Одна из таких компаний — мебельная компания Dantone Home. До начала прошлогодних геополитических событий она в течение нескольких лет сотрудничала с десятками мебельных фабрик, размещая заказы на производство; привлекала иностранных и российских дизайнеров к созданию мебели; запустила розничный проект по открытию магазинов в крупных городах; годами добивалась лояльности российской аудитории. В прошлом году ее выручка увеличилась на 30%.

Рынок для таких компаний сейчас открыт: европейский импорт стал намного дороже, да и в целом его стало меньше. Но ограничений и рисков тоже предостаточно: потребитель стал более рациональным в покупках, есть зависимость производства от импортных материалов и комплектующих, нехватка профессиональных кадров. Тем не менее Dantone Home в этом году намерена укрепить свои позиции на рынке — увеличить продажи не меньше, чем в прошлом. О старых и новых стратегических решениях «Эксперту» рассказал генеральный директор Dantone Home Сергей Воронов.

— Производство продукта в премиальном и среднем плюс сегменте — рискованный бизнес. Потребитель склонен недооценивать качество российского продукта, не готов за него платить как за европейский премиум. Ваша компания живет в этом уже много лет.

— Мы еще в 2014 году, предприняли попытку создать качественный российский продукт в сегменте премиум и средний плюс. И у нас лет пять ушло на то, чтобы убедить покупателя: если качественный российский диван стоит в два раза дешевле итальянского, в этом нет никакого подвоха, российский продукт может быть крутым, качественным, надежным.

— Что такое, в вашем понимании, качественная мебель?

— Любой предприниматель, когда создает продукт, ориентируется в первую очередь на себя. У меня опыт работы и на фешен-рынке, и на мебельном — везде одно и то же: люди видят потребность, понимают, что они абсолютно не одиноки в этой потребности, и делают продукт, который соответствует их ожиданиям. Мы понимали с самого начала, что не хотим производить мебель из некачественных материалов. Поэтому, если мы говорим про стандартный диван или кровать, конечно, там будет рама из массива. Потому что все остальное — это компромиссы, которые отражаются в итоге на сроке службы. Такой диван прослужит от года до трех лет. А срок эксплуатации нашего дивана — от семи лет. Мы не идем по пути сокращения жизненного цикла продукта.

Или при производстве кроватей мы не будем использовать ДСП. Мы понимаем, что брус и фанера — это тот материал в изголовье, который не только экологически проходит все самые жесткие требования, но и будет практичен, надежен. Если говорить про наполнение дивана, максимально щепетильно, и это не фигура речи, иногда бывает до пяти итераций в переделке образца, проверяем, насколько глубоко можно сидеть на диване, действительно ли удобно в этом месте, не нужно ли, чтобы подушка была чуть-чуть более жесткой в передней части, чтобы был эффект комфортного расположения. То есть важна эргономика — пропорции, наполнение подушек, жесткость, удобство конструкции дивана и так далее. Обязательно, в отличие от недорогой мебели, где просто ставят один слой поролона, и ты садишься и проваливаешься на основание дивана, в нашем случае должен быть «сэндвич» из наполнителей. Иногда в топовых моделях бывает до одиннадцати компонентов в наполнении подушек.

С корпусной мебелью вообще все просто, поскольку все сразу видно. Наш приоритет — массив дерева, который не только служит, но и классно выглядит. Именно поэтому нас любят интерьерные дизайнеры, которые приходят и сразу говорят: «Вау, это массив, круто, нам это очень нравится, это и экологично, и выглядит здорово».

— Почему вы решили этим заниматься?

— Идея организовать мебельное производство в России возникла у наших учредителей Антона Долотина и Андрея Шибанова, в 2014 году, когда после присоединения Крыма начались первые санкции и рубль подешевел в два раза. До этого у Антона был богатый мебельный опыт: с 1990-х он занимался импортом итальянских кухонь и создал сеть магазинов по продаже кухонь премиум-сегмента «Шик». В начале 2000-х в стране было порядка 22 шоурумов мебели для кухонь «Шик».

