— Евгений Владимирович, какие задачи решал Банк УРАЛСИБ в 2016 году? Ведь, судя по маркетинговой активности банка, по его постоянному участию в рыночных рейтингах — в течение прошлого года УРАЛСИБ достаточно активно наращивал свое присутствие на рынке.
— В 2016 году мы существенно поменяли принципы работы. В течение года был реализован целый ряд стратегических инициатив, направленных на повышение эффективности бизнеса.
В том числе была оптимизирована организационная структура банка, реорганизована система управления, перенастроены бизнес-процессы, изменена модель работы региональной сети, сформирована новая команда менеджеров. В розничном бизнесе активно велась в 2016 году (и продолжается сейчас) работа по развитию продуктовой линейки и каналов продаж, повышены технологичность и эффективность бизнес-процессов. Это позволило увеличить объемы выдач по ключевым розничным продуктам в 3 — 4 раза по сравнению с 2015 годом. Соответствующая работа ведется и в корпоративном сегменте бизнеса, который сегодня готов активно развивать линейку продуктов и услуг для юрлиц и наращивать объемы.
Это позволило нам выполнить главную задачу, поставленную перед нами акционером, — банк стал прибыльным, даже без учета влияния на финансовый результат доходов от средств АСВ, которые мы разместили в инвестиционный портфель. За счет полученной в 2016 году прибыли был увеличен капитал банка, улучшились ключевые показатели операционной деятельности. Если говорить об эффективности работы банка, то, например, показатель рентабельности активов УРАЛСИБа почти вдвое превысил средний уровень по банкам-конкурентам. А уровень рентабельности капитала — в полтора раза выше среднерыночного уровня.
В текущем году мы наблюдаем сохранение взятых темпов роста бизнеса.
— Каковы основные ориентиры развития банка на 2017 год? По каким ключевым направлениям оно будет происходить?
— Основные направления развития — дальнейшее совершенствование модели продаж, наращивание объемов продаж и повышение эффективности бизнеса. Безусловно, все это — взаимосвязанные задачи. Наращивание объемов бизнеса при контроле уровня принимаемого риска сегодня видится нами как ключевой инструмент роста эффективности — когда именно рост объемов бизнеса начинает окупать имеющуюся инфраструктуру. То есть — мы уходим от той модели, в которой эффективность обеспечивается в основном за счет сокращения операционных расходов. Но работа над сдерживанием роста расходов остается в фокусе внимания, чтобы на фоне роста бизнеса расходы вновь не стали неоправданно расти.
Поэтому еще одной нашей целью является рост непосредственно операционной эффективности. Мы ставим себе задачу обеспечить соответствие затрат банка размерам его активов и доходов в первую очередь за счет оптимизации, донастройки процессов и использования технологических решений.
Одним из ключевых ориентиров эффективности, к которому мы стремимся, — достижение рентабельности по основному бизнесу в 15% на требуемый регуляторный капитал.
— Как будет меняться модель работы банка на рынке в ближайшей перспективе? Будут ли смещаться акценты в сторону какого-либо из направлений бизнеса?
— Если говорить о подходах, то мы продолжаем развиваться в рамках той же самой рыночной модели: Банк УРАЛСИБ остается универсальным сетевым банком федерального уровня, который предлагает полный спектр продуктов и услуг как розничным, так и корпоративным клиентам. Когда мы разрабатывали Стратегию развития банка в 2016 году, то акцент был сделан на трех основных составляющих. Первое — это надежность. УРАЛСИБ является системообразующим банком федерального уровня, поддерживаемым регулирующими органами. Второе — гибкость, которую обеспечивает хорошо отлаженная работа физических и дистанционных каналов продаж, позволяющая иметь возможность быстрой адаптации продуктов и услуг под нужды наших клиентов. И третье — это эффективность бизнеса. Говоря более кратко: Банк УРАЛСИБ надежен как государственный банк, и при этом гибок и эффективен как частный.
В настоящее время в банке стартовала программа по трансформации региональной сети банка с учетом новой модели продаж. Пересматриваются форматы и локация офисов, что позволит нам быть ближе к клиентам и улучшить качество их обслуживания. При этом роль электронных каналов обслуживания будет расти, банк продолжит развивать функционал интернет- и мобильного банка, поэтапно переводя в онлайн часть сервисов, которые сейчас предоставляются в офисах. Например, мы решаем задачу формирования единой технологической платформы для обслуживания клиентов в любом канале за счет набора фронт-офисных решений и интеграции с внутренней системой банка.
Запланирован и целый ряд других задач и мероприятий, успешная реализация которых позволит нам оставаться в числе ключевых участников банковского рынка и снова войти в топ-20 крупнейших банков России.
