По словам Романа Копосова, заместителя директора «АРБ Про», руководителя направления «Стратегическое планирование» ГК «Институт тренинга — АРБ Про», «российский бизнес очень похож на зверька, которого зовут медоед. Он не самый большой, не самый сильный, но он самый умный и дерзкий. Если его запирают в клетку, он обязательно найдет способ оттуда выбраться. Даже если его поместят в бетонный бассейн, он поскребет бетон и из отдельных камешков построит себе дорогу. Он никого не боится, он весьма агрессивен — защищает все свои ресурсы, свою еду и своих близких».

По нашей просьбе Роман рассказал о новых вызовах, с которыми сталкиваются компании, и о прорывных стратегиях, которые они вырабатывают.

— Роман, год назад мы с вами обсуждали стратегии компаний на фоне бурного импортозамещения, и речь шла об освоении новых рыночных сегментов путем диверсификации бизнеса, то есть зачастую роста компаний вширь. Что изменилось в стратегиях бизнеса за это время?

— За прошедший год на рынке появилось много новых вводных. Мы получили высокую учетную ставку и практически невозможность банковского кредитования. Это усложнило не только инвестиционное развитие, но для некоторых компаний и текущую деятельность, потому что многое в бизнес-модели было завязано на банковское финансирование. И как итог 2024 года мы видим у них кризис неплатежей, просроченную дебиторскую задолженность. Это продолжится и в 2025 году.

В ряде секторов после повышения ставки уже произошли радикальные изменения, я имею в виду рынок строительства, где уже идут разговоры на государственном уровне о введении моратория на банкротство, а глава ЦБ заявляет, что на этом рынке грядут структурные перемены. Я уверен, что начнется не только продажа земельных банков, но и изменение самой структуры компаний. А это повлияет практически на всех участников цепи, то есть на тех, кто производит строительные материалы, кто поставляет лифты, инженерию и так далее.

К числу новых вводных относятся изменения налогового законодательства, тут мы говорим о большой части российских предпринимателей, которые работают через маркетплейсы, потому что суперльготных ставок налогообложения в один процент там уже не будет, и это повлияет на их рентабельность. И практически для всех острый вопрос — дефицит персонала. Людей не хватает всем, особенно инженеров и рабочих, очень многие индустрии сейчас, по сути, конкурируют за людей с ВПК.

— Если говорить о падающем рынке, это же не фатально для отдельно взятой компании?

— Нет, конечно. В том же строительстве, к примеру, растет спрос в сегментах складской и промышленной недвижимости, всегда будет спрос на квартиры премиум-класса и класса люкс. Но понятно, что компании, специализирующиеся на многоквартирных домах эконом и комфорт-класса, особенно в регионах, получат сильный удар по выручке и рентабельности, если не предпримут радикальных действий, не найдут для себя новые точки роста.

В связи с этим можно назвать еще одну новую вводную для рынка — это взрывной рост интереса бизнеса к стратегическому планированию. Наша практика стратегического планирования выросла в прошлом году более чем на 40 процентов, и уже сформирован серьезный портфель заказов на 2025 год. Заказчики — из разных отраслей, с выручкой до 100 миллиардов рублей, и мы понимаем, что люди хотят не просто встретиться, провести стратегическую сессию, поговорить о будущем. Они хотят скрупулезно изучить динамику и тенденции рынков, каналов сбыта, действий конкурентов. Увидеть, появилась ли у них какая-то возможность импортозамещения либо, наоборот, экспорта. Понять, стоит ли сейчас вертикально интегрироваться, двигаясь по направлению к клиенту, либо, наоборот, идти в сырье. Оценить свою внутреннюю эффективность. И, самое главное, в управление бизнесом возвращаются акционеры, многие приехали из разных частей мира, где они до сих пор находились, и уже взяли компании в свои руки. И они заинтересованы в том, чтобы вся управленческая команда ответила себе на вопрос, как расти.

— То есть в целом бизнес настроен скорее оптимистично?

