На втором этаже гранитного здания на Маросейке, в сердце старой Москвы, летают чайки. «Угостить вас кофе или какао?» — улыбается менеджер. Оглядываюсь: помещение в стиле лофт, слева расположились стеллажи с рюкзаками и сумками благородных цветов, во всю стену — принт с разведенным мостом, Исаакиевским и Казанским соборами, зданием Эрмитажа, где-то вдалеке — синие кресла, большой экран и те самые чайки, которых я заметила с улицы. Прямо перед нами — островок ресепшен с кассой, за ним — кофе-пойнт и большие буквы на стене: «Верфь». С кофе в руках я гуляю по магазину, дочь пьет какао и играет в детском уголке. В конце зала стоит празднично сервированный стол с длинными свечами и аксессуарами из кожи, сверху — дымчатое питерское небо. Вдоль окна тянутся полки с разноцветными папками «Дела семейные». Собственно, с похожих папок десять лет назад и началась история компании. За это время проект пережил несколько трансформаций, вырос более чем в 150 раз в продажах и вступил на ожидаемый путь замещения покинувших Россию иностранных брендов.
Идея с морским привкусом
Уходящие на вахту или в рейс моряки берут с собой множество бумажных документов разных размеров. Не потерять, не помять, вовремя продлить — об этих хлопотах бывший матрос торгового флота петербуржец Вячеслав Канарейкин знал не понаслышке. В 2012 году вместе с другом-моряком Владленом Ганевичем он запустил пробное производство папок из кожзама для морских документов. Аналогов тогда у товара не было, хотя в канцелярском отделе можно было найти что-то похожее — правда, пластиковое. Новинка понравилась морскому сообществу и почти сразу стала популярной среди команд судов всех рангов.
Производство первой партии в 10–15 штук обошлось Канарейкину и Ганевичу в 30 тыс. рублей. Папка включала в себя вкладыши для документов формата А4–А6, обложку для паспорта и несколько карманов нестандартных размеров. Отшивать изделия отдали на аутсорсинг. Себестоимость товара составила 2000 рублей, отпускная цена — 2600. Наценка минимальная, всего 30%, оно и понятно: в бизнесе оба предпринимателя новички. Канарейкин вспоминал, как продал первую папку соседке, жене моряка, которая, услышав слова «папка для хранения морских документов», приобрела товар без лишних раздумий. Похожим образом удалось сбыть всю тестовую партию.
Предприниматели зарегистрировали ИП «Ганевич» и дали проекту имя Seafolder — от английского «морская папка». Продажи вели через знакомых, а потом стали продвигать через сайт, куда покупатели приходили из паблика «ВКонтакте» — там быстро набрались первые пять тысяч подписчиков. Выручка Seafolder в 2013 году составила 1,8 млн рублей.
Первое время компания специализировалась на папках для морских документов, постепенно совершенствуя свое детище: совладельцы добавили молнию, дополнительные отделения. А когда появились обязательные бумаги новых размеров — перешили изделия полностью и фактически стали монополистами. С 2014 года предприниматели начали изготавливать дорогие кожаные папки по запросу высшего корабельного состава: командирам хотелось иметь более статусное изделие. Но рынок папок для моряков очень узок, расти без дополнительных позиций почти нереально. Вскоре к ассортименту решили добавить портмоне, кошельки и ремни с морскими пряжками. Продавали и рюкзаки в морском стиле, закупаемые на AliExpress (от клиентов, кстати, этого не скрывали). Новая номенклатура — новое название: отныне компанию решили развивать под брендом «Верфь».
Впередсмотрящий Гольдин
Подготовив новый ряд изделий, «Верфь» обратилась к нескольким контрактным цехам. Они работали по стандартным лекалам, но накладки, задержки, брак случались все чаще: контролировать сторонних исполнителей всегда сложно. Выручка перестала расти, положение казалось плачевным. На фоне кризиса компанию покинул Ганевич. Канарейкин видел два возможных пути решения проблемы: закрыться или запустить собственное производство. И тогда он пригласил знакомого владельца строительной компании 33-летнего Илью Гольдина в качестве инвестора, партнера и идейного вдохновителя.
Илья Гольдин родился в волжском городе Балаково в семье военного. В 1990-е годы его отец служил в ФРГ, а потом перевез семью в Северную столицу. Илья окончил Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов (ФИНЭК), а затем французскую магистратуру по той же специальности. «На самом деле я редкий человек. В шестом классе я прочитал известную трилогию Драйзера и сознательно решил, что хочу быть экономистом», — признается Гольдин в интервью «Эксперту».