По мере развития бизнеса возникла другая концепция, которая укрепилась, когда Антон жил в Лондоне. Суть ее в том, что в России исторически привыкли ориентироваться на Италию. Было устойчивое мнение, что итальянская мебель — это лучшая мебель в мире. И сами итальянцы наш мебельный рынок заняли в 2000-е годы очень плотно. Однако оказалось, что на мировом рынке доминируют отнюдь не итальянские ремесленники, а крупные англосаксонские компании, имеющие отличную от итальянцев бизнес-модель. Для сравнения: американский бренд Restoration Hardware, на который мы ориентируемся как на бенчмарк с точки зрения стилистики, подходов, имеет обороты порядка четырех-шести миллиардов долларов в год. У итальянских фабрик обороты на порядок меньше. На фоне глобальных мебельных компаний все классные ремесленные бизнесы итальянских мастеров выглядят маленькими стартапами. Сейчас у некоторых итальянских мебельных компаний идет процесс консолидации. Ковид это все ускорил. Много исторических семейных фабрик закрылось, разорилось, перешло к другим владельцам.

И все дело в структуре бизнеса. Итальянский производитель — это прежде всего фабрика плюс бренд в одном лице. Бизнес-модель глобальных брендов заключается в том, что производство не равно бренд, не равно продукт. Под брендом собирается команда разработчиков, маркетинг, креатив, продажи, которые размещают заказы на производство по всему миру.

— То есть глобализация задавила итальянских ремесленников?

— Да, исторически они развивали свои мануфактуры и гордились ими. Но время их съедало. Появился Китай с его производственной мощью, очень выгодными ценами. Глобальный аутсорсинг привел к тому, что американские бренды стали размещать гигантские объемы заказов в странах Азии, в Китае, Вьетнаме, в Индии. Произошло разделение производственных площадок и стран по профилю. В Индии — работа с металлом. По коврам два ключевых поставщика — Индия и Турция. Деревянная мебель — Китай, Вьетнам. Плюс везде недорогая рабочая сила, которая обычно составляет приличную часть в себестоимости производства — до 30 процентов. Глобализация привела к отделению производства от всего остального — от продаж, маркетинга, дизайна. Очень мало примеров, как раз только в Италии, когда компании производят и успешно это продают.

— И вы решили сломать здесь потребительские стереотипы?

— Все было намного прозаичнее. К принятию решения нас подтолкнула девальвация. Когда в 2014 году мы увидели, что в рублях импорт стал стоить в два раза больше, мы поняли, что пришло время производить в России, но при этом реализовывать американский подход к бизнесу. На переходном этапе помимо кухонь мы сделали несколько проектов по оснащению мебелью отелей. У нас был небольшой модельный ряд, и на его основе мы решили сделать бренд. В подвале на Пресне был создан экспериментальный зал, где руками дизайнеров и учредителей был создан первый модельный ряд.

Задача была создать продукт высокого уровня качества и дизайна. Параллельно мы начали активно транслировать вовне, что наша мебель сделана в России. Покупатели сначала удивлялись, что мебель такого качества сделана в России, но постепенно приходило понимание, что это определенный класс мебели, который не может стоить дешево. Помимо собственно качества используемых материалов в премиум-сегменте важны еще и уровень сервиса, логистические процессы. Мы не можем делать так, как делает IKEA.

— А как делает IKEA?

— Ингвар Кампрад, создатель IKEA, в свое время придумал гениальную штуку, которая позволила существенным образом снизить цены. Он всю мебель сделал разборной, упаковал ее в достаточно плоскую упаковку, что позволяет сэкономить безумное количество объема при транспортировке этой мебели. Кроме того, сборку мебели, которую обычно выполняет либо рабочий на производстве, либо мастер, IKEA переложила на самих покупателей. А это еще процентов, наверное, пятнадцать минус от себестоимости. Третье — покупатель не платит в большинстве случаев за доставку, он сам идет на стеллаж, вынимает эти упаковки, грузит в свою машину, едет домой. К этому люди привыкли. Для мебели среднего и премиум-класса ключевая история — то, что она поставляется в собранном виде. И это совсем другие затраты и качество продукта.

Хеликоптер-вью

— Англосаксонская бизнес-модель задала и стилевое направление в ассортименте?

— Сейчас, наверное, это непатриотично прозвучит, но мы взяли за основу англо-американскую стилистику в дизайне. По сути, это стиль ар-деко. Это позволило нам занять четкую нишу и обособиться от конкурентов.

— Массивная, объемная мебель?

— Прежде всего это мебель комфортная. Мягкая мебель должна быть обита тканью, которая приятна на ощупь, классно выглядит, дает ощущение уюта, дома. Мы решили эту эстетику привнести на российский рынок. Позже, когда модельный ряд у нас уже сильно вырос, мы, наблюдая за тенденциями, пошли в сторону разных стилей. Например, был тренд на лофтовую мебель, которая немножко грубая, неряшливая, если мы говорим про ткань, она должна быть немножко линялой, немножко мятой. Потом скандинавский тренд. Сейчас, как мы шутим, все стало в стилистике mid-century, заметны округлые формы, биоморфные такие немножко. Это всегда ткань букле, барашек чуть-чуть. И все, это самый большой тренд, который сейчас царит везде.

— Насколько люди склонны покупать модную мебель? Кажется, что спрос больше на то, что вне времени.

— Тут зависит от самого покупателя. Конечно, массовый клиент смотрит в первую очередь на функциональность и цену. Как только вы вышли за чек средний плюс, очень часто появляется интерьерный дизайнер — профессиональный игрок рынка, который мониторит тренды и выполняет функцию проводника. И он говорит: «Mid-century — это уже не очень модно, а вот модно семидесятые, и тут вот такое». Кто-то из клиентов слепо в это верит, как правило, это более молодые люди, которые хотят хитовый, трендовый интерьер. У нас доля дизайнеров в пуле покупателей уверенно держится за 20‒25 процентов. Дизайнер с клиентом или просто дизайнер, который делает проект.

— К разработке моделей вы привлекаете иностранных дизайнеров. Как они появились?

— Поскольку мы очень амбициозные, мы с самого начала хотели поработать с иностранными дизайнерами. Кажется, что иностранный дизайнер — это тот человек, который априори лучше разбирается в стилях, в дизайне. И покупая иностранного дизайнера, ты получаешь определенный уровень профессионализма, качества и так далее.

Называя проект Dantone Home, мы понимали, что нам нужны английские дизайнеры, потому что это большая школа и традиции. И сама стилистика англо-американская, с которой мы начали, нас к этому подталкивала.

Мы целенаправленно искали дизайнера, который нам сразу принесет продукт высокого уровня. Не качество, с качеством все понятно, а именно продукт. Проведя с полсотни собеседований, мы поняли, что Джеймс Паттерсон — это тот самый человек, который имеет за плечами опыт работы с несколькими крупными брендами, отчасти с теми, на которые мы ориентируемся. А это репутация и опыт: ты понимаешь, что, если человек работал на Ralf Lauren Home, делал там линейку, или еще на какой-то бренд, который нам нравится, значит, он точно подойдет нам.

Так родилась первая коллекция «Сити» с Джеймсом Паттерсоном, которая до сих пор продается. Мы разработали в ней как минимум пять дополнительных блоков, каждый по несколько предметов, в четырех цветах. Всего восемь коллекций к настоящему времени. Но по-прежнему самая бомба — первая. Видимо, отчасти звезды сложились, отчасти мы уловили какой-то тренд.

— А что с российскими дизайнерами?

— Несмотря на то что мы работаем с иностранцами в более или менее интенсивном режиме, мы, конечно, ориентированы на то, чтобы создавать российскую дизайн-школу. Есть профильные вузы, мы сотрудничаем с кафедрой мебели в Строгановской академии. И у нас даже работает пара девушек, которые отучились там. У российской академической школы есть основная проблема: ее слабая адаптация к реальности. На примере выпускников Строгановки могу сказать, что каждый дизайнер начинающий, а особенно студент в недавнем прошлом, хочет сразу создать icon-продукт, который включит его в золотую летопись мировых дизайнеров. К сожалению, этим заражены все, особенно молодые дизайнеры. Смотришь портфолио, и везде iconic — ключевая история. Мы с этим айкоником бьемся.

— Что в этом плохого?

— Iconic — это что-то такое, что выделяется из стандартного. Как правило, это что-то такое, с чем невозможно жить. И тут история работает простая, аналогичная, может, художественному рынку. Ты должен какое-то время писать базовые натюрморты и пейзажи, для того чтобы через пять лет, набив руку, написать портрет на уровне среднего автора. Так и в мебельном дизайне: невозможно без знания азов и глубокого понимания специфики промдизайна создать продукт-бестселлер. Промдизайн — это не только внешней вид, форма, цвет или что-то еще. В первую очередь важно, насколько этот предмет удобен в использовании, насколько продукт комфортен, долговечен, насколько он отражает потребности клиента. А можно на этом диване не только сидеть, но и спать. А можно на этой кровати поднять решетку, использовать место для хранения внутри и так далее.

Если подытожить, то да, у нас есть молодые дизайнеры, мы проводим ежегодные стажировки, смотрим на них, приглашаем в команду. И дальше следует большой опыт проб и ошибок. Потому что пониманию, а что же на самом деле продается, что на самом деле нужно людям, не учат в институтах. А учат в основном азам, азбуке дизайнерской, в основном чертежной, конструкторской.

— Насколько дорого обходится нанять иностранного дизайнера по сравнению с нашим?

— Если у вас коллекция от иностранного дизайнера продается уже шесть лет и это бестселлер номер один, конечно, вложение в такого дизайнера — выгодная инвестиция. Очень часто затраты на иностранных дизайнеров сопоставимы со стоимостью наших. Иностранцу платишь один раз. А дизайнер, который работает в штате, получает зарплату, плюс налоги, И потом, если приводить это к простому, понятному KPI, когда ты смотришь, а сколько же предметов, которые пошли в производство и потом продаются, сгенерил наш дизайнер, и сколько сгенерил Джеймс Паттерсон или Дэвид Джирелли (швейцарский дизайнер и основатель одноименной лондонской студии, сочетающий скандинавский минимализм с элементами других стилей. — «Эксперт»), то получаешь очень отрезвляющую оценку.

— Такие компании, как ваша, в состоянии сформировать современную дизайнерскую школу мебели?

— Мы очень надеемся. Не все, конечно, так плохо, как я рассказываю. Конечно же, постоянно всплывают и молодые бренды русские. Особенно с развитием крафтовых, стартаповских проектов. Я каждый месяц вижу один-два проекта, про которые думаешь: о, круто, у людей получился классный стул!

На практике обычно это маленькая команда, до трех-четырех человек, которые дополняют друг друга. Кто-то хорошо придумывает идею, а кто-то умеет это производить. Я думаю, что самая важная история — это синергия команды. Мы регулярно проводим дизайн-митинги, где обсуждаем, какими должны быть новые продукты, какую функцию нести, как продукт должен выглядеть. В нем участвуют все: и учредители, и я, и дизайнеры, и маркетинг. Команда единомышленников, каждый со своей стороны смотрит, делает свой вклад в продукт.

Я часто сталкивался в российских компаниях с тем, что каждый делает свой кусок работы и его не заботит все остальное. Отдел дизайна, как правило, самое красивое помещение на фабрике. И вот там сидят какие-то люди, чего-то они там делают. Есть ли там за этим какой-то хеликоптер-вью, который говорит, что вот этот дизайн мы должны потом вот так продвинуть, вот там произвести? У нас есть. Поэтому мы успешны.

Из Лондона — в Уфу

— Что значит «сделано в России» помимо ума, талантов менеджеров и дизайнеров? Есть ли у вас собственная производственная база, где вы размещаете заказы на производство?

— По состоянию на текущий момент 70 процентов того, что мы продаем, производится в России. Я имею в виду полный цикл: пилится дерево, собираются диваны, кровати и так далее. Остальные 30 процентов — это в основном элементы декора, свет, ковры и прочее, которые нам необходимы, потому что мы продаем интерьер целиком, — мы производим или закупаем за рубежом, в России это не производится. География стран большая. Ковры — в Индии и в Турции, тростниковая мебель, плетеный ротанг — Вьетнам.

Внутри страны заказы на производство собственно мебели мы размещаем на разных фабриках, сотрудничаем примерно с полусотней производств, расположенных от Санкт-Петербурга до Уфы. При этом мы не производим отдельно диван или тумбочку, мы сразу производим готовый интерьер.

— И эта полусотня производств способна произвести качественный продукт в премиум сегменте?

— Я могу только улыбнуться в ответ, потому что, конечно же, производить мебель в России непросто, это больно, дорого, требует большой менеджерской работы. Поэтому у нас целый отдел постоянно занят только тем, что общается с поставщиками, участвует в создании прототипов, проверяет качество. Но такой большой пул поставщиков позволяет закрыть все продуктовые категории. И да, у нас есть собственное производство, находится оно в Подмосковье, в городе Железнодорожный. Порядка двух тысяч квадратных метров, по мебельным меркам небольшое. Мы производим на нем наши кухни и немного наращиваем долю другого ассортимента.

— То есть английский дизайнер нарисовал вам комод. И вы с его чертежами поехали, например, на фабрику в Уфу?

— А что такого? Есть чертежи, профессионалы, они что в Уфе, что в Хошимине могут оценить, посчитать и произвести. Хотя да, если возвращаться к английскому дизайнеру, одна из коллекций долгое время производилась во Вьетнаме, но в итоге мы перенесли производство в РФ, где производить так же выгодно, но быстрее из-за отсутствия долгой логистики.

Производство — это всегда объемы, себестоимость, битва за каждый доллар, за рубль. В каждом случае идет процесс сорсинга, подбора поставщика по сочетанию критериев: цена, объемы, сроки. Потому что иногда быстрота поставки, особенно если ты ретейлер, важнее. Наличие продукта, пусть даже по более высокой цене, — это решение, а не просто пустое место.

— А что с сырьем, комплектующими для производства? Насколько вы зависите от импорта здесь?

— Мебельные ткани — импортные, в основном турецкие, где хорошее соотношение цены и качества, большой выбор, разумные цены. Фурнитура мебельная в большинстве случаев тоже импортная — Турция, Китай. Это все железяки, шарниры, петли, особенно в мягкой мебели. Что касается технологичных комплектующих (петли, доводчики и так далее), то, как правило, это мировые бренды, немецкие, австрийские: Blum, Hettich, Hafele. После начала СВО Blum запретил продажу в Россию. Но пара остальных известных брендов, технологически продвинутых, по-прежнему осуществляют поставки, и мы работаем с ними.

Что касается всего деревянного сырья, оно в подавляющем большинстве местное, российского производства. Пенополиуретаны, наполнители в большинстве случаев тоже российского производства. Доля импорта зависит от категории. В корпусной мебели она процентов пятнадцать, в мягкой мебели может доходить до пятидесяти процентов из-за большого количества ткани.

Покупатель не готов играть в рулетку

— Как на мебельный рынок повлиял уход IKEA? Сейчас наши и розничные, и производственные компании пытаются создать какие-то аналоги бизнес-модели этой компании, завоевать ее потребителей.

— У IKEA был гигантский объем рынка, в 2021 году выручка составляла 157 миллиардов рублей, и это была компания номер один на рынке. Ее ближайший конкурент, компания Hoff, имела выручку 50 миллиардов, то есть, грубо говоря, в три раза меньше. В России IKEA производила большой объем мебели, и когда она начала уходить с рынка, на производствах случился коллапс. Некоторые из них были на сто процентов законтрактованы IKEA, то есть у тебя разом пропадает просто все. А IKEA, надо признаться, очень комфортный и опасный заказчик, который инвестировал большое количество денег в наши производства: она готова была финансировать расширение мощностей и текущую деятельность фабрик, авансировать закупку материалов, комплектующих и прочее. Мне искренне жаль этих людей, которые, оказавшись без своего единственного заказчика, просто провалились в пропасть.

— Может быть, у вас как раз появилась возможность расширить пул производителей? Может, они умеют производить качественный продукт?

— Они умеют производить качественный продукт, но в другом сегменте. И тут есть лучший заместитель, чем мы. Это, конечно, Hoff, который максимально близок с точки зрения ценового позиционирования, технологий работы, наличия торговых площадей. Весь прошлый год шли активнейшие обсуждения в профессиональном сообществе о том, кто же заместит IKEA. По итогу я думаю, что больше всех выиграл Hoff, потому что они активно растут, увеличивают продажи, где-то занимают площади IKEA.

А нам в нашем сегменте это не сильно помогло. С точки зрения перетока спроса мы увидели всплеск интереса к определенным категориям, в частности, например, к гардеробам. Потому что, чего уж тут греха таить, невзирая на то что IKEA позиционировалась как очень доступный ценовой игрок, некоторые категории у них были далеко не самые доступные по ценам. Пару лет назад, приехав в IKEA, я с удивлением увидел, что сопоставимый с нашим по уровню диван, который будет долго служить, удобный, комфортный, с хорошими техническими характеристиками, стоит дороже, чем у нас: 130‒150 тысяч рублей, тогда как наш стоил 100‒115 тысяч рублей.

— В прошлом году вы открыли сразу несколько магазинов в разных городах. Какова ваша стратегия расширения сети и сбыта в целом?

— Да, в прошлом году у нас был рекорд по открытию магазинов: мы открылись в Екатеринбурге, Казани и в Сочи. До этого сеть насчитывала два магазина в Москве, по одному — в Санкт-Петербурге, Геленджике, Нижнем Новгороде. В июне откроемся в Краснодаре. И пока из ключевых для нас городов-миллионников остается Новосибирск, про который пока мы не решили. Все-таки это далеко.

— Сколько через онлайн продаете?

— В среднем 15 процентов от общего объема.

— Только через свой сайт или через агрегаторы, маркетплейсы?

— Только сами все продаем. Это принципиальное решение, то, что позволяет контролировать качество товара, качество его продажи. Поэтому мы не занимаемся франшизами, развитием дилерской сети. У нас был опыт работы с дилерами. На практике он не оправдывает себя с точки зрения объемов продаж. Мы уже видим, что в тех городах, где мы сами открываемся, мы выступим в разы сильнее, чем могли бы дилеры.

И второе: уровень сервиса и самой розницы, где продается наша мебель. Только прямое управление позволяет контролировать качество на сто процентов либо большой штат в компании занимается развитием франшиз и постоянным пошаговым контролем качества.

— Вы открываете отдельные магазины, вне торговых центров?

— Да. Это стратегия, которая позволяет приобрести какой-то определенный вес и лояльность. Не то, что человек приходит в ТЦ, посещает пять-десять магазинов. А осознанная, запланированная поездка. В большинстве случаев мы целимся на классную локацию, которая сама по себе является знаковым местом, интересной локацией, архитектурой.

— Рост числа магазинов должен сопровождаться увеличением количества готовой мебели на складе? Какое у вас соотношение в продажах мебели на заказ и со склада?

— Порядка 30 процентов мебели производится на заказ, остальное — складская программа. Чем больше магазинов мы открываем, тем больше складских программ у нас появляется, когда мебель есть в наличии и может появиться у вас дома через два-три дня.

— Вроде бы спрос сейчас не растет, люди неохотно тратят деньги, а вы расширяете число магазинов, как на растущем спросе.

— Да, не секрет, что тенденция последнего полугода — это сокращение потребления, его рационализация — поиск товаров-заменителей, альтернатив по более низкой цене. И мы тоже, невзирая на то что находимся в среднем плюс сегменте, эту тенденцию видим. Поэтому, конечно, разрабатываем альтернативы, бьемся очень сильно с поставщиками за снижение себестоимости. Впрямую транслируем это снижение цены в розницу. На нашем сайте вы увидите несколько крупных анонсов снижения цен на отдельные коллекции в последние три месяца.

Вторая большая история — это финансовые программы. Сейчас мы работаем активно с двумя банками — Сбер и «Тинькофф» — по программам рассрочки. Некоторые покупатели опасаются покупать мебель в рассрочку, думая, что это какой-то кредит. На самом деле рассрочка — это классная история, которая двигает продажи, выгодна тем, кто рационально мыслит. Потребитель может не купить в этом месяце диван, а еще через два месяца кровать и что-то еще. Можно сразу полностью скомплектовать интерьер и спокойно рассчитываться потом. Для нас это в большой мере стимулирование продаж, возможно, увеличение чека, увеличение количества предметов в чеке ровно по той логике, которую я упомянул.

— А насколько велика скидка банку, которую вы ему предоставляете по программам рассрочки?

— С каждым банком по-разному. Чуть больше пяти процентов, скажу так.

— Позволяет ли рентабельность давать такие скидки?

— Конечно с боем, но это проходим. У нас плюс-минус стандартная розничная ставка EBITDA. В мебели она гораздо ниже, чем например, на фешен-рынке. Я думаю, что в массовом мебельном сегменте хорошая маржа, может достигать процентов двадцати. У нас она меньше.

— Конкурентную среду вы как-то ощущаете? Например, со стороны все того же импорта, который вы хотите сейчас заместить?