— Да, очень многие ждут серьезных позитивных изменений на рынке в 2025‒2026 годах — и в отношении ставки, и в связи с геополитической ситуацией. При этом они хотят знать свое будущее не только через три года, но до 2035 года и дальше. Недавно мы получили запрос от одной компании — первый раз за всю нашу историю — посмотреть их перспективы на ближайшие сто лет. Фактически их интересует, как они могли бы повлиять на мир далекого будущего, и это, конечно, говорит о новом этапе зрелости русского бизнеса.

Локализация как ядро экосистемы бизнеса

— Правильно ли я поняла, что многие компании ищут новые точки роста, не дожидаясь торможения спроса?

— Совершенно верно. Оптимально для бизнеса — заранее готовиться не к торможению спроса, а к росту, росту спроса на новые продукты или решения.

Среди наших клиентов как пример команды, которая правильно выбрала рынок и заранее подготовилась к росту спроса, можно выделить управленческую команду iRidi из Нижнего Тагила. Они уже семнадцать лет занимаются автоматизацией и созданием умных домов. Это подключение света, котлов, мультимедиасистемы, климат-контроля, причем не только для дома, но и для сегмента коммерческой недвижимости — офисов, музеев, конференц-залов, отелей, стадионов, аэропортов и так далее. Это растущая отрасль в мировом масштабе, но в России рынок пока мал, здесь многие тренды запаздывают по сравнению с мировыми. Тем не менее компания еще до 2022 года локализовала производство и софта, и «железа», то есть контроллеров. И последнее время они растут очень быстро, с 190 миллионов рублей выручки в 2022 году до 580 миллионов в 2024-м.

— Откуда такие темпы? Рынок умных домов у нас начал стремительно расти?

— Не совсем так. Просто в ожидании роста внутреннего рынка, и в этом еще одна особенность стратегии iRidi, они предприняли трансграничную экспансию. Они построили систему дилеров-интеграторов в мировом масштабе, у них есть партнеры в Бельгии, Германии, ОАЭ, США и многих других странах. Как им это удалось? Они сделали очень удобное решение для проектантов, собственный протокол — от расчета сметы проекта до монтажа всей инженерии. Эта их разработка намного круче, чем, скажем, у «Шнайдер электрик», она позволяет максимально быстро выполнять работу, она «дружит» с другим протоколами, которые могли быть ранее настроены в здании, то есть предельно гибкая для разных типов решений. И она безопасна. Потому что можно подключиться к какому-то микрофону, к системе видеонаблюдения, можно открыть дверь, которая регулируется в том числе с помощью умной системы, и потребителю хочется изначально отрезать такую возможность. Все это в совокупности создает новую ценность для клиентов.

— Если основные продажи у них на внешних рынках, что дает локализация производства, ведь с компонентами для электроники у нас туго, можно было оставить себе разработки, а «железо» делать в Китае?

— На самом деле локализация — это выгодно, потому что в Китае и на Тайване тоже растут зарплаты. Поэтому электронные компоненты, которые наносятся на плату, они, конечно, импортируют, но все, что выгодно и можно локализовать, уже делается в России. Снижение себестоимости производства дало им возможность стать одним из лидеров на российском рынке, где они уже интегрировались в довольно большое количество проектов. Кроме того, производить на месте — это быстрее, чем работать через Китай, и компания смогла увеличить скорость разработок, повышает их конкурентоспособность и на мировом рынке. А в последнее время с Китаем очень усложнилась финансовая логистика, то есть локализация — это еще и вопрос безопасности бизнеса. Итак, они создали экосистему, которая защищает их от большинства рисков.

В управление бизнесом возвращаются акционеры, многие приехали из разных частей мира, где они до сих пор находились, и уже взяли компании в свои руки. И они заинтересованы в том, чтобы вся управленческая команда ответила себе на вопрос, как расти

В эту экосистему, между прочим, входит и решение кадрового вопроса. У них в штате более ста программистов-разработчиков и пятьдесят инженеров — программистов и схемотехников. Собрать такой коллектив удалось благодаря сотрудничеству с ведущими уральскими вузами: компания, организует у себя практику для студентов. Мало того (и это тоже часть экосистемы), они помогают с кадрами своим дилерам, рекомендуя им толковых выпускников, которые уже обучены работе с системой iRidi.

