«Все ресурсы направлены на профилактику, гигиену и помощь больницам»

Ирина, план компании Unilever предусматривает достижение трёх крупных целей устойчивого развития ООН. Какие из них для компании наиболее важны? Как программа устойчивого развития связана с ростом бизнеса?

Это даже не три крупные цели, а три направления. Первое – экологические задачи, направленные на снижение воздействия нашей продукции на окружающую среду. Второе – социальное благополучие: защита прав человека, справедливое вознаграждение, равенство полов, инклюзия. Здесь мы стремимся, в первую очередь, к тому, чтобы все, кто участвует в расширенной системе нашего производства и поставок (от поля до полки), получали достойную заработную плату, не подвергались дискриминации и ущемлению прав. И третье – экономическое. Корпоративное управление, этичная, прозрачная эффективная экономика, при которой продукция, отвечающая стандартам устойчивого развития, доступна для каждого потребителя.

Одна из целей устойчивого развития на глобальном уровне, выбранных компанией, – улучшение здоровья и благосостояния более чем миллиарда людей. Скажите, как ситуация с COVID-19 и экономическим кризисом отразилась на ее достижении компанией Unilever?

Пандемия во многом подстегнула и ускорила темпы выполнения поставленных нашей компанией задач. Существенная часть ассортимента Unilever – это косметическая продукция и бытовая химия, социально значимые товары первой необходимости. И по этим направлениям всегда чётко просматривались задачи, связанные со здоровьем и благополучием людей. Например, у нашего широко распространённого бренда бытовой химии «Доместос» одна задача повсюду в мире – способствовать санитарии и гигиене. Ещё в феврале, в начале пандемии, ВОЗ дала свои рекомендации, как наиболее эффективно обрабатывать общественные и жилые помещения, рабочие места, помещения больниц и других лечебных учреждений, где находятся инфицированные больные. Эти рекомендации касались средств бытовой химии на основе гипохлорита натрия с содержанием 0,5 %, а у ряда наименований чистящих средств «Доместос» его содержание в пять раз выше. «Доместосу», в общем, «сам ВОЗ» велел стать одним из опорных средств санитарной обработки. Мы безвозмездно передали нашу продукцию для проведения санитарной обработки во все городские детские сады, школы, колледжи Москвы, а также в опорные инфекционные больницы и социальные учреждения Москвы, Санкт-Петербурга и Екатеринбурга. То же самое и в других странах, например, Министерству здравоохранения Турции так же безвозмездно был передан огромный объем – около 230 тонн – жидкого очищающего геля для региональных больниц. Было бы странно, если бы в ситуации пандемии бренд, миссия которого – улучшение санитарных условий, борьба за чистоту и гигиену во всём мире, повёл себя как-то иначе.

Борьба с распространением вируса заставила население по-новому взглянуть на значимость не только товаров бытовой химии, но и средств личной гигиены. Свой ассортимент косметической продукции нам также пришлось переориентировать на самые базовые и простые средства, которые могли бы помочь в борьбе с пандемией. Это прежде всего мыло, потому что ВОЗ определила мытьё рук как главный метод защиты от инфекции. Наши производственные линии на предприятии «Калина» в Екатеринбурге были по максимуму подключены к производству кускового и жидкого мыла, для бесперебойного обеспечения запросов и потребностей предприятий розничной торговли, государственных и некоммерческих организаций. ВОЗ рекомендовала, помимо мытья рук, обрабатывать руки дезинфицирующими средствами на основе этилового спирта, и нам пришлось во многих странах буквально «с колёс» запускать эти мощности. Где-то нам удалось наладить производство спиртосодержащей продукции максимально быстро, например, в Бразилии, Мексике, Эмиратах – за 10 дней, в ЮАР – за 2 недели, а в России за месяц. У нас в стране жёсткая регуляторика по этиловому спирту и спиртсодержащим продуктам, был пройден сложный путь от первого обсуждения запуска до первого флакона этого средства.