После университета он устроился финансовым аналитиком в головной офис Сбера в Питере, работал в крупнейших проектах. Однако приходилось постоянно сталкиваться с бюрократией внутри компании: «Чтобы выступить перед Грефом, мне нужно было получить 45–50 подписей директоров, к каждому из которых требовалось прийти. Я тратил 80 процентов времени не на работу». По мнению Гольдина, этот опыт позволил ему понять, как делать не надо. После Сбера Илья занимался собственными проектами, один из которых — строительная компания «Геккон».
В 2017 году Гольдин и Канарейкин вместе запустили производство. За время сотрудничества с прежними исполнителями Канарейкин научился общаться с фабриками и примерно понимал, какие мощности необходимы для старта. Бизнесмены потратили на запуск два миллиона рублей личных средств: 800 тыс. ушло на ремонт помещения и первую зарплату пяти рабочим, а остальное — на две старые швейные машинки Durkopp Adler, оверлоки для обработки краев и тиснения, вырубной пресс для кожи. Вячеслав Канарейкин признавался, что «с запуском своего производства себестоимость товаров снизилась вдвое». В штат взяли дизайнера, теперь все лекала и изделия изготавливали самостоятельно.
Разделяй и управляй: как устроено производство
Рост компании — это всегда новые задачи для руководителей: планирование, управление процессами и мотивацией. С конца 2020 года и по настоящее время в цехах «Верфи» занято более 100 человек, еще 40 — маркетинг, продажи, бэк-офис.
После появления собственных мощностей и полноценного цеха на 1000 квадратных метров на прядильно-ниточном комбинате «Красная нить» компания разделилась на офис и производственную часть. С точки зрения менеджмента это две разные епархии. В офисе горизонтальная система управления, начальников нет. «Если ты отвечаешь за CRM-маркетинг, это твоя вотчина: можешь делать что угодно, реализовывать любые предложения — нет никаких лимитов», — объясняет Гольдин, ныне генеральный директор «Верфи». Илья считает, что любые вопросы — это перекладывание ответственности, поэтому сотрудники наделены полномочиями решать все самостоятельно: хочешь угостить кофе — угости, есть желание сделать скидку — сделай. В отличие от офиса на производстве люди более консервативные, работать с ними в свободном режиме не получается. «Они привыкли к классической пирамидальной системе, к контролю», — говорит Илья Гольдин.
Предприниматели стремятся внедрить в швейном цехе производственную систему компании Toyota — Toyota Production System (TPS). Главное в TPS — бережливое производство. Оно учитывает логистическую концепцию just-in-time (в переводе с английского — «точно вовремя»), когда необходимые материалы, сырье поступают точно в срок и в нужное место. Еще один компонент TPS — вытягивающее производство: такой порядок, при котором сроки и объемы изготовления продукции определяют последующие этапы. Например, отшивают столько же рюкзаков и такого цвета, какие купили, предполагая, что спрос в ближайшем будущем останется таким же. Движущая сила TPS — устранение потерь от перепроизводства, ожиданий, лишней обработки, избавление от ненужных помещений, сокращение иных лишних расходов, рационализация всех процессов.
В «Верфи» анализируют спрос, потом составляют план изготовления изделий. Ресурсы не уходят полностью в оборотный капитал. «Мы стараемся заплатить дороже, но купить меньше, чтобы не морозить деньги», — уточняет Гольдин. В месяц цех выпускает около 10 тыс. изделий, все поступают в продажу. «Например, вчера продали пять бордовых сумок и три зеленые, остальные цвета не покупали, — объясняет Илья. — Когда начальник производства на следующее утро увидит отчет по продажам, он даст задание шить бордовые и зеленые сумки».
Ноу-хау «Верфи» в швейной индустрии, как они сами считают, — использование производственных ячеек, которые обычно применяют большие компании и люксовые бренды. Производственные ячейки — это тип организации процесса внутри цеха, когда помещение делится на участки, где в оптимальном порядке расставляется оборудование. Выделяют ячейки T- и U-образные. Работники без лишних действий перемещаются внутри и выполняют все необходимые операции. Производство каждого изделия «Верфи» расписано в технологической карте. При разработке новых сумок технолог действует в связке с дизайнером, чтобы вещь не только была актуальной с точки зрения моды, но и ее пошив раскладывался на понятные этапы. «Каждая зона занимается своими изделиями — это улучшает качество работы», — поясняет Илья. Одну сумку делает несколько человек, каждый контролирует качество и следит за браком. Процессы расписаны до мелочей. Допустим, для мужского портфеля Rock нужны 12 специалистов, на него уходит 89 деталей, 23 типа материалов, в производстве задействовано 10 видов оборудования. В процессе изготовления работники выполняют более 100 операций.