Визионерами не рождаются

— Понятно, что в iRidi мы имеем дело с предпринимательством визионерского типа. А как быть простому бизнесмену, если у него есть налаженный бизнес и нет склонности заглядывать за завесу далекого будущего?

— Согласен, в случае с iRidi можно наравне с брендом компании продвигать личный бренд ее основателя Сергея Королева, настоящего визионера. Но это не означает, что нет других способов оказаться в будущем в качестве лидера, а не аутсайдера. Сейчас обсуждаем с одним производителей упаковки из тубного ламината (используется для производства зубной пасты), не нужно ли ему купить какие-нибудь компании по выпуску зубной пасты, для того чтобы контролировать полностью цикл. Поскольку есть накопленный объем резервов и понимание, что нужно двигаться в более маржинальные для себя сектора.

— То есть стоит задача повысить рентабельность бизнеса?

— Да, и это базовая задача любого руководителя компании, наряду с наращиванием выручки. Но не исключено, что в итоге будет решено создать свой бренд, хотя на зрелом рынке сделать это очень тяжело.

Вот еще один игрок, за которым мы давно наблюдаем, компания «Диком» в Санкт-Петербурге — производитель металлической мебели для промышленных, офисных, складских нужд. Старая отрасль, рынок растет, компания тоже неплохо нарастила выручку — до 1,7 миллиарда рублей, рентабельность по чистой прибыли — с полутора процентов до десяти. Тем не менее они не первые на рынке, и большое число продаж в этом рынке идет через тендеры, где либо выигрывает цена продукта, а не качество, либо ты договорился с кем-то изначально. Они понимают, что им нужно в рынке как-то выделиться, и видят нетривиальное решение. Если коротко, они выходят на рынок промышленных лифтов.

— Они вложились в новый продукт?

— Дело в том, что они давно, еще пять-семь лет назад, начали автоматизировать собственное производство, ставили роботов — сервисных и промышленных. И сделав у себя такую площадку, они создали решение, которое на мировом рынке называется Work at Night Light Out («работа ночью при выключенном свете»). То есть это решение на стыке серьезной автоматизации, робототехники, подъемных механизмов и цифровизации, которое позволяет в несколько раз увеличить скорость операций, сэкономить производственные мощности и затраты на энергоресурсы, персонал, контроль качества. И они поняли, что можно продавать не только стеллажи и верстаки, а продавать проектирование рабочих пространств, автоматизированных складов, когда условная деталь, которую производит станок с ЧПУ, вставляется в патрон коллаборативным роботом, и этот же робот нажимает на кнопку включения операции. Потом, когда цикл закончился, робот деталь вытаскивает, складывает ее в накопитель, и дальше специализированный логистический робот передвигает ее с одного места на другое, сам заезжает и задвигает ее в промышленный лифт. Дальше она поднимается на другой этаж и с лифта попадает на склад учета, где тоже подобный робот ее принимает.

Выглядит футуристично. Но подобное решение, включающее в себя продукт и сервис, сразу избавляет от конкуренции по цене, потому что аналоги тяжело найти. Здесь производитель металлической мебели превращается в интегратора робототехники, консультанта по росту эффективности производства.

— Вы упомянули мировой рынок, то есть аналоги все-таки существуют?

— В ряде стран ЕС это нормальная практика. Когда все автоматизировано и цифровизировано таким образом, чтобы производство не останавливалось, работало спокойно ночью и максимум два-три человека в смену его контролировали. Но в России этого пока нет, и «Диком» находится на самом старте этой стратегии. Но я верю в успех этого кейса, потому что он про то, как в компании поняли, что они могут не просто что-то производить и продавать, а на основе собственного опыта решать насущную проблему своих клиентов. Такой разворот в стратегии в пользу ценности для клиента я считаю одним из самых удачных на рынке.

