Для банковской сферы цифровизация — ключевой драйвер роста. Развитие мобильного банкинга и автоматизация принятия решений позволяют привлекать больше клиентов и экономить. Так, крупнейший региональный банк в Ростовской области «Центр-инвест» за счёт цифровизации нарастил клиентскую базу с 1 до 1,5 млн человек за пять лет. «Центр-инвест» создал систему, когда любой сотрудник банка может предложить решение по улучшению технологий и процессов, а правление банка выстраивает план развития. При этом у банка широкая сеть партнёрств по цифровому направлению — от проектных команд Центрального банка, крупнейших операторов связи до ростовских стартапов. В интервью «Эксперту ЮГ» член правления «Центр-инвеста», директор по инновациям Юрий Богданов рассказал, как банк управляет своими изменениями и как участвует в национальных проектах по цифровизации.

Ключевой показатель — скорость обработки данных

— Можете оценить стадию цифровизации, которую проходит банк (автоматизация отдельных процессов, автоматизация ключевых отделов, управление ключевыми процессами через единую систему и т.д.)?

— Есть как полностью цифровые, адаптивные процессы с ключевыми показателями, так и частично бумажные процессы. Приоритеты цифровизации определяют экономическая эффективность и стратегия.

— Можно привести примеры таких приоритетов?

— Допустим, у банка два приоритетных ключевых направления работы — розница и средний и малый бизнес. Под розницей мы понимаем все продукты для физических лиц — от банковской карты до ипотеки. Малый и средний бизнес — это все продукты от регистрации и обслуживания счетов до кредитных продуктов. И есть два потенциальных ИТ-проекта для реализации. Первый — это мультивалютные депозиты для юридических лиц с конвертацией на лету в мобильном приложении. Второй проект позволяет за счёт цифровизации оптимизировать сроки обработки кредитных заявок, допустим, для розницы, где мы получаем тысячи заявок в неделю. Для квартального плана мы выберем второй проект, потому что скорость обработки решений сейчас важнее, чем красивое мобильное приложение для продукта с неподтверждённым спросом.

— Какие структурные подразделения в компании отвечают за процессы развития цифровизации?

— Цифровизация — не самоцель, а инструмент развития. Нельзя её возложить, как ответственность, на какое-либо подразделение. Мы стремимся обеспечить такие организационные процессы, мотивацию, при которых совершенствование, в том числе использование цифровизации — общая задача и непременное условие каждодневной работы.

— Как это выглядит на практике?

— У нас есть общая база рационализаторских предложений. Каждый сотрудник, независимо от того, чем он занимается, может отправить своё предложение по улучшению каких-либо процессов в банке, новых продуктов и технологий в эту базу. Оно обязательно пройдёт несколько этапов рассмотрения, и если его предложение будет принято, сотрудник получает премию.

Кроме того, каждое подразделение может сделать запрос на автоматизацию внутренних процессов. Все эти предложения и запросы рассматривает комитет развития информационных технологий, который регулярно собирается, в том числе в режиме онлайн. Комитет обсуждает приоритеты и выстраивает общий план развития, постоянно обновляющийся.

— Какие решения применяются в сфере информационной инфраструктуры компании (ERP-система, облачные решения и т.д., цифровой документооборот)?

— До того, как стать трендом, все современные технологии апробируются и внедряются пионерами; наш банк — в их числе. Все перечисленные решения достаточно давно и успешно используются в инфраструктуре банка, обеспечивают нам развитие и снижение затрат. Вместе с тем, новые технологии — это и новые риски, следовательно, до клиента мы доводим ряд таких технологий только после периода адаптации, подтверждения их надёжности.

Партнёрство со стартапами

— Какие направления работы в сфере диджитализации компания отдаёт на аутсорсинг?

— Аутсорсинг имеет смысл для второстепенных либо для устоявшихся, с точки зрения рынка и регулятора, процессов. Тогда можно за разумные средства приобрести готовое интересное решение, экономя время. А цифровизация — ключевой драйвер роста, здесь уместен не аутсорсинг, а партнёрство через интеграции и маркетплейсы.

— Можете привести примеры такого партнёрства?

— К примеру, мы являемся партнёрами нескольких стартапов в Ростове. Один из них — мобильный сервис «Роялити» команды из выпускников ДГТУ, который позволяет выстроить систему лояльности, зачисляя баллы за определённые активности, как для пользователей продуктов и услуг, так и для продавцов. Эти баллы можно потратить не только у конкретной компании, но и у всей сети партнёров. Такой сервис интересен прежде всего малому бизнесу: не нужно разрабатывать собственную систему и обслуживать её, а можно купить готовый продукт. Мы тестируем это приложение на себе и в рамках пилотной группы из числа клиентов банка, согласившихся участвовать в этом процессе, всячески рекомендуем сервис университетам и компаниям, которые хотят зарабатывать на услугах для студентов. На следующем этапе мы будем рекомендовать это приложение своим клиентам, отшлифовав бизнес-процессы на студенческой аудитории.

Второй пример — стартап «Винвестор». Это сервис, который позволяет разработать свою инвестиционную стратегию, покупать облигации и другие инструменты развития личного капитала. Мы считаем, что облигации, как инвестиционный продукт, будут всё более востребованными. Банковский депозит давно не так привлекателен даже со сберегательной точки зрения. У облигации нет такой большой наценки на инфраструктуру, как у депозитов, которые банк собирает со всей страны и обслуживает. Роль такого сборщика в облигациях играет цифровая среда. Население само может на бирже покупать облигации. Так же работают сервисы заказа такси и еды, которые сократили издержки на обслуживание диспетчерских служб. Цифровизация здесь позволяет оптимизировать затраты на процесс прямого инвестирования в бизнес населением. Поэтому мы поддержали проект «Винвестор», команда которого тоже с юга России.

— Вы получаете какую-то комиссию за помощь стартапам?

— Нет, мы планируем получить дивиденды от совместного использования и  улучшения клиентского сервиса. Где-то мы выступаем первым клиентом. В каждом проекте разный набор характеристик нашего участия.

Основные инструменты цифровизации

— Какие каналы в сфере  нтернет-маркетинга для компании являются главными?

— Сегодня это сайт банка, а завтра это социальные сети и маркетплейсы.

— Как компания использует социальные сети?

— Пока в основном для пиар-процессов, обратной связи. Параллельно реализуем новые маркетинговые решения, так как видим большое распространение соцсетей и рассматриваем их как каналы продвижения продуктов, не только массовых, но и персональных коммуникаций с клиентом.

— С помощью каких инструментов вы отслеживаете эффективность внедрённых решений?

— Арифметика, здравый смысл и аудиты — внутренние и внешние. Ежеквартальный цикл такой: стратегия — бизнес-план — результат — проверка — доработка.

— Как используете CRM-систему?

— CRM-система используется как фронт-офисное решение по продуктовому обслуживанию клиентов (карты, депозиты, кредитные заявки, единая система ведения клиентов). Кроме того, на базе CRM, а фактически BPM-системы идёт активный процесс построения системы кросс-продаж с гибкими возможностями по настройке исходящих компаний, генерацией персонализированных предложений, интеграцией со всеми возможными каналами продаж (интернет-банк, мобильный-банк, СМС-банк, банкоматы, платёжные терминалы, контакт-центр, рабочее место в офисе банка и т.д.).

Кстати, наш проект по внедрению новой версии CRM-системы «Террасофт» — BPM online — получил престижную награду профессионального сообщества ИТ-директоров Global CIO — «Проект года 2018». И мы готовы активно делиться опытом.

— Как в банке построена система обучения сотрудников работе с цифровыми нововведениями?

— Основное — это центры финансовой грамотности, которые являются для нас кузницей кадров, поставляя на стажировки и дальнейшее трудоустройство наиболее мотивированную, перспективную и яркую молодёжь. Уже в самом банке действует центр подготовки кадров, который старается использовать наиболее эффективные инструменты. Например, обучение в мессенджерах WhatsApp — без отрыва от производства. Постоянно действует система корпоративных тренингов, сотрудники регулярно посещают профильные семинары, проходят необходимые курсы, участвуют в конференциях. В 2018 году сразу несколько сотрудников банка прошли отбор и стали участниками первого экспериментального образовательного проекта Университета национальной технологической инициативы «20.35», который прошёл на острове Русском, получили уникальную подготовку для технологических лидеров России.

Каждый четвёртый рубль идёт на «цифру»

— Что сегодня в наибольшей степени мотивирует вас заниматься диджитализацией?

— Это наибольший долгосрочный КПД инвестиций, ускорение и удешевление текущих бизнес-процессов, как следствие — повышение конкурентоспособности и прибыли. Рост уже имеющихся и появление новых сервисов, выход на новые рынки, к новым клиентским сегментам без неподъёмных финансовых и трудовых затрат.

— Насколько сегодня реализованы ваши планы, связанные с диджитализацией компании?

— На 25 процентов.

— Почему такая оценка? От какого уровня вы оцениваете?

— Это эмоциональная оценка. Гораздо больше хочется сделать, чем то, что мы имеем сейчас. Уровень — абстрактные 100 процентов. Наверное, когда будет 50 процентов, тогда в большей степени окажется цифровизовано каждое направление нашей работы, в большей степени будет цифровизован каждый контакт с клиентом, все продукты и процессы внутри этих продуктов. Сегодня я так не могу сказать. При 75 процентах новый клиент банка уже будет приходить из цифровых каналов обслуживания. В среднесрочной перспективе, когда биометрия станет популярнее, каждый второй клиент будет обращаться к нам через социальные сети, маркетплейсы и другие инструменты, а не через отделение или сайт банка.

— На рынке в целом примерно та же цифра?

— По-разному. Сложно дать среднюю оценку. Какие-то направления оцифрованы в большей, какие-то в меньшей степени. У каждого банка есть свои сильные стороны и белые пятна в цифровизации. Тем более что оценка даётся от абстрактных 100 процентов, и видение этих 100 процентов у всех может быть разное. Более восторженный или менее футуристический человек на моём месте назвал бы 50 процентов.

— Какой главный практический результат от работы по диджитализации компания получила на сегодняшний день?

— Ускорение роста клиентской базы с миллиона до полутора миллионов за пять лет.

— Какой главный практический результат от работы по диджитализации компания ожидает получить в перспективе?

— Новое удвоение клиентской базы — при этом обеспечивая прозрачную устойчивость банка и контроль рисков по всем нормативам

— Сколько банк тратит на поиск и внедрение новых цифровых решений?

— Банки рассматривают затраты на цифровизацию как часть своих общих расходов. Мы тратим до 25 процентов расходов на процессы, так или иначе связанные с цифровизацией. И в будущем эта цифра будет расти.

— Какие задачи в сфере диджитализации компания ставит перед собой на ближайшие два года?

— Помимо популярного присутствия банка в мобильных устройствах клиента, стремимся также к комфортной продуктовой доступности за пределами регионов присутствия, где мы полагаемся на наши успехи в адаптации технологий биометрии и интеграции с маркетплейсами.

— Какие препятствия для развития цифровизации в компании вы считаете главными?

— Скорость обучения и принятия новых технологий, как информационных, так и поведенческих. Есть много разных новых технологий, которые должны быть инкорпорированы компанией полностью. Сегодня это не всегда так, к сожалению. К примеру, наши клиенты-айтишники иногда гораздо лучше понимают наши же сервисы, просто потому, что они с этим работают. Так, сотрудник техподдержки во много раз лучше понимает технологии банка, чем среднестатистический клиент, но хуже, чем клиент из ИТ-сферы. Знания быстро устаревают, важно использовать максимально адаптивные инструменты. Постоянно растёт значение soft skills — навыков и методик, связанных с коммуникациями и повышением IQ или КПД группы (компании) по сравнению с суммой их индивидуальных способностей.

— Насколько остра проблема кадров для цифровизации?

— Чрезвычайно остра. Мы конкурируем не только в рамках географии с Москвой и северной столицей, но и со всеми ИТ-компаниями с учётом повышенной мобильности ИТ-специалистов, специалистов по работе с данными. Большое значение уделяем созданию комфортных условий для работы, созданию благоприятных условий для развития, роста компетенций, стажировкам, неформальным активностям.

— Какие задачи для развития цифровизации необходимо ставить?

— Подготовка кадров и команд, рост компетенций и достойных вызовов; тогда цифровизация принесёт пользу населению, бизнесу и стране в целом.

От формоцентризма к датацентризму

— Партнёрство с какими игроками вам более всего необходимо для развития процессов цифровизации в компании?

— Наиболее интересными партнёрами сегодня являются операторы больших данных (телеком-операторы, поисковые системы, социальные сети, ОФД, платёжные системы), а также финтех и поведенческие стартапы. Самый простой пример — бюро кредитных историй, это облако больших данных, которое постоянно пополняется. Мы покупаем эти данные, чтобы улучшить кредитное обслуживание.

— В развитие какого из направлений национального проекта «Цифровая экономика» ваш банк был бы готов включиться?

— Мы уже включены во все направления цифровизации, входим в федеральные, регуляторные и региональные проектные команды и рабочие группы по инфраструктуре, безопасности, цифровым технологиям, кадровому обеспечению и нормативной основе.

Например, у Центрального банка есть проект «Маркетплейс». Мы входим в его проектную команду. Центральный банк также сейчас работает над проектом, который должен осуществить переход банковского надзора с формоцентричной работы, когда банки отправляют свою отчётность в виде таблиц за определённый период, а регулятор её обрабатывает, к датацентричному подходу, когда данные банков об их работе практически в реальном времени отправляются регулятору. Датацентричный подход позволяет переходить к консультативному надзору от реактивного.

Есть Ассоциация банков «Россия», где обсуждается много регуляторных изменений, в том числе законопроекты по цифровизации экономики. Председатель совета директоров банка профессор Василий Высоков возглавляет комитет по малому бизнесу в ассоциации. Развиваем проект, связанный с биометрией, в партнёрстве с Ростелекомом.

На уровне региона есть Совет конструкторов при министерстве ИТ и связи, куда мы включены. Одно из наших достижений в этом совете — это пропаганда налоговых льгот для ИТ-предпринимателей. Ростовская область была одним из первых регионов, который эту тему поднимал. Мы привлекали налоговых консультантов, чтобы сформулировать требования и выгоды для развития региона и страны от таких налоговых льгот. С такими аргументами нашему министерству было чуть легче достучаться до Москвы, и в итоге льготами пользуются наши любимые клиенты — развивают свою глобальную конкурентоспособность и импортозамещение в ИТ-сфере.