Розничный товарооборот за истекшие два года упал на 20% из-за рухнувшего платежеспособного спроса. Между федеральными и региональными игроками рынка обострилась борьба за потребителя, за захват доли рынка. Федеральные сети часто имеют больше возможностей и ресурсов, чтобы теснить местных конкурентов в регионах, и пользуются этим.
В этом году конкуренция стала жесткой как никогда. Рост выручки в отрасли идет в основном за счет экстенсивного развития, открытия новых магазинов. Магазины формата «у дома», эконом-класса заполонили спальные районы городов. Лидеры становятся еще больше, консолидируя выручку. Бизнес ряда игроков несет потери, им приходится закрывать магазины, а то и уходить с рынка.
Намагнитили
Продуктовые ритейлеры России в 2016 году нарастили финансовые показатели. Ведущими компаниями по размеру выручки стали розничная сеть «Магнит», Х5 Retail Group N.V., «Ашан», ГК «Дикси», гипермаркеты «Лента», «O’Keй». Настоящая гонка развернулась между двумя лидерами — «Магнитом» и X5 Retail Group N.V. Стремительность открытия «Пятерочек» и «Магнитов» по всей стране озадачивает наблюдателей и радует потребителей.
За минувший год выручка у каждой компании перевалила за триллион рублей. «Магнит» сохранил лидирующие позиции: 1075 млрд рублей против 1025 миллиардов у Х5. Он сделал упор на рентабельности продаж и открытии новых точек. «Магнит» пока лидер и по количеству магазинов — их более 14 тыс. по всей России, в том числе 10 521 в формате «у дома», 237 гипермаркетов, 195 магазинов «Магнит Семейный» и 3107 — «Магнит Косметик». Около 2 тыс. точек располагаются в регионах Урала.
Однако у X5 есть шанс опередить «Магнит»: темпы роста ее выручки за год в два раза выше — 27,5% против 13%. Замедление прироста выручки наблюдалось у конкурента и в 2015 году. Возможное возвращение лидерства на рынке, которое Х5 уступила «Магниту» в 2013 году, — не самая амбициозная задача. В разделе о стратегии в годовом отчете X5 четко обозначено: двукратный рост выручки за 3 — 4 года, и ни шагу назад.
В прошлом году «Магнит» утратил первое место в продуктовом ритейле России по размеру продаж. Все факторы, которые повлияли на деятельность компании, носят сугубо макроэкономический характер: рост цен на продовольственную продукцию и товары первой необходимости, снижение платежеспособности населения. Снижение темпов роста выручки натолкнуло менеджмент компании на решение открывать небольшие магазины в регионах, особенно в маленьких городах, где легче конкурировать и оперировать на рынке практически без конкурентов.
В уральских регионах (Свердловская, Челябинская, Оренбургская, Курганская, Тюменская области, Пермский край, Республики Башкортостан, Удмуртия, Ямало-Ненецкий и Ханты-Мансийский автономные округа) в течение минувшего года сеть открыла более 360 объектов, из них 155 в формате «у дома», четыре гипермаркета «Магнит», восемь «Магнит Семейный», 193 «Магнит Косметик» и распределительный центр в Оренбургской области. В итоге к концу года сеть насчитывала на Урале 2700 магазинов различных форматов и семь распределительных центров в Свердловской, Челябинской, Оренбургской, Тюменской областях, Пермском крае, республиках Башкортостан и Удмуртия. Наличие логистических комплексов, автопарк из тысяч машин способствует открытию новых торговых точек, повышению уровня сервиса, развитию местных товаропроизводителей: «Магнит» придает большое значение сотрудничеству с локальными производителями, продукция которых пользуется спросом у населения.
Открытие магазинов «у дома» несет меньше рисков, чем открытие гипермаркетов. Так что и по всей России в этом году «Магнит» фокусируется на домашнем формате, планируя открыть 1,7 тыс. точек, а магазинов всех типов — 2,75 тысячи. Например, на Урале уже в этом году формат возник в селе Бутка Свердловской области (на родине Бориса Ельцина), а в Оренбурге и Ноябрьске открылось по гипермаркету. Топ-менеджмент не исключает, что в текущем году «Магнит» может еще снизить темп роста выручки (допустим, с 13% до 9%), это будет напрямую зависеть от величины инфляции: сеть стремится стать лидером по прибыльности.
Пятерка потребителю
Прорыв в темпах роста выручки у X5, состоящей из трех видов продуктовых сетей (магазины «у дома» «Пятерочка», супермаркеты «Перекресток» и гипермаркеты «Карусель») произошел во многом благодаря трансформации компании и разделению на форматы. Одна из целей разделения форматов — дать им свободу: большое количество полномочий отдано на места. Инвестиционные комитеты теперь есть в каждом дивизионе, в результате дивизионы открывают по нескольку сотен магазинов. Раньше, руководя из центра (головного офиса), успевали столько за год по всей стране. Центру остались только самые крупные, сложные или рискованные проекты.
Но это не единственное из того, что предпринимали в Х5, обеспечивая темпы роста. Исторически много времени уходило при открытии магазинов на планировку, оборудование, ремонт. Х5 не была заточена на то, чтобы делать все это как можно быстрее. Умели дешево, баланса между стоимостью и скоростью не было. Чтобы получалось еще и быстро, надо много раз проделать процесс, постепенно вырезая из него все неэффективное. И когда строителям такую задачу стали целенаправленно ставить, получилось сократить сроки и увеличить скорость открытий.
Пока количество магазинов у Х5 меньше, чем у «Магнита», — 9,1 тысячи. За минувший год их стало больше на 30%, в связи с чем компания привлекла 950 новых региональных поставщиков, 57 из которых — из Уральского федерального округа. На Урале более тысячи «Пятерочек» «у дома». Расширение пула поставщиков коррелирует с планами компании по удвоению доли на рынке в течение 3 — 4 лет. Стратегия этого года — органический рост: ритейлер не планирует совершать крупных сделок по приобретению других сетей, поскольку строительство собственных магазинов обходится дешевле, чем покупка у регионалов.
X5 и в этом году планирует расти быстрее основных конкурентов: запустить 2 тыс. магазинов. Задача — удвоить бизнес от текущего, в течение трех лет увеличить долю на рынке продуктового ритейла России до 15%. Руководство компании ожидает, что в ближайшие годы рынок будет расти в среднем на 5 — 6% в год, а топ-7 компаний — на 12%. Сейчас сети X5 и «Магнит» занимают по 8% рынка каждая. Маловато по меркам лидеров западного ритейла — у тех по 20%.
Формат «Пятерочка» станет первым в России крупным дискаунтером с программой лояльности клиентов, которую планируют внедрить в магазинах Москвы, Ростова-на-Дону, Воронежа, Самары в порядке эксперимента. Сеть «Перекрестков» начала тестировать онлайн-супермаркет, к концу года делать покупки таким образом смогут все жители Москвы и Подмосковья. Х5 планирует также комплексное обновление формата гипермаркетов «Карусель».
В конце марта компания сообщила, что «Перекрестки» в регионах сменят ценовой сегмент. В новых открываемых магазинах фокус будет на граждан с ограниченным бюджетом. Если в Москве и Санкт-Петербурге сеть ориентируется на людей со средним и высоким доходом, то в регионах более оправдано работать со средним и нижним ценовыми сегментами. В региональной модели «Перекрестка» сокращены премиум-сегмент товаров (при этом расширен нижний и средний), бизнес-процессы и персонал до минимального для поддержки уровня сервиса сети.
Лента вьется за покупателем
«Ашан» — еще одна крупнейшая сеть из пула лидеров розничного рынка в России. Выручка за прошлый год составляет почти 500 млрд рублей, открылось 37 магазинов: десять гипермаркетов, три — классического формата и три — «Сити», четыре — «Наша Радуга», 22 супермаркета и пять магазинов «у дома», среди которых — первый дрогери-магазин Lillapois.
Сеть расширила присутствие в Центральном, Сибирском и Уральском федеральных округах. В частности в Тюмени открыла второй гипермаркет «Ашан» формата «Сити». На начало года ритейлер насчитывал 101 гипермаркет и 199 супермаркетов (десять на Урале). Основные устремления — как и у всех: развитие форматов магазинов «у дома», а также промоакций, моделей торговли, направленных на увеличение ассортимента, нужного клиентам. Ориентироваться на мнение клиента — теперь стратегия торговой сети.
Летит за лидерами и сеть «Лента»: общая торговая площадь за минувший год выросла на 30% — это первая по размеру торговых площадей сеть гипермаркетов, ритейлер открыл 51 гипермаркет и 17 супермаркетов, увеличив количество гипермаркетов до 191, а супермаркетов — до 49. Компания вышла в восемь новых городов и концу года была представлена в 77 российских городах, подняв выручку на 21%, а рентабельность до 10,4%, несмотря на неблагоприятную ситуацию в макроэкономике и потребительском секторе. На Урале сеть открыла восемь гипермаркетов: первый в Ханты-Мансийске, третий и четвертый в Уфе, первый и второй в Екатеринбурге, второй в Магнитогорске, четвертый и пятый в Челябинске.
Положительная динамика обусловлена ростом продаж в новых магазинах. Быстрая экспансия и высокая доля недавно открытых магазинов наряду с большим числом супермаркетов привели к увеличению складских запасов и, как результат, к росту товарных потерь. Генеральный директор «Ленты» Ян Дюннинг пояснил:
— Мы развили сеть дистрибуции и собственное производство в магазинах, увеличили эффективность магазинов за счет оптимизации процессов и экономии на масштабе. Однако позитивный результат нивелирован инвестициями в быстрое развитие сети и дополнительными маркетинговыми расходами.
Прогноз Яна Дюннинга на кратко- и среднесрочную перспективу рынка продовольственных товаров столь же суров: отрицательная динамика доходов домохозяйств привела к дальнейшему снижению темпов роста; покупательная способность населения продолжает падать; мы не видим признаков улучшения потребительского поведения. В сочетании с высокой чувствительностью покупателей к ценам все это оказывает давление на ритейлеров.
В этом году «Лента» сосредоточится на небольших магазинах, чтобы быть ближе к покупателям территориально: всего по стране откроет 50 супермаркетов и 30 гипермаркетов.
Фасоли хочешь
Пятая крупнейшая розничная сеть Metro Cash&Carry запустила на Урале франчайзинговый проект «Фасоль». Первые два небольших магазина формата «у дома» открылись в марте в Екатеринбурге. «Метро», как и другие ритейлеры, движется путем развития небольших магазинов, чтобы быть ближе к покупателю. Также известно, что акционеры Metro решили разделить бизнес на две части для специализации магазинов. Первая компания будет называться Metro и содержать оптовый бизнес Metro Cash&Carry и бизнес по продаже продуктов питания Real. Вторая компания Ceconomy займется продажей электроники и техники. На Урале теперь десять филиалов Metro, четыре из которых — в Свердловской области.
В команде крупнейших федеральных розничных компаний в России и «О’Кей», чистая выручка которой выросла за 2016 год на 7,6% — до 172,5 млрд рублей, трафик — на 9,3% (без учета дискаунтеров — на 2,6%) год к году при уменьшении среднего чека на 1,7%. Основная часть инвестиций направлена на развитие формата дискаунтеров: из 22 магазинов, введенных в эксплуатацию в прошлом году, 19 — в рамках новой сети дискаунтеров. Итого к концу 2016 года у компании было 110 магазинов, 12 из которых располагаются на Урале: два гипермаркета в Екатеринбурге, один — в Оренбурге, пять — в Тюменской области и четыре — в Башкортостане.
Последние два года сеть проигрывает по темпам развития конкурентам, которые активно открывают новые объекты. У ритейлера снижается операционная рентабельность, он теряет позиции. Владельцы в поисках причин сменили команду топ-менеджеров и стали сами заниматься операционным управлением. Однако ситуация кардинально не изменилась. В конце марта сеть объявила о назначении нового генерального директора — Миодрага Бороевича. В декабре прошлого года учредители «О’Кей» приняли решение о продаже доли бизнеса. Основной причиной источники называют необходимость финансирования проектов в других отраслях. Реальных покупателей пока нет, среди интересантов: «Магнит», Х5 Retail Group и «Ашан».
Пикник на обочине
В то время как крупные федеральные розничные компании расширяют доли на рынке, часть региональной розницы сокращает торговые площади и закрывает филиалы. Например, ГК «Норман-Виват» (сеть продовольственных магазинов «Виват» и алкомаркетов «Норман») осенью закрыла один «Виват» и четыре «Нормана» в Екатеринбурге, четыре магазина в Пермском крае. В декабре появилась информация о накоплении ГК задолженности перед поставщиками в 177 млн рублей, но ритейлером она не подтверждена.
Сеть «Пикник», оперирующая в Свердловской области, за прошлый год закрыла 11 магазинов: девять — в Екатеринбурге и два — в Каменске-Уральском. Осталось 24 филиала. В компании поясняют: это последствия кризиса, закрыли нерентабельные точки. О кризисной финансовой ситуации или задолженностях сети магазинов «Пикник» неизвестно. Регионалам явно не хватает дополнительных инвестиций, которыми располагают крупные федеральные компании.
Крупнейшая в Уральском федеральном округе региональная розничная сеть ГК «Дикси» (2650 магазинов «у дома» «Дикси», 116 супермаркетов «Виктория» и 40 компактных гипермаркетов «Мегамарт» и «Минимарт») за год открыла 141 магазин и закрыла 47. Купила 12 гипермаркетов «Седьмой континент» в Калининграде. В прошлом году темпы роста выручки (14%) «Дикси» продолжали снижаться, достигнув 311 млрд рублей. Как объяснили в компании, это обусловлено изменениями: ритейлер реформатировал супермаркеты, уменьшив практически вдвое торговые площади. Закрыл низкорентабельные точки и повысил результативность работы магазинов, эффективность логистических схем. Тем не менее ситуацию не особо поправил. В этом году «Дикси» готовится запустить очередное обновление сети.
Но и среди регионалов есть удачливые. Например, сеть алкомаркетов «Красное и белое», появившаяся в Челябинской области в 2006 году, сегодня лидер по выручке. За 2015 год выручка выросла на 75% до 82 млрд рублей, в 2016-м составила уже 120 млрд рублей. Сеть открыла 1500 филиалов по всей России. В уральских регионах функционируют 2 тыс. магазинов К&Б, в том числе 500 — в Челябинской области и 430 — в Свердловской. Ритейлер отличается самыми низкими ценами на рынке, предоставляя покупателям небольшой выбор продовольствия и расширенный ассортимент алкоголя. Основными источниками средств на развитие являются банки, частные инвестиции и прибыль компании. Еще одна особенность сети — постоянная корректировка товаров на полке исходя из пожеланий покупателя. Компания распродает остатки и более не закупает продукт, если он не пользуется спросом. Небольшая торговая площадь магазинов (примерно в 80 кв. метров) позволяет быстро менять товар на полках.
Купи меня, если сможешь
Условия рынка стремительно меняются из-за падения спроса, смены курсов валют. Через несколько лет в результате активной консолидации на рынке крупнейшие игроки смогут удвоить доли, треть рынка будет контролироваться двумя-тремя лидерами. Все это требует новых технологий и решений, качественно другого подхода к работе с розничными сетями от производителей: ритейл усиливает давление на поставщиков — сокращает место на полке, увеличивает сборы.
Конкурирующим розничным сетям придется более тщательно заняться дифференцированием, чтобы отличий между ними становилось как можно больше. Следует уйти от прямого сравнения в глазах покупателя и найти определенную нишу. И много чего еще следует: шире сотрудничать с местными производителями, внедрять продажи продуктов питания через интернет, обновлять магазины, устаревшие физически и морально. Сначала крупные игроки, потом средние, затем и небольшие сети будут реконструировать торговые площади. Улучшение финансовых показателей торговой сети «Пятерочка» говорит об успешности такого ребрендинга.
В марте крупные продовольственные ритейлеры отмечали снижение цен: подешевело 15 — 20% ассортимента, в основном овощи, фрукты и бакалея. Связывают это не только с ростом рубля, но и переходом покупателей в нижний ценовой сегмент. Между тем объемы продаж продолжают падать: спрос стагнирует, даже снижается. Так что проблема реализации товара будет обостряