1. Экономический кризис убрал основного заказчика изменений в части производительности труда — средний бизнес
«На юге России практически пропали главные заказчики проектной работы в области оптимизации процессов и роста производительности труда — средние компании. Основные игроки на рынке — крупные компании, в том числе с госучастием, и малый бизнес, у которого нет бюджетов для комплексных проектов, и который эту задачу решает с помощью стандартных программ, например, 1С», — говорит Сергей Замиховский, генеральный директор DATUM Group — инжиниринговой компании, которая занимается в том числе информационными и геоинформационными технологиями. По его словам, именно средний бизнес должен выступать драйвером в росте производительности труда, но экономическая ситуация не позволяет ему инвестировать в рост производительности за счёт сложных и комплексных решений.
2. Топ-менеджеры должны формировать ценности постоянных изменений внутри компании
По словам генерального директора ГК Unitile Сергея Клыкова, фундаментальная и долгосрочная база роста производительности труда и эффективности — в создании среды, где сотрудники могли бы сами генерировать изменения и не боятся ошибаться. Такая среда формирует активную прослойку людей, которые постоянно думают над изменениями. «Важно заниматься не только технологиями, но и мотивацией сотрудников. Формировать общие ценности компании и на этой платформе строить инициативу снизу, давать возможность проявлять её и возможность ошибаться, потому что спущенные сверху директивы не работают. Тогда сами сотрудники будут работать над улучшениями в производственных процессах», — говорит г-н Клыков.
3. Чтобы лидировать в производительности, нужно готовить себе кадры
По словам директора компании «Роботех» (компания занимается внедрением промышленных роботов на юге России) Евгения Тюрина, одна из проблем роста производительности труда — это то, что в российских вузах не готовят кадры, которые способны выстраивать современные технологичные производственные процессы, что влияет на скорость внедрения технологий в отрасль. «Студенты вузов и ссузов должны получать компетенции по современных технологиям, но учебные учреждения не способны это дать», — согласен директор Союза работодателей Ростовской области Виктор Нетесанов. Директор ООО «Вебпрактик» Александр Букуров считает, что компании должны сами становиться своеобразными университетами, чтобы минимизировать проблемы рынка труда. «Наставничество и обучение должны быть вшиты в бизнес-процессы, это позволит сократить время, которое новый сотрудник тратит на изучение работы компании и уменьшить текучку кадров», — говорит он.
Подготовка нужных экономике кадров в вузах зависит от спроса на вполне конкретных специалистов, считает завкафедрой экономики и финансов Института управления, экономики и бизнеса, профессор Кубанского государственного технического университета (КубГТУ) Виктор Семидоцкий. По его словам, до 1992 года, в «технологический век», нужны были инженеры и технологи. Когда страна перешла на рыночные рельсы, появилась необходимость в «классических» экономистах и юристах. «До 2014 года огромный спрос был на программистов. В настоящий момент программисты больше не нужны. Нужны люди, обладающие навыками пользователей цифровых технологий, они должны знать законы рынка и бизнеса, и они способны создавать точки роста для бизнеса», — отмечает г-н Семидоцкий.
«Если бизнес хочет получать более подготовленных выпускников вузов, которые знакомы с бизнес-процессами, то единственный путь — это принести свой бизнес-процесс в вуз и там готовить для себя специалистов, создавать учебные центры совместно с вузами, оборудовать их, делиться технологиями», — говорит директор краснодарского филиала банка «Центр-инвест» Диана Липинская. По её словам, «Центр-инвест» пошёл по этому пути: совместно с КубГТУ в 2016 году открыл в Краснодаре Центр финансовой грамотности. Это совместный социально-образовательный проект, цель которого — предоставить бесплатное обучение и консультации в области финансов для молодёжи, работающих граждан, пенсионеров и представителей малого бизнеса юга России. Это учебный банк на территории вуза, где на регулярной основе специалисты банка ведут подготовку студентов по специальности «Банковское дело».
4. Нужно ориентироваться на мировые показатели, чтобы оставаться конкурентоспособными
«Каждая компания должна ориентироваться на мировой уровень производительности труда в своей отрасли и стремится к нему, потому что именно этот показатель говорит о конкурентоспособности компании. К примеру, стоимость часа в мировой швейной отрасли с учётом всех затрат производства составляет шесть долларов. Мы входим в этот диапазон, поэтому уверенно чувствуем себя на рынке», — говорит директор производственного бизнеса АО «Элис Фэшн Рус» Владимир Веремеевский. Но, по его словам, мировой уровень производительности труда в России часто связан с относительно низкой стоимостью рабочей силы, и девальвация рубля формально увеличила производительность труда. «Китайская швейная отрасль платит своим сотрудникам на 30 процентов больше, чем российская, — добавляет г-н Веремеевский. — Вот здесь и нужна цифровизация производства, которая позволит повысить уровень производительности нее за счёт кадров, а за счёт снижения потерь и увеличить фонд заработной платы. Например, сейчас мы внедряем на своих производственных линиях программное обеспечение, которое будет реагировать на простои и потери».
«К сожалению, если сравнивать с американскими отраслевыми срезами, то мы фактически можем конкурировать только в ритейле, дай бог здоровья “Магниту” и X5 Retail Group, — отмечает Виктор Семидоцкий. — Во всех остальных сферах экономики мы существенно отстаём по производительности труда. Если брать в целом экономику, то отставание где-то в 3,9-4,1 раза. А есть отрасли, где мы отстаём в 40 раз. При этом нельзя сказать, что производительность труда в российской экономике не растёт — за 10 лет она выросла в 2,7 раза. Но доходы наших граждан за это время выросли в 17 раз. То есть мы имеем дело с улучшением качества жизни, не подтверждённым улучшением работы нашего экономически активного населения. Здесь кроется проблема ментального уровня и проблема низкой производительности труда персонала».
5. Рынку не хватает данных для анализа производительности труда и стандартов
Зачастую компании не могут оценить собственную производительность труда, потому что, во-первых, нет данных многих российских отраслей по этой теме, а во-вторых, нет стандартов и нормативов, выработанных самим отраслевым сообществом. «Очень мало данных у российских компаний, по которым можно себя с кем-то сравнивать. Нам нужно разрабатывать методики и собирать данные», — говорит Сергей Замиховский. При этом, по его словам, многие отраслевые саморегулируемые сообщества, которые должны и собирать данные, и внедрять стандарты и нормативы, не справляются с этой задачей. «Поэтому всем участником рынка приходится решать самостоятельно проблему производительности труда, хотя я считаю, что если бы было профессиональное сообщество, мы бы наращивали эффективность быстрее», — добавляет он.
6. Государство становится игроком на рынке консалтинговых услуг по росту производительности труда
Утверждённая приоритетная государственная программа «Повышение производительности труда и поддержки занятости» фактически вывела государство на рынок консалтинговых услуг в области повышения труда. Проводником компетенций со стороны государства стал «Росатом». Ростовская область вошла в эту программу. Оператором программы в регионе является НП «Единый региональный центр инновационного развития Ростовской области». По словам его генерального директора Анны Пушенко, в 2018 году 12 донских предприятий с оборотом от 800 млн рублей должны пройти аудит и внедрение технологий повышения производительности труда.
В Краснодарском крае в 2018 году участие в этой программе должны принять не менее 10 организаций. Основная цель программы — повышение производительности труда в базовых отраслях экономики не менее чем на 30% к 2025 году. По словам начальника отдела реализации инновационной политики в управлении развития МСП в департаменте инвестиций и развития МСП Краснодарского края Игоря Исакова, в крае занимаются проектами по производительности труда с 2015 года. «Если до этого обсуждались какие-то банальные методики, техники, кейсы, то сейчас создан специальный Центр компетенций по повышению производительности труда, — говорит Игорь Исаков. — Здесь будут наработаны практики и методики по развитию предприятий. Минэкономики собирает заявки на проведение грантов по техническому аудиту. Сейчас собираем пул компаний, которые могут предоставлять эти услуги».
7. Низкая производительность труда связана с устаревшими моделями организации техпроцессов
По словам директора «Роботеха» Евгения Тюрина, потенциал по улучшению производительности труда на предприятиях огромен. Однако его раскрытию мешает устаревшие модели организации производства. Например, забюрократизированная система организации техпроцессов. «На одном из кубанских предприятий я видел пример “паразитных” действий некоего ревизионного отдела, в котором люди, не разбирающиеся в технологии, дают оценку работе инженеров, принимают решения по автоматизации, — рассуждает г-н Тюрин. — Никаких ревизионных отделов на современных предприятиях не существует. Техпроцессы там выстроены таким образом, чтобы от начала появления материала до момента получения готового изделия по максимуму исключить вероятность ошибки и исключить человеческий фактор. Мировой тренд — уменьшение доли человеческого участия в процессе производства, у нас пока наоборот».
«По поводу внедрения технологий и увеличения производительности труда у банка “Центр-инвест” есть несколько разработок, — отмечает Диана Липинская. — Мы были одним из первых банков-партнёров SAP (компания-разработчик цифровых систем для управления предприятием. —“Эксперт ЮГ”) в России. В 2006 году мы создали своего рода лабораторию для тестирования продуктов. Накопив опыт, мы начали внедрять различные модули. Первый успешный пример — внедрение SAP-менеджмента. Это программа работы с кадрами, позволяющая упростить работу HR-специалистов. Мы увидели, что скорость и эффективность процессов на этом направлении многократно возросла. Нам удалось на 20 процентов увеличить производительность отдела кадров и сэкономить 8,5 миллиона рублей в год на трудозатратах. Проект внедрялся своими силами, что позволило нам сократить его бюджет на 70 процентов».
Другой пример — внедрение цифровых технологий в работе со вкладами. «Целью было активизировать работу с депозитами, оперативнее внедрять продуктовую линейку, — поясняет г-жа Липинская. — Новая программа позволила разделить работу с клиентами и внутренние операции. В этом случае мы также пошли по пути самостоятельного внедрения, сократили бюджет на 70 процентов (на 20 миллионов рублей). В результате проделанной работы в два раза ускорился вывод новых продуктов на рынок, объёмы депозитов выросли».