Часть антисептиков мы безвозмездно отдаём медикам-волонтёрам: к концу мая начали розлив большого формата, 750-миллилитрового антисептика «Глорикс» на основе изопропилового спирта – это гель, которым можно продезинфицировать руки, не вытирая их. Это необходимо и врачам, и социальным работникам. Нашему партнёру, Фонду продовольствия «Русь», мы передали для акции «Корзина доброты» более 25 тысяч наборов средств первой необходимости – антисептиков, кускового мыла, чая, зубных щёток и пасты – для пожилых и нуждающихся в Москве, Екатеринбурге, Туле, Челябинске и других городах.

Участвовала ли раньше компания Unilever в помощи пострадавшим от стихийных бедствий и пандемий? Как обычно формируются и поступают запросы на помощь?

Мы всегда участвуем в помощи, если где-то в мире происходит катастрофа. Когда по Японии прокатилось разрушительное цунами, мы так же передавали нашу продукцию в пострадавшие районы. Во время сибирских пожаров прошлого года наши бренды – «Чистая линия», «Липтон» и «Лесной бальзам» направили средства в Добровольческий корпус «Байкал» и призвали другие российские бренды и корпорации оказать помощь волонтёрам, занятым в тушении и предотвращении горения лесных заповедников, экипировкой и специальным снаряжением. Программа «Живые леса России» родилась у бренда «Чистая линия» именно по итогам этого проекта, и в феврале этого года при поддержке бренда состоялся первый Всероссийский слёт лесных добровольцев в Москве.

Во время чрезвычайной ситуации главное для бренда-благотворителя – располагать надёжным, проверенным годами партнёром на месте бедствия, чтобы можно было незамедлительно либо отгрузить ему продуктовую помощь с нашего ближайшего склада или от нашего партнёра-дистрибьютора, либо перечислить средства на денежный счёт в целях ликвидации последствий. Отвечать на каждый запрос напрямую очень сложно. Скажем, во время пандемии нам приходится много работать с больницами, но с ними сложно вести юридические отношения, и если следовать букве нормативных документов и согласовывать все бумаги, то помощь достигнет цели к концу года. А врачам она нужна прямо сейчас, срочно. Поэтому мы в большинстве случаев действуем совместно с Фондом продовольствия «Русь», нашим надёжным партнёром. Они приняли у нас продукцию – и через день она расфасована и отгружена.

В первые дни пандемии мы передавали ящики с продукцией первой необходимости напрямую в больницы, но коробки там стояли нетронутыми по несколько недель, потому что их элементарно некому было распаковать и расфасовать. Не хватало свободных рук, все были заняты спасением человеческих жизней. Поэтому мы подключили организации, располагающие волонтёрским ресурсом, способным обеспечить расфасовку. Наши сотрудники тоже выступают добровольцами и помогают в этом на местах.

Улучшение здоровья людей включает и улучшение санитарно-гигиенических условий, в частности, снижение распространения респираторных заболеваний. Это напрямую относится и к коронавирусу. Какая ответственность лежит сегодня на компании в связи с этим? Развёрнута ли информационная кампания по профилактике гигиены?

Уже в начале марта наше глобальное руководство приняло решение о том, что вся маркетинговая коммуникация должна быть релевантна текущему моменту. Бюджеты брендов и их реклама были полностью ориентированы на пропаганду гигиены и профилактику инфекции (как обрабатывать помещения, как правильно мыть руки – досчитать до 20, чтобы мыло успело разрушить липидный слой кожи и удалить вредные бактерии). Бренд «Lifebuoy», популярный на Ближнем Востоке и в Африке, много работает с учебными заведениями и первым в категории средств очищения кожи получил международную сертификацию, свидетельствующую, что он уничтожает именно коронавирус. «Доместос» выпустил социальную рекламу о том, что для обработки помещения можно использовать любые хлорсодержащие средства.

Подключились и косметические кремы по уходу за кожей рук – «Бархатные ручки» и «Dove», особенно необходимые персоналу больниц, часто пользующемуся антисептиками. Уходовая косметика для обработки кожи рук способствуют восстановлению липидного слоя, потому что антибактериальные средства его разрушают, и на повреждённой коже образуются трещинки, царапины, открывающие доступ для болезнетворных микробов. Наш ополаскиватель «Лесной бальзам», рекомендованный стоматологами для уничтожения вирусов в ротовой полости, – это тоже профилактика. Таким образом, сообщения, не относящиеся к борьбе с пандемией, были временно отложены, осталась только реклама, в том числе и социальная, транслирующая необходимость гигиены и здорового образа жизни в условиях карантина.