— Решение предложено красивое, но, скорее всего, недешевое. Какая у него целевая аудитория?

— Подобные решения дорогие в моменте. Но учитывая, что те, кто не спохватился пять лет назад, когда возникла тема роботов, сегодня кусают локти и готовы любые деньги отдать за роботизацию и автоматизацию, рынок у этих решений есть. Сейчас у российского бизнеса вообще не стоит вопрос денег, когда речь идет об автоматизации, роботизации, там другая проблема — интеграторов не хватает. А в данном случае предлагается готовое решение. Безусловно, на уровне небольших компаний, с выручкой 20‒30 миллиардов рублей, акционеры будут оценивать окупаемость такого решения, а она укладывается в срок от полутора до трех-пяти лет, и для них это будет абсолютно приемлемо.

Это относится и к случаю переформатирования действующих мощностей, и, тем более, закладки новых проектов. Я уже не говорю о маркетплейсах, которые сейчас растут за счет того, что выжимают все соки из селлеров, но скоро придут к необходимости повышать собственную операционную эффективность. По примеру «Амазона», который еще в 2014 году купил производителя роботизированных систем, и этот Amazon Robotics занимается тем же, что предлагает «Диком», — полностью автоматизирует распределительные центры.

Профессиональные компетенции против банковской ставки

— Если вернуться к высокой учетной ставке, как она влияет — и влияет ли — на финансовые стратегии условных компаний-визионеров?

— Приведу пример одной компании, которая меня поразила, в том числе решением вопроса инвестиций. Это «Фудтех» в Белгороде, в прошлом — дистрибутор и интегратор упаковочных линий для продуктов питания, включая итальянские. Среди более чем трехсот их клиентов есть и такие крупные, как «Агро-Белогорье», «Приосколье», ГАП «Ресурс». И когда в 2024 году итальянцы отказались поставлять свое оборудование и перед компанией встал вопрос, как развиваться дальше, вместо того чтобы идти в Китай, они решили строить свое производство. Правда, в этом им помогли клиенты, которые сказали: мол, чем вам мучиться потом с ремонтом у нас китайских линий, давайте вы сделаете для нас линии в России, поскольку вы глубоко погружены в тему. Один из клиентов стал стратегическим инвестором, и без него проект не состоялся бы, несмотря на частичное финансирование от Фонда развития промышленности и нескольких региональных программ.

В итоге они спроектировали и создали свои линии по упаковке мяса птицы, в 2025 году уже выпустят первые партии оборудования и в феврале 2026-го начнут их интеграцию у заказчиков.

— Что подвигло клиента стать ее инвестором? Откуда была уверенность, что получится сделать оборудование не хуже китайского?

— Ну, по поводу китайского оборудования у российских заказчиков давно нет иллюзий, многие из тех, кто заказал его два года назад, до сих пор не дождались, а те, кто дождался, быстро поняли, что главная проблема заключается в сервисе. Существует проблема плавающих ошибок, когда невозможно без тех, кто придумал это оборудование, починить производственную линию. Но, конечно, основной мотив инвестора — доверие, и оно возникло в результате длительного сотрудничества с «Фудтехом»: они на рынке шестнадцать лет, за это время они выделили две-три стратегически важные клиентские группы и развивали для них ассортимент решений и продуктов и, самое главное, сервисов, то есть они чинили это оборудование и знают его досконально. Вот что является ценностью для клиентов.

Кроме того, заказчики могли оценить лояльность к себе «Фудтеха» после ухода итальянцев, когда дистрибутор стал на свои средства запускать производство расходных материалов, думал о производстве упаковочной пленки. Что касается локализации оборудования, то клиенты, помимо прочего, выразили пожелание, чтобы оно было спроектировано с учетом их замечаний. И это было сделано. И было построено свое производство под выпуск новой линии.

— Компания сама проектировала оборудование или размещала заказы на разработку?

— Насколько я знаю, они очень много чего делали собственным ресурсом, в частности писали ПО, а на отдельные виды задач они действительно привлекали контракт на разработку. Но это контракт на разработку в России. Сама по себе линия не является сложным агрегатом: обработка металла, подшипники, ролики и так далее. Сложность представляет технологическая начинка — контроллеры производственной линии и так далее. Впрочем, в России производители оборудования для автоматизации сильно продвинулись вперед в последнее время. К примеру, компания «Овен» делает контроллеры не хуже, чем у Siemens. Я говорю об этом уверенно, потому что у нас было несколько проектов АСУТП и мы убедились, что так или иначе все, что касалось критической системы управления сложными объектами, уже перешло или в процессе перехода на российские системы. Так что «Фудтеху» было из чего выбрать среди российских решений.

— Получается, что компания чрезвычайно удачно капитализировала свои компетенции и опыт?

— Я бы сказал, что они капитализировали свои интеллектуальные наработки, опыт и стратегическое видение — понимание того, что нужно двигаться в своем развитии от дистрибуции к производству, пока ниша не занята. И они это сделали за счет приобретения новых инжиниринговых компетенций и создания нового продукта. Ключевую роль во всей истории, конечно, сыграла стратегия партнерства, это новый важный тренд на рынке. Причем, заметьте, выигрывают обе стороны: если одна сторона в данном случае решила финансовую проблему, то другая закрыла вопрос производственной безопасности.

Искусственный интеллект становится полиглотом

— В прошлом году вы отнесли к числу стратегических ресурсов для бизнеса искусственный интеллект, сославшись в том числе на собственный опыт. Насколько ваш совет внедрять ИИ в управление бизнесом был услышан?

— Здесь мы наблюдаем колоссальный прорыв. Если взять последнее исследование МТС, то рынок больших языковых моделей, их внедрение в российских компаниях оценивается в 35 миллиардов рублей. И эта оценка, безусловно, позволяет предсказывать спрос на оборудование и на отдельные функциональные блоки компаний — маркетинг, эйчар. Что бизнес покупает? Он покупает экономию времени и конверсию заказов. Потому что это умный поиск информации в различных базах данных. Нейросотрудники позволяют создавать контент, создавать код и делать умный чат-бот в том же «Телеграме». Чат-боты, голосовые боты уже общаются с клиентом, принимают заказы и делают это лучше, чем человек. Я бы сказал, что практически 90 процентов наших клиентов контент на сайт уже генерируют с помощью ИИ. Это касается и фото, и видео, и автоматического перевода, и технической поддержки клиентов. И в обучении новых сотрудников временами тоже присутствует ИИ.

В нашей компании искусственный интеллект тестирует личностный профиль людей, для того чтобы «клонировать» лучшие кадры. Мы развязали себе руки, поскольку радикально сократили затраты времени на подбор персонала, а в результате имеем лучший прирост выручки в прошлом году за все время существования компании — 45%. Это очень хороший результат. Я сменил практически всю свою команду за два года, и мы получили максимальную эффективность. И, самое главное, мы поняли, как масштабировать людей, которые создают реальную ценность для наших клиентов.

— Насколько я помню, вы используете уникальную российскую программу тестирования кандидатов, зарекомендовавшую себя и у ряда крупных компаний. Сегодня в отечественных разработках ИИ что-нибудь заслуживает внимания?

— Я думаю, что следующий тренд в нейросетях — это работа не в отдельных чатах: GPT, LLAMA, Gemini или в Kandinsky, — а в мультиагентных системах, когда мы можем прописывать промпт (текстовое задание для ИИ. — «Монокль») и строить отдельные функциональные процессы, используя ту нейросеть, которая подходит лучше всего для данной конкретной задачи. Что-то может работать в LLAMA, что-то работает в чате GPT-4. И как раз связка различных нейронных сетей, LLM, позволяет решать огромное количество задач внутри бизнеса. Несколько российских компаний уже выдало работающий прототип такой системы, которая позволяет внутри одного пространства, то есть на одном сайте, использовать сразу десятки нейросетей для того, чтобы решить задачи бизнеса.