— В нашем сегменте по-прежнему есть аудитория, которая заинтересована в итальянских, голландских и других брендах. Логистика усложнилась, курс доллара сегодня 80. Это не самый благоприятный фон для развития бизнеса по импорту европейской мебели. Второй момент очень важный — это то, что далеко не все покупатели готовы рисковать. Первый раз это проявилось во время ковида. Клиент не может прогнозировать, что произойдет через два-три месяца. Уже тогда для нас на первый план вышли складские программы и наличие мебели. Есть в наличии — супер, покупаю. После 24 февраля прошлого года этот запрос возведен в некую степень. Приехал, уехал, переехал, ситуация поменялась, мобилизацию объявили. Надо покупать, а у меня тут мебель заказана. Поэтому мы увеличиваем стоковые программы. Это то, что драйвит продажи.

— Получается, спрос падает, а вам надо больше инвестировать в то, чтобы держать складские запасы. Это в некотором роде рискованная история.

— И да и нет. Конечно, мы оцениваем оборачиваемость остатков, с одной стороны. С другой стороны, рынок отчасти освободился, какие-то иностранные игроки ушли. Кто-то из клиентов не готов играть в рулетку, когда заплатил деньги за импорт, а там привезут или не привезут. Сроки поставок по некоторым фабрикам или странам увеличились от стандартных пяти-шести месяцев до восьми-десяти. Ряд импортеров чувствует себя плохо, кто-то закрылся. Перераспределение происходит постоянно. Поэтому сказать, что да, это рискованно, я бы не сказал. Мы в росте.

— Какова динамика этого роста?

— Прошлый год мы закончили к 2021-му с ростом выручки порядка 30 процентов, мы вышли на три миллиарда рублей выручки.

Экспорт вместе со складом

— Вы несколько дней назад открыли магазин в Дубае. Какой там подход?

— Мы пошли на нашей стандартной стратегии, в Джумейре открыли отдельно стоящий магазин внутри специфичного торгового комплекса — называется Бокс-парк — одно-двухэтажные домики, собранные из сорокафутовых контейнеров, пять кварталов таких домиков вдоль Аль-Васл-роуд. Мы заняли один из этих блоков, 370 квадратных метров у нас, сравнительно небольшой формат. Но магазин не производит впечатление маленького, отчасти благодаря объему, высота потолков во входной группе семь с половиной метров!

— Насколько специфический там нужен ассортимент? Ведь там очень много временного народа.

— Главная специфика этого временного народа в том, что все должно быть в наличии. Там не работает история «заказать и ждать столько-то». Поэтому мы изначально планировали там еще и склад.

— Но там как раз очень много ваших конкурентов, в том числе в англосаксонской мебели.

— Да, в Дубае представлены все те бренды, на которые мы всегда смотрели. Там и Crate & Barrel, и Pottery Barn, и West Elm. Но мы понимаем наши сильные стороны, и мы собираемся конкурировать наличием товара, хорошим соотношением цена — качество. Но ключевой момент все-таки высокий уровень сервиса. Потому что те, кто в Дубае пожил, понимают его специфику: полное отсутствие лояльности клиентов и компаний друг другу. И поэтому в основном там продают мебель, которая служит недолго, ее часто меняют.

Помимо качества мы хотим там вести и грамотную ценовую политику. Все-таки наш тип клиента — рационально думающие люди. Да, это люди, сделавшие карьеру, живущие на хороших зарплатах. Но все равно на зарплатах в большинстве случаев. Оторваться от реальности, улететь куда-то в космос по ценам мы и в Дубае не хотим. На этом рынке, где все стараются заколотить все деньги мира за один день, я думаю, это будет хорошая стратегия, которая позволит накопить и репутацию, и отношение, и лояльность. Мы это очень хорошо понимаем.

— А как вы планируете везти туда мебель?

— Мы отрабатываем разные пути. Понятно, что есть Новороссийск, есть транзит через Турцию. Но в целом есть амбиции создать независимую цепочку поставок. У нас есть опыт размещения заказов в Юго-Восточной Азии, наработанный там пул поставщиков. Мы сейчас спокойно занимаемся ресорсингом этих производств. Поставки из Азии в Дубай будут с абсолютно другой стоимостью фрахта, логистики в целом. С поставкой из России цены будут далеко не самые оптимальные.

— Кроме Дубая есть еще планы?

— Посмотрим. Там есть Абу-Даби суперрастущий регион, есть Оман, который активно открывается. Есть Саудовская Аравия, у которой очень большие планы развития своей территории.