Так, бренд «Рексона» запустил в соцсетях челлендж под хештегом #БольшеДвиженийДома, пропагандируя необходимость как можно больше двигаться в условиях самоизоляции и предлагая разнообразные физические упражнения «вокруг дивана». А бренд средств по уходу за волосами «Clear», на первый взгляд, не имеющий прямого отношения к борьбе с пандемией, запустил 14-дневный челлендж поддержки ментального здоровья. Это серьёзный разговор с людьми о том, как важно использовать период карантина, для того чтобы рефлексировать, учиться новому, находить новые смыслы, перестраиваться и поворачивать ситуацию в благоприятное русло. Каждый наш бренд по-своему пытался поддерживать физическое здоровье и психологическое благополучие людей.

«Нам придётся учиться жить в «новой нормальности»

Пандемия коронавируса резко вмешалась и в судьбы людей, и в бизнес-планы. Как меняется стратегия компании по мере развития ситуации в России и мире? Как она будет меняться по мере изменения эпидемиологической обстановки? Как пандемия отразилась на КСО? Сократились ли фонды?

Алан Джоуп, CEO компании Unilever, считает, что нам придётся жить в «новой нормальности». Но давайте подумаем – а можно ли назвать нашу жизнь до пандемии нормальной? Жизнь, при которой огромные ресурсы, в прямом смысле выбрасывая их на помойку и загрязняя нормальным считалось добывать и истреблять воздух, при этом не только позволяя загрязнителям благополучно избегать штрафов и налогов, но и часто субсидируя их из государственного кармана. Нормальным считался рост числа неимущих, доведённых до нищеты. И сегодня перед нами дилемма: вернуться к прежней «нормальности» или всё-таки сменить курс и двигаться к осознанному потреблению и ответственному ведению бизнеса?

Мы по-прежнему привержены целям устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности. С сентября прошлого года 100% электроэнергии мы получаем из «зелёных» источников несмотря на то, что традиционная энергия дешевле. На «зелёную» электроэнергию переведены все наши производственные, складские и офисные помещения, и если в других странах мира это либо собственная генерация, либо «зелёные» сертификаты, то в России это трёхсторонние соглашения, заключённые под гарантии Мосэнергосбыта с генераторами энергии ветра («Фортум» в Ульяновской области) и энергии солнца («Хевел» в Алтайском крае). Наращиваем объёмы переработанного пластика, создали первый на нашем рынке флакон из 100% вторичного ПЭТ, собранного и переработанного в России. К 2025 году вся наша пластиковая упаковка будет полностью перерабатываемой, биоразлагаемой или пригодной для вторичного использования. Многие производители сейчас приостанавливают такие программы из-за тяжёлой экономической ситуации, но мы продолжаем их внедрять.

Участвуют ли ваши сотрудники в волонтёрстве? Выходят ли они в «мир» или перечисляют  средства, или участвуют  pro bono онлайн, например, через ProCharity?

Интересно, что во многих организациях волонтёрство рассматривается как этакая развлекательная программа или даже дополнительная льгота «для рядовых сотрудников», и в многотысячных рядах добровольцев таких компаний руководителей не найти, это редкость. Более того, волонтёры организованы, обучены, их энергия направлена в определённое компанией русло… В нашем же случае организация, вполне в своём духе, лишь использует свой «административный» ресурс с тем, чтобы дать сотрудникам представление о том, какие социальные проблемы и какими методами наиболее эффективно решать при помощи добровольцев (для этого мы приглашаем лучших экспертов в той или иной сфере), рассказать, какие программы прямо сейчас требуют времени и энергии наших коллег, помочь с экипировкой и продукцией, если она релевантна.

Именно поэтому президента Unilever в России Регину Кузьмину с её сыном Романом можно запросто встретить на субботнике по сбору речного пластика на берегу канала имени Москвы, руководителя нашего административно-хозяйственного отдела Наталью Корнаухову – в приюте для бездомных животных, а нашего корпоративного доктора Диану Кузнецову – в хосписе Морозовской детской больницы. Каждый действует по велению своего сердца, и поэтому мы охотно участвуем в больших волонтёрских акциях, объединяющих множество компаний. Мы с Ириной Антюшиной, руководителем нашего российского отдела устойчивого развития и корпоративных отношений, участвуем в экологических акциях «Байкал-360» и «Чистые игры» по уборке мусора по берегам крупнейших водоёмов.

Должна быть у бизнеса социальная миссия? Как она выполняется? Влияет ли КСО на выбор потребителя?

Социальная миссия, пожалуй, любого бизнеса – собрать сообщество единомышленников для решения важной общественно значимой задачи. На мой взгляд, бренды часто искусственно фокусируются на нуждах какого-то атомизированного, вырванного из социального контекста, «стерильного» потребителя. Так называемые «болевые точки» конкретного потребителя, изобретаемые агентствами исследования рынка, становятся всё изощрённее, а предлагаемые продуктовые решения – всё более точечными и фрагментарными. Тогда как социальные явления планетарного масштаба, такие как сегодняшняя пандемия, показывают, насколько простыми и универсальными становятся чаяния людей перед лицом общей беды. Таких бед у человечества хватает – и на смену пандемии, как мы видим, приходят всё более тяжёлые экологические потрясения.

Сегодняшняя миссия любого бизнеса – создать безопасные технологии будущего, не вредящие окружающей среде.

Как компания поддерживает институты гражданского общества, каковы приоритеты выбора партнёров?

Выбирая партнёра в некоммерческом секторе, мы исходим из того, что он должен стремиться к максимально эффективному решению социальной проблемы, на которую замахнулся, – даже если это означает в результате прекращение его деятельности. Организации, которые слишком поглощены процессом «экстренного вспоможения», часто лишены возможности осмыслить происходящее (их нельзя в этом упрекнуть!) и задаться вопросом о коренных причинах того или иного общественного «зла» и реальных правовых и социальных рычагах его профилактики. Иногда к нам приходит благотворительный фонд с внушительной многолетней историей, мы смотрим их отчёты и видим, что острота проблемы за годы работы не снижается, а только обостряется. Мы стараемся вместе с партнёрами искать и предлагать системные решения проблемы на будущее, а не только помогать «здесь и сейчас».

Вместе с Фондом продовольствия «Русь», который уже много лет является нашим партнёром, мы, например, смогли сдвинуть с мёртвой точки решение одной важнейшей задачи. Фонд ориентирован на то, чтобы забирать у производителей и передавать нуждающимся продукцию повседневного спроса, которую из-за ошибок при планировании приходится списывать прямо со склада, поскольку за 2-3 месяца до истечения срока годности её перестают принимать на реализацию. При этом, если мы передаём благотворительную помощь деньгами, она исключается из налогооблагаемой базы по налогу на прибыль и не участвует в расчёте НДС, а если отправляем готовую продукцию, то должны заплатить все причитающиеся налоги (порядка 40% сверху), как при коммерческой реализации. Производителю оказывается дешевле и проще утилизировать качественный продукт, чем передать его тем, кто нуждается. Юлиа Назарова, руководитель Фонда, совместно с PwC много лет вела переговоры с регулятором о необходимости изменения налогового законодательства, чтобы устранить дискриминацию продуктовой благотворительности в сравнении с денежной и прекратить стимулировать списания «на выброс». После того, как она подняла этот вопрос на встрече Президента России с социальными предпринимателями, он поручил кабинету министров внести в законодательство о налогах и сборах изменения, чтобы хотя бы в 2020 году продукты, которые предприниматели бесплатно отдают на благотворительность, не облагались налогом на прибыль.

Другой фонд, с которым мы системно работаем – «Найди семью», не только оказывает психологическую поддержку семьям, принимающим детей из детских домов, но и выступает за институциональные реформы в системе социальной защиты, которые бы позволили в корне изменить ситуацию с «социальным сиротством».

«Общество должно знать, кто и во что инвестирует средства»

Сегодня наблюдается дефицит взвешенной, объективной, обобщённой информации не только о ходе борьбы с пандемией, но и об участии бизнеса в этом. Какова медиаполитика Unilever по поводу освещения проектов устойчивого развития?

Проблема не новая, мы знаем, что «Бизнес и Общество» много лет последовательно поднимает эту тему. Действительно, несправедливо получается: открывает какой-нибудь губернатор или мэр стадион или мемориал, построенный на средства налогоплательщиков, – мы слышим об этом во всех подробностях. Сделано то же самое на средства частного лица или корпорации – шансы о том, что вообще напишут или покажут, ничтожны, ну а если всё-таки повезло, в титрах стыдливо укажут: «меценат» или «представитель компании-спонсора». Ещё с 90-х годов прошлого столетия (а может быть, со времён Сибири купеческой) укоренилось вот это нездоровое стремление добра «к тишине» – да настолько, что добродетельная публика даже представить себе не может, насколько прочно и масштабно программы большого бизнеса «замещают» собой государственную политику в сфере социального развития. А не представляя – не может и повлиять на то, где эти ресурсы важнее. Вот в Лондоне знаменитый шекспировский театр «Глобус» восстанавливали всем миром. И каждый, кто внёс свою хотя бы небольшую лепту, получил право на то, чтобы табличка с его именем появилась на скамьях или ступенях. Те, кто платят за товары (здесь речь далеко не только и не столько о продовольствии или товарах первой необходимости – нам всем приходится покупать билеты на самолёты и поезда, пусть даже на внутренние рейсы, оплачивать услуги ЖКХ, оставлять немалые суммы в аптеках – и хорошо ещё, если при покупке дефицитного препарата речь не идёт о жизни и смерти), часто оплачивая сверхприбыли производителям, должны иметь представление, кто и во что инвестирует вырученные средства.

Закладывая в цену существенную «норму» прибыли с тем, чтобы потом вложить её в турниры для гольфа или футбольный клуб, производитель, по сути, приглашает своего покупателя «вложиться» в развитие социальной сферы, культуру, искусство, спорт, да мало ли что ещё, забывая, правда, с этим покупателем посоветоваться – что именно при таком профиле бизнеса общество считало бы для него критично важным в качестве общественно значимой нагрузки. Это тот самый запечатанный ящик Пандоры, который страшно даже открыть, и последние события на Таймыре моё мнение, увы, только подкрепляют.

Вы как-то сказали, что PR является «ушами, глазами и голосом» компании. Насколько сложно доносить до общества правдивую информацию? Как, по-вашему, сделать её привлекательной для журналистов, увлекательно рассказывать не только о продукции, но и о социальных проектах? Какими способами оживить язык пресс-релизов, чтобы СМИ больше писали на такие важные темы, как КСО, ЦУР?

Надо понять, что и замалчивание, и слепое, бездумное расхваливание социальных инициатив бизнеса одинаковы вредны: они лишают общество информации, необходимой для принятия серьёзных решений. Здесь важен критичный исследовательский подход. Расскажите о проблеме и о том, как наша деятельность помогает (или мешает!) её устранить. Многие корпорации до сих пор дотируют детские дома (как инфраструктуру поднадзорного, неинклюзивного и неадаптивного – т.е., по сути, асоциального содержания детей и подростков), а нужно говорить о том, что ребёнку нужна семья, это его единственный шанс на более или менее здоровое и благополучное будущее, показывать самые прогрессивные программы в этом направлении и то, как в них участвует бизнес.