Еще одна особенность «Верфи» — отсутствие остатков и запасов. Например, самая большая статья расходов на сырье — кожа, в себестоимости материалов на одно изделие ее доля достигает 90%. Кожу приобретают у отечественных фабрик, один из ключевых поставщиков — завод «Русская кожа». С контрагентами заключены рамочные соглашения: те должны держать неснижаемый остаток кожи для «Верфи» — 50 тыс. квадратных дециметров каждого цвета. Обычно это количество расходуется за месяц-полтора. Но весь объем сразу компания никогда не выкупает, забирая товар партиями по 10–15 тыс. квадратных дециметров. Гольдин согласен, что «Верфь» переплачивает за транспортировку сырья и есть риск задержки поставок. И все же подобная политика оправданна. Так, в прошлом году средняя цена кожи составила 15 рублей за один квадратный дециметр. Компания берет по 10 тыс. квадратных дециметров каждого из 11 видов кожи — это 1,65 млн рублей вместо 8,25 млн, которые потребовались бы при единовременном выкупе всего объема сырья. Свой подход Гольдин объясняет не только финансовым анализом, но и насмотренностью: за время работы в банке он видел сотни банкротств компаний с огромными складскими запасами.
Во внутренних процессах и оттачивании технологий «Верфь» ориентируется на гигантов индустрии. Илья приводит в пример поучительную историю — fast fashion от Zara: «От момента прорисовки изделия в испанской студии до момента появления в токийском магазине у них проходит всего четыре недели. Мы, конечно, пока не Zara, но понимаем, куда стремиться».
В отличие от Zara, выпускающей порядка 11 коллекций в год, ассортимент «Верфи» постоянный, но каждый месяц дизайнеры придумывают одну-две новые вещи. Сейчас номенклатура доходит до 210 наименований, причем все они имеют имена, как в сегменте люкс: Fjord, Fort, Fin, Rock, Laguna, Shell, Vela, Breeze, Caravella. Отличительная черта каждого изделия — практичная функциональность. Например, мужская кожаная сумка Fjord стоимостью 12,9 тыс. рублей имеет 10 карманов и фиксаторов разных размеров: для планшета и документов формата А4, телефона, паспорта, кошелька, зарядки, очков, наушников, антисептика, пишущих принадлежностей. А еще есть три варианта ее ношения: на плече, в руках, как кросс-боди. На все товары «Верфь» предоставляет пожизненную гарантию. Даже если покупатель обнаружит дефект через три года после покупки, он может обратиться в компанию за решением проблемы — чек показывать не нужно.
Движущая сила Toyota Production System — устранение потерь от перепроизводства, ожиданий, лишней обработки, избавление от ненужных
помещений, сокращение лишних расходов, рационализация всех процессов
Задел на большое плавание
По данным Alto Consulting Group, российский рынок кожгалантереи в 2020 году оценивался в 100 млрд рублей, причем львиная доля производства и продаж приходилась на плечевые сумки с ремнем и без него. Два года назад доля импортных товаров на рынке была существенно выше, чем у отечественных, главный экспортер — Китай, 63%. Основные производители кожгалантереи — крупные производственные предприятия: Галантерейная фабрика, «Рассвет», «Афина СПБ».
В прошлом году «AliExpress Россия» и ResearchMe опубликовали исследование, согласно которому 60% мужчин и 52% женщин старше 35 лет при прочих равных купят товары отечественного производства: они дешевле, инструкции к ним написаны понятнее, сырье натуральнее и экологичнее. Участники опроса в возрасте от 18 до 34 лет дали противоположные ответы. В CloudPayments заметили осознанный интерес аудитории к российским сумкам, рюкзакам и чемоданам летом 2022 года, а в New Retail написали: «В отечественных моделях сумок и чемоданов потребители ценят бюджетность, возможность приобрести качественные вещи с интересным дизайном за приемлемую цену».
История компании «Верфь» подтверждает тенденции: интерес к их продукции постоянно растет. Если по итогам 2013 года изделий было продано на 1,8 млн рублей, то в 2018-м, с запуском собственного пошивочного цеха, выручка компании дошла до 42 млн рублей, а прибыль составила почти 20%. В 2020 году продажи выросли до 137 млн рублей, из которых прибыль — примерно 15%, доля сумок и рюкзаков — 60%.
Илья Гольдин убежден: «Люди устали от того, что все делается в Китае. Они хотят, чтобы сумку им шила русская женщина. Покупателям интересно, как она это делает». «Верфь» работает по модели direct-to-consumer, D2C (с англ. — «напрямую к потребителю»), которую активно развивают иностранные бренды. Эта концепция предполагает личное общение производителей с клиентами через все доступные каналы коммуникации, включая онлайн-площадки. «Верфь» плотно общается с покупателями в паблике «ВКонтакте» (146,5 тыс. подписчиков), а также в телеграм-канале (6,4 тыс.).
Несмотря на рост онлайн-продаж, в конце 2020 года предприниматели открыли первый магазин в Санкт-Петербурге: все-таки их изделия нужно трогать, примерять, видеть вживую, вдыхать запах кожи. По итогам 2021 года на офлайн-продажи приходилась уже четверть выручки. По наблюдениям сотрудников, около 70% покупателей в магазине были москвичами; более того, 30–40% онлайн-заказов уходило в столицу. Поэтому открытие точки в Москве, на Маросейке, в октябре 2021 года стало логичным шагом. Почти месяц назад на территории городского пространства «Хлебозавод № 9» у метро «Дмитровская» распахнул свои двери второй московский магазин.
Точные цифры выручки за прошлый год в компании не называют, но, по словам Ильи, «с 2019 по 2021 год она росла примерно в два раза ежегодно». Если это правда, то в прошлом году выручка «Верфи» составила около 274 млн рублей.
Папки для морских документов в компании по-прежнему производят, но жены основателей еще в 2018 году попросили придумать аналог для семейных документов, в которых тоже вечный бардак. Сказано — сделано. На старте себестоимость папки «Дела семейные» составляла 1,8 тыс. рублей, а розничная цена — 5,6 тыс.; сейчас аналог предлагается за 6,5 тыс. В общей сумме продаж на эти папки приходится лишь 5–7%.
Нынешний год для «Верфи» выдался непростым. «2022-й можно разбить на три периода: до начала СВО; после начала, но до 21 сентября; после 21 сентября», — комментирует Гольдин. Из важных факторов: кожа так и осталась отечественной, но пришлось сменить почти всех поставщиков фурнитуры. Хотя и здесь есть нюансы: «Самая большая проблема российской кожи — качество, которое сейчас катастрофически упало: всю химию для ее производства везли из Европы». В марте был неприятный момент, когда в Гамбурге на два месяца застрял контейнер с китайской фурнитурой. Дождались его только к маю.
Илья рассказывает, что после 21 сентября — дня объявления мобилизации в России — в компании наблюдают существенную просадку в продажах. «При этом урезать расходы практически невозможно: они состоят только из зарплат и материалов. То есть единственный вариант уменьшить затраты — это снижать объемы производства и сокращать людей», — с горечью сообщает питерский предприниматель.
Есть надежда, что спрос все-таки восстановится. Александр Сарычев, генеральный директор компании Zenden, отмечает, что в кризисное время продажи фешен-сегмента проседают в первую очередь; в его компании сейчас никаких сложностей нет. «Однако после ухода крупных игроков не хватает разнообразия. Покупателям хочется выбирать из большого ассортимента, — считает Сарычев. — Как раз эти ниши могут занять российские бренды». Хотя для кратного роста «Верфи» есть еще и физическое ограничение — отсутствие работников нужной квалификации. «В России закрылись почти все ПТУ, — сетует Гольдин. — На рынке не найти людей, их нет. Мы могли бы вырасти в два-три раза, но производство не успевает». В перспективе компания планирует открыть собственную школу, но пока с этим решили повременить. Проблему дефицита кадров, в особенности швей, подтверждает Данила Ефимов, руководитель бренда Afina, под которым производят женские сумки из натуральной кожи в Санкт-Петербурге.
Сможет ли в итоге бизнес, подобный «Верфи», повторить успех Zara или H&M, сказать сейчас сложно. Питерская Afina сомневается в реальности полета в мир высокой моды, превращения в предприятие вроде Hermes: «Рост возможен в разумных пределах».