Один такой сервис я недавно интервьюировал, там больше двухсот нейросетей решают различные задачи по генерации контента, по разговору с клиентом. Создавшая его российская команда Haiku уже получила инвестиции в Европе и переехала туда, чтобы продолжить работу.

— То есть вы подтверждаете качественно более высокий уровень работы мультагентного ИИ по сравнению с обычным чатом?

— На самом деле все крутится в первую очередь вокруг экономики, скорости. Потому что внедрение даже простых чат-ботов в «Телеграме», по нашему опыту, дает очень твердые показатели — скорость обработки заявок увеличивается с трех минут до двух с половиной секунд. За счет роста конверсии, даже если это небольшой бизнес, например кондитерский, выручка может вырасти за год на 20 миллионов рублей. Размер бизнеса принципиального значения не имеет, это эффективно для всех. Недавно говорили с одной из крупных компаний, выпускающей отделочную плитку из керамогранита, и они думают внедрить ИИ в разработку новых продуктов. Они убеждены, что только так смогут увеличить конверсию в покупках и снизить потери, связанные с выводом невостребованного продукта на рынок.

Можно продавать не только стеллажи и верстаки, а продавать проектирование рабочих пространств, автоматизированных складов. Здесь производитель металлической мебели превращается в интегратора робототехники, консультанта по росту эффективности производства

— Переход на мультиагентные нейросети — это универсальный тренд в ИИ? Работает ли он в производственном процессе, например в выплавке стали?

— Что касается промышленных предприятий, к примеру когда нужно сделать систему контроля качества, то там ИИ работает иначе. Делаются кастомизированные решения — сложные дорогие системы, разработка которых может стоить несколько десятков миллионов рублей. Для них приобретается специализированный сервер, который позволяет вычисления для искусственного интеллекта делать внутри самого производственного цеха, чтобы это не выходило за контур РФ. Это важный момент. И если говорить о прорывах, то там они есть, но связаны именно с внедрением, а не с разработками. То есть лет семь назад начала внедряется система «Яндекс Дата Фактори» на ММК, «Северстали», еще много где, и они постепенно внедряют ее во все более сложные процессы, так что ИИ становится уже частью продукта. Это оптимизация режимов производства, предсказание выбытия из строя оборудования.

Для ряда отраслей есть специализированные решения, например для производства молочных продуктов. Там ИИ сам придумывает вкусы, виды консистенции, которые должны быть у творога, сыра или йогурта. И в европейских компаниях мы такие решения видели давно.

— Если говорить об отраслевых решениях, то «Монокль» писал об одном агрохолдинге в Тульской области, где внедрили ИИ в процесс выбраковки больных поросят, но это, похоже, пока единичный случай.

— Я сам видел, как ИИ неплохо работает в холдинге «Сибагро», который снизил на десять процентов себестоимость корма и в пять раз — использование антибиотиков в свинокомплексах. Они внедрили программу — аппаратный комплекс на базе компьютерного зрения и нейросетей, которая фиксирует ежедневные изменения в поведении животных, то есть сколько из них прибавляют в весе, как двигаются, что происходит в кормушке, и собирает аналитику из накопленных знаний, позволяющих уточнить нарушения и более эффективно диагностировать причины. Самое главное, у животных снижается стресс за счет минимизации контакта с человеком, только когда какое-то нежелательное событие наступает, автоматически идет вызов нужного специалиста.

Если закрывать тему ИИ, то это важный и очень сильно недооцененный фактор у многих, но он дорогой. То есть если мы не берем коробочные решения LLM, системы типа ChatGPT, специализированные решения для генерации картинок, а берем кастомизированные решения — это дорогое удовольствие, поэтому в основном этим занимаются крупные холдинги.