Проявятся синергетические эффекты.

Согласно оценкам McKinsey и BCG, цифровая трансформация промышленности может увеличить прибыль компаний на 15‒25 процентов, что уже нашло подтверждение на практике.

— Проблема, как представляется, в том, что каждый пытается сделать что-то свое. А нужна универсальность решений, чтобы не тратить много времени и денег.

— Для этого мы платформу эту и делаем.

— Вы ее делаете, а уже брать ее или не брать — это дело клиента.

— Мы стараемся им это объяснять, многие из них понимают. Для этого мы регулярно проводим обучающие онлайн-семинары, ежегодно организуем профильные конференции, где обсуждаем насущные проблемы цифровизации в различных отраслях.

— Насколько будет дешевле использовать вашу платформу, а не разрабатывать свое?

— Я думаю, что если в долгосрочной перспективе, то в три‒пять раз.

— То есть унифицированные IT-продукты обошлись бы экономике дешевле. И почему же они не внедряются?

— Потому что у нас свободная страна, нельзя заставить. Люди хотят попробовать.

— Вот у меня в смартфоне приложения — Сбер, Райффайзен и Альфа-банк — все три разные. Разное меню, разный интерфейс, но функционал фактически одинаковый. Зачем все три банка потратили деньги на то, чтобы это сделать, а не поставили какое-то одно приложение? И в промышленности, мне представляется, то же самое.

— Так и есть. В промышленности сам бог велел. Мы идем к этому.

— Сам бог велел унифицировать?

— Да. Мы к этому идем. Идем, чтобы были одинаковые кубики и много людей, которые умеют их настраивать. И мы бы не за год внедряли, а за четыре месяца. Ускоряя тем самым получение эффекта для экономики и снижая затраты, потому что незачем изобретать каждый раз одно и то же колесо.

Книгу «Оружие, микробы и сталь: судьбы человеческих обществ», знаете? Оказывается, что миндаль, который сейчас везде растет и который мы едим, — это мутация дикого миндаля. Вообще, дикий миндаль содержит синильную кислоту и смертельно опасен. И сколько народа им отравилось… На 50 ядовитых приходился только один мутировавший в естественной среде, безопасный. И именно его сначала одомашнили и постепенно везде рассадили, по всему миру. Доказано, что весь миндаль исторически произрастал в одном месте, где и был одомашнен и далее разнесен по всему миру.

Конечно, придумывать десять раз одно и то же очень неэффективно. Мы полностью разделяем это мнение и предлагаем всем использовать нашу платформу.

— Хотите как с миндалем? Из одного места и по всему миру?

— Да.