Автоматизация бизнес-процессов на СКЛП происходит с момента его основания в 2006 году. Сегодня это один из крупнейших логистических операторов Юга. Его директор и совладелец Виктор Халын фактически создал инновационный логистический комплекс, который сегодня помогает развиваться на юге России производителям продуктов питания и непродовольственных товаров. Среди его клиентов крупнейшие мировых компании — Unilever, Japan Tobacco International, «Фрито Лей Мануфактуринг», «Эрисман» и др.
Нынешний этап развития СКЛП можно охарактеризовать как переход на цифровую логистику. Он подразумевает существенное совершенствование технологий с учётом роботизации, искусственного интеллекта, машинного обучения, облачного хранения данных и многого другого.
Цифровизация — работа на опережение
— Можете оценить стадию цифровизации, которую проходит ваша компания? На что именно делается основной акцент: на автоматизацию отдельных процессов, ключевых отделов или на что-то другое?
— Основной акцент мы делаем на управлении ключевыми процессами через единую информационную систему. Под ключевыми мы понимаем такие процессы, как приёмка товара на ответственное хранение, его перемещение, комплектация, маркировка, отгрузка подготовка полного пакета товаросопроводительной документации и так далее. То есть все складские и учётные операции. Управление ими идёт через единую систему, которую мы постоянно совершенствуем. Меняются технологии и требования наших клиентов, например, к хранению товара, его комплектации, обработке и отгрузке конечным покупателям. Нам надо всё время соответствовать требованиям наших клиентов, а иногда даже «работать на опережение». Мы зачастую инициируем инновации в деятельности клиентов. Поэтому ежегодно инвестируем в разработки от миллиона до полутора миллионов рублей. Это только в затраты на разработку программного обеспечения (без учёта стоимости новейших компьютеров и оборудования). Собственные инновации позволяют, в частности, эффективно использовать облачные технологии. Для хранения большого объёма информации и обмена данными на высоких скоростях создали собственный дата-центр. В перспективе он также позволит нам оказывать услуги по дистанционному управлению иными логистическими комплексами (так называемая 5L-логистика). Технологически мы к этому готовы. Другое дело, что у отечественного рынка пока нет такой потребности, нет понимания преимущества таких услуг.
— Какое подразделение компании отвечает за цифровизацию процессов?
— Отдел информационных технологий, который подчиняется директору по логистике Алексею Халыну. Это логично, поскольку цифровизация и логистика в нашей компании очень тесно переплетены. Под руководством Алексея Викторовича проводятся разработка и внедрение на предприятии проектов по автоматизации процессов складской логистики, подготовка всех необходимых регламентов и пользовательских инструкций для успешного функционирования введённых инноваций. Невозможно разрабатывать или применять уже существующие технологии без учёта специфики предприятия. Ведь технологии как раз и создаются для того, чтобы бизнес был эффективным. Но этого не будет, если просто купить стандартный софт или нанять (дистанционно) группу программистов, не понимающих всей глубины производственного процесса. А ведь зачастую в бизнесе это — вполне типичное явление и основная причина неуспеха цифровизации.
— Именно поэтому вы всё, что касается диджитализации, выполняете внутри своего предприятия, а не отдаёте на аутсорсинг?
— Да, у нас довольно специфический бизнес. Если хочешь в нём что-то качественно изменить, крайне мало просто знать, как это работает. Надо находиться внутри процесса, этим жить.
Продвижение и расширение
— Какие каналы в сфере интернет-маркетинга являются для вас главными?
— Для нас главным и, по сути, единственным инструментом интернет-маркетинга выступает SEO-продвижение. СКЛП является региональным логистическим центром в сфере товародвижения Юга. Наши поставщики работают на российском рынке через крупные розничные сети. Наше предприятие — посредник между мировыми лидерами-производителями товаров и распределительными центрами крупных ритейлеров. В редких случаях мы работаем напрямую с розничными сетями. Но всё равно, рынок наших поставщиков — довольно узкий. Основных крупных игроков чуть более 20, многие из них работают с СКЛП по долгосрочным контрактам. Нам нет смысла использовать соцсети, мессенджеры и им подобные инструменты.
В рамках SEO-продвижения сотрудничаем с основными поисковыми системами: Яндекс, Google, Mail и Rambler. Мы в топ-10 этих каналов. По ключевым запросам СКЛП на первых местах поисковиков. Продвижение наших услуг по этим каналам обеспечивает максимальный охват целевой аудитории. При этом наибольшую эффективность дают Яндекс и Google.
— Как вы измеряете эффективность SEO-продвижения?
— По счётчику посещений, который стоит на нашем сайте и по обращениям в наш колл-центр. В основном это вопросы хранения товара, аренды площадей. Но это не значит, что СКЛП развивается только благодаря хорошему продвижению услуг в интернете. У нас много долгосрочных контрактов. Основной пул клиентов, а это 90-95 процентов от общего числа, постоянно работают с СКЛП. По сути, за последние 13 лет от нас ни один клиент не ушёл. Наоборот, их количество из года в год растёт, что стимулирует нас к расширению площадей. Так, в начале 2017 года мы запустили складской терминал класса «А» на 10 тысяч паллето-мест, инвестировав в его открытие 270 миллионов рублей. В мае 2019 года планируем запустить ещё один аналогичный склад, уже на 12 тысяч паллето-мест. Стоимость этого проекта оцениваем почти в 350 миллионов рублей. Затраты выше, поскольку здесь уже будут применяться более современные технологии и робототехника, позволяющие в два-три раза повысить производительность труда и увеличить скорость обработки грузов, существенно снизить влияние человеческого фактора на весь процесс.