К счастью, есть отдушина – социально ответственные СМИ, такие, как «Бизнес и Общество» или «+ 1», регулярно выпускающий аналитические обзоры по острой экологической и социальной проблематике. Во время пандемии некоторые авторитетнейшие СМИ, такие как АИФ и РБК, начали публиковать заголовки релизов компаний о благотворительной помощи, без своих комментариев и безвозмездно. По сути, каждый день мы начали видеть, кто что сделал, кто закупил средства индивидуальной защиты для больниц, кто направил волонтёров выполнять социальные заказы, а кто просто печёт пироги для врачей, и это подстёгивает остальных, подсказывает новые идеи для реализации или позволяет объединиться с коллегами и победить. Так, из одной публикации возникло наше партнёрство с сетью ресторанов быстрого питания KFC. Они разместили в СМИ сообщение, что во время пандемии временно трудоустроят сотрудников в сеть гипермаркетов Metro. А через некоторое время партнёрами KFC по программе временного трудоустройства сотрудников ресторанов стали сети розничной торговли «Глобус», Ozon, производственные комплексы и партнёры-контрагенты компании Unilever. Часто мы виноваты и сами – занимаемся социальными проектами молча («добро же любит тишину»), и наши релизы никто не видит. А читательский интерес, конструктивная обратная связь – это хороший инструментарий для развития корпоративной филантропии.

Как убедить журналистов писать о КСО? Нужно ли специально обучать их знаниям социально значимой тематики?

Прежде чем писать о корпорации, есть смысл изучить её социально значимые инициативы – это откроет вам глаза не только на философию владельцев или управленцев, но и на логику принятия бизнес-решений. Бизнес не от нечего делать идёт в какое-то направление деятельности. Журналистам, пишущим об экономике и рынках, уже просто неприлично не быть знакомыми с концепциями устойчивого развития или интегрированной отчётности, не уметь анализировать ESG-факторы или климатические обязательства корпораций. Уже сейчас становится очевидно, что экономика не будет существовать вне экологии и как научная дисциплина, и как область человеческой деятельности.

«Руководитель по КСО должен быть на два шага впереди бизнеса»

Вы профессиональный журналист. Насколько сложно вам было сделать перезагрузку карьеры, проходить «лабиринты» большого бизнеса?

Журналистика – отличная «вакцина» против приторности и фальши. Я училась во Владивостоке, в Дальневосточном государственном университете, занималась очно и одновременно работала, с первого курса – с утра лекции, вечером съёмки. Это была сумасшедшая нагрузка. Работала в газете «Тихоокеанский курьер», на Приморском коммерческом телевидении (ПКТВ), в Российской вещательной корпорации (РВК)… Пятый курс заканчивала, уже будучи сотрудником администрации Приморского края в службе советников губернатора. Потом – банковский сектор, СБС-Агро, моя работа там пришлась на сложное время – кризис 98-го года. А школу КСО прошла, как ни странно, в табачной компании Philip Morris. Как и для любой корпорации в «зарегулированном» секторе, для табачников особое значение имеет сохранение т.н. «общественное признание права на ведение бизнеса» (license to operate), поэтому служба КСО там изначально строилась по всем канонам, были привлечены лучшие специалисты с мировым именем, проработана методика от и до. В Unilever пришла уже в 2008 году, тоже во время кризиса. Эти 12 лет руковожу всей службой корпоративных отношений: тут и устойчивое развитие, и выстраивание корпоративного бренда, и управление репутацией: от стратегических отношений с органами государственной власти до позиционирования в СМИ и новых медиа.

Расскажите немного о качествах руководителя такого важного направления деятельности компании, как КСО. Какие качества помогли вам сделать карьеру? Есть ли у Вас собственная миссия?

Давайте начнём с главного – с того, какую задачу компания пытается решить, нанимая профессионала для создания соответствующего подразделения и реализации программ КСО.

Если у компании не будет политики КСО, если она не станет заниматься проблемами местного сообщества, то завтра некому будет работать в регионах, там останутся одни исправительные учреждения и кладбища.

А проблемы местных сообществ – далеко не только образование, здравоохранение, культура и спорт. Фундаментальные проблемы зачастую – экологические, и именно они напрямую связаны с деятельностью корпораций. Если в регионе присутствия воздух «видно», можно различить, какого он цвета и какой на вкус, молодёжь из него потянется туда, где во всех смыслах дышится легче, а градообразующим предприятиям придётся решать непростой вопрос – кто на них будет трудиться.

Поэтому руководитель по КСО должен обладать достаточной профессиональной целостностью, зрелостью и мужеством, чтобы донести свою, часто не самую приятную, точку зрения до владельцев или управленцев бизнеса. Иначе он попросту бесполезен, так как, подмахивая контракты на поддержку шахматных турниров или конкурсов красоты, вместо того, чтобы настаивать на инвестициях в экологическое оздоровление (а значит, и технологическое перевооружение) тяжёлого производства и в сокращение разрыва в вознаграждении между разными звеньями организации, не обеспечит сбалансированного, здорового и долгосрочного развития предприятия на территории присутствия.

Можно сказать, что мы выполняем стратегическую функцию стыковки бизнеса с обществом. Именно руководители КСО призваны слышать и транслировать бизнесу общественную боль, причём не тогда, когда она оборачивается непоправимой бедой, а на этапе самых слабых, самых ранних сигналов.

В моей практике были случаи, когда я обращала внимание управленцев на какие-то настораживающие явления лет за пять-шесть до того, как они становились мощнейшим социально значимым трендом на рынке. «Быть на одной ноге с бизнесом» для руководителя по КСО поэтому – недостаточно продуктивно. Быть на шаг, на два впереди и всегда привносить точку зрения извне, что называется, out-of-the-box – вот то, что надо. А для этого просто жизненно важно быть в постоянном контакте с гражданскими активистами, правозащитниками, экологами, с сотрудниками на местах, получать обратную связь, доводить их точку зрения до правления и, в общем, каждый день спасать корпорацию от самой себя – от чрезмерного прагматизма, недальновидности, халатного отношения к людям и к окружающей среде.

Как Вы повышаете свою квалификацию? Считаете ли, что нужно учиться каждый день? Кто из коллег в других компаниях Вас вдохновляет и чем?

Сейчас я пишу кандидатскую диссертацию. Для меня это самый удобный способ систематизировать накопленный опыт и содержание своей работы. Работая над своим исследованием, я посещаю международные конференции с участием крупных экспертов, регулярно выступаю с докладами, перелопачиваю огромное количество научных работ и описанных кейсов. Кто-то предпочитает «сухие выжимки» – мастер-классы, лекции, вебинары, а я люблю научную, специальную литературу, она подкидывает нетривиальные постановки вопросов и большие, пусть и препарированные, массивы данных по довольно свежим практикам разных стран и регионов мира.

Чтобы говорить с бизнесом на одном языке и делать это достаточно убедительно, специалистам по КСО нужно учить свою «матчасть». Очень полезны фундаментальные секторальные исследования Фонда Эллен Макартур (Ellen MacArthur Foundation), публикации таких научных изданий, как Journal of Sustainable Development, Environmental Management, и одновременно таких онлайн-ресурсов, как Circle Economy (circle-economy.com), Future Lab, Marketing Week. «Бизнес и Общество» также ведёт своего рода летопись развития мысли и практики в сфере КСО и устойчивого развития в России. Очень ценны для специалистов научные конференции и тематические заседания профильных комитетов – например, комитета РСПП по КСО и демографической политике под руководством заместителя председателя комитета Елены Феоктистовой, комитета Ассоциации менеджеров по КСО и устойчивому развитию. Профессор Юрий Благов ежегодно проводит международную конференцию на базе Высшей школы менеджмента СПбГУ, доктор экономических наук Ирина Беляева – на базе Финансового университета при Правительстве Российской Федерации.

«Огромный фронт работ, но ресурсов космических нет»

Как Вы выстраиваете работу в команде? Что для Вас важно в подчинённых?

У нас матричная структура, а в матрице, кроме функционального и географического среза, есть и срез бизнес-партнёрства с нашими подразделениями, с тремя большими бизнес-дивизионами корпорации. В моем подчинении в части управления корпоративными отношениями и устойчивым развитием – большой регион, 35 стран. Это не только Россия, но и Турция, Иран, Израиль, Ближний Восток, Северная Африка, Средняя Азия, Украина, Белоруссия. И на этом обширном фронте у меня всего 12 человек. Они обслуживают четыре операционные компании, которые на этих территориях работают. Мы отвечаем за связи с СМИ (работу пресс-службы), PR, GR, работу с цифровыми каналами коммуникации, построение бренда Unilever. И каждый из нас, занимаясь определённым функционалом, может параллельно поддерживать дивизион косметической продукции, пищевой продукции или бытовой химии, быть для такого дивизиона своего рода консультантом в сфере устойчивого развития и КСО. Сотрудник, который отвечает за GR для всей компании в России, Украине и Беларуси, например, одновременно поддерживает дивизион бытовой химии в вопросах управления репутацией и устойчивого развития бизнеса – это всё, что касается отказа от «проблемных» ингредиентов и методов тестирования, шире – экологических, социальных и этических вопросов производства и поставок, и многое другое.

Как Вы планируете свой день?

Мы как команда ещё пару лет назад устали от вала бумаг и начали оцифровываться. У нас вся работа департамента – как локального, так и кластерного, и глобального теперь хранится в корпоративном облаке (One Drive), интегрированном с коммуникационной платформой MSTeams – там все рабочие совещания, контакты, обмен мнениями, проектные группы, всё в режиме онлайн. Электронная почта в этом смысле давно ушла на второй, если не на третий план даже в общении с внешними стейкхолдерами. И только коллегам по индустрии и отраслевым ассоциациям, похоже, понадобился этот карантин, чтобы наконец начать уходить из неповоротливых почтовых рассылок в более доступные и динамичные мессенджеры. Внутри отдела нам удалось по крупицам систематизировать для организации и выложить в общий доступ большой архив видео- и текстовых материалов как минимум за последние пять лет, и это упростило коммуникационную работу всей организации во время пандемии, когда большинству из нас пришлось работать удалённо.

В качестве служебного планнера я пользуюсь One Note, там удобно создавать, редактировать и хранить под рукой по папкам рабочие коммуникационные материалы. Мои задачи можно разбить примерно на восемь больших групп: все, что касается выстраивания отношений с лидерами мнений, контент для стратегических переговоров и публичных выступлений, который я создаю или компилирую сама, контент для внешних и внутренних коммуникаций, который я только утверждаю, административно-кадровые вопросы по моему отделу, работа глобальной академии устойчивого развития и корпоративных отношений Unilever, которую я координирую последние 5 лет, локальные тренинги и семинары, которые я читаю, и т.д. Да, это большой фронт работы, но ресурса «космического» за ним нет.

Что бы Вам хотелось сказать своим подчинённым, сотрудникам?

Во время пандемии, хотя мы не виделись «живьём» уже три месяца и неизвестно ещё, когда вновь соберёмся в офисе, возникло ощущение, что мы стали общаться, видеть и слышать друг друга даже чаще, больше узнали о том, кто чем «дышит»… Правда, не обошлось и без потерь: работу в условиях постоянного, затянувшегося давления непростых задач и немилосердных дедлайнов не выдержал каждый четвёртый. Это оказались, в основном, те, кто пришли в команду год-два тому назад и едва успели адаптироваться.

Именно поэтому мне дорог каждый, кто не дрогнул и продолжает самоотверженно трудиться, понимая, что замену выбывшим мы найдём нескоро: отказываясь от каких-либо сокращений в связи с пандемией в наиболее пострадавших от неё подразделениях бизнеса (бизнесе производства продукции для ресторанного питания, например) и одновременно воздерживаясь от получения каких-либо государственных субсидий за это, Unilever принял решение временно заморозить найм внешних кандидатов и обходиться внутренними соискателями на замещение вакантных должностей.

И я искренне рада, когда коллеги говорят, что благодаря карантину они взглянули на свою жизнь и на свою профессиональную деятельность по-новому. Насколько ценными стали для каждого из нас простые, душевные жесты – кольцевая лампа на штативе, которую успели вовремя «закинуть» коллеге перед онлайн-конференцией, или благотворительный груз нашей сотрудницы для хосписа Морозовской детской больницы, который в самый разгар пандемии отважно решился лично доставить главный российский волонтёр – Вадим Ковалёв, первый заместитель исполнительного директора Ассоциации менеджеров. Сегодняшний рукотворный экономический кризис просто обязан быть использован для тотальной перезагрузки, переоценки ценностей и последующего перехода к осознанному производству и потреблению, более пристального и бережного отношения к планете.

Материал подготовлен с использованием гранта Президента Российской Федерации на развитие гражданского общества, предоставленного Фондом президентских грантов.