Так что поиск клиентов в интернете мы ведём для того, чтобы загрузить наши новые мощности, а также лучше понимать уровень и характер спроса на логистические услуги.
— С помощью каких инструментов вы отслеживаете эффективность внедрённых решений?
— С помощью показателей роста производительности труда, системы KPI, которая учитывает все ключевые показатели. Например, когда мы говорим о производительности труда, то результат складывается из многих составляющих. Это не только более современная техника, автоматизированные рабочие места. Это создание иных технологических процессов, наши интеллектуальные разработки, а также интеграция нашей информационной системы с системами наших клиентов. С одной стороны, такой подход повышает уровень нашей ответственности перед компаниями-клиентами. С другой — в несколько раз повышает скорость взаимодействия с ними. Для наших клиентов это ещё и снижение затрат, поскольку при такой прямой работе с ними исключаются лишние посредники. Поклажедатели получают от СКЛП дополнительные конкурентные преимущества в виде более оперативной обработки товаров и повышенной скорости их поставки на рынок — к конечному потребителю. Качество и скорость — весомые аргументы при удержании постоянных клиентов и переговорах с новыми.
— Какие преимущества получает СКЛП от использования CRM-системы?
— Это позволило нам наладить с клиентами электронный документооборот (ЭДО) и использование электронной цифровой подписи (ЭЦП). Сейчас мы максимально уходим от бумажных носителей. Всё, что можно, диджитализируем: и процессы, и бумаги. Не тратим время на распечатку документов и их длительное согласование. Это ускоряет процессы во много раз. Например, раньше документооборот происходил в два этапа. На первом формировалось письмо и отправлялось контрагенту по электронной почте. На втором этапе согласованный таким образом документ распечатывался, заверялся (печать, подпись) и отправлялся клиенту почтой. На всё про всё уходило минимум две недели. ЭДО и ЭЦП позволяют нам обмениваться документами с клиентами и партёрами за считанные минуты. При этом внутри компании бумажный документооборот мы практически исключили ещё три года назад, перевели всё в «цифру».
— Цифровые нововведения требуют дополнительного обучения персонала. Как в СКЛП ведётся такая работа?
— Через проведение обучающих семинаров и занятий. Своих сотрудников мы учим сами и отправляем на обучение в вузы и специализированные центры. Особое внимание уделяем наставничеству, которое позволяет новичкам быстро вникнуть в суть процессов и приносить результат. Это, кстати, касается не только инженерно-технического персонала, но и операторов на складах, и даже водителей погрузчиков. Им приходится работать на сложной технике, в довольно ограниченном пространстве, с тяжёлым грузом и на определённой высоте. И при этом в единой информационной системе, куда заведены абсолютно все операции. Такая командная работа требует особых навыков управления машинами и соблюдений всех самых строгих норм безопасности. Мелочей здесь нет. И научиться на стороне нельзя — у нас своя специфика.
Кстати, на предприятии создана и с 2014 работает базовая кафедра коммерции и логистики РГЭУ (РИНХ). Интеграция науки и практики позволяет нам не только готовить высококвалифицированный персонал, но и решать научно-прикладные задачи.
Перспективы диджитализации
— Какой главный результат диджитализации вы уже получили?
— Рост производительности труда в два-три, а по отдельным операциям до десяти раз, снижение издержек, максимальное исключение ошибок, возникающих из-за влияния человеческого фактора, а также повышение эффективности принимаемых решений.
— Насколько сильно реализованы ваши планы, связанные с диджитализацией компании?
— На 85 процентов, но мы работаем над тем, чтобы в ближайшие пять лет добиться стопроцентной реализации. На этот год мы запланировали старт сразу нескольких проектов. Один из них — это роботизация нового терминала, о котором говорил выше. Об остальных проектах рассказывать пока рано.
— Что сегодня в наибольшей степени мотивирует вас заниматься диджитализацией?
— Стремление не только успешно работать на рынке сегодня, но и быть в лидерах завтра.
— Какой главный практический результат от диджитализации вы ожидаете в перспективе?
— Повышение конкурентоспособности предприятия. Технологии постоянно совершенствуются. Мы должны учитывать мировые тенденции в нашем секторе и тоже постоянно совершенствоваться. Стать быстрее наших конкурентов, сохранив при этом высокое качество услуг.
— Какие препятствия для развития цифровизации в компаниях Юга вы считаете главными?
— Прежде всего дефицит квалифицированных кадров. Второй серьёзный барьер — зависимость большинства компаний от иностранного ПО и качественного компьютерного оборудования. Всё это очень дорого стоит, к тому же валютный курс нестабилен. Нужны отечественные разработки «софта» и «железа», поддержка инноваторов, способных их создавать. Тогда и в цифровую экономику мы сможем войти, как любили говорить во времена СССР, вовремя и без потерь.
— Кстати, в развитие какого из направлений национального проекта «Цифровая экономика» вы готовы включиться?
— Детально мы сможем ответить на этот вопрос после того, как направления проекта будут утверждены в полном объёме, а в России и родной для нас Ростовской области появятся рабочие группы по развитию этих направлений. К сожалению, сейчас предмета для такого диалога и сотрудничества пока нет, но включиться в него мы, безусловно, готовы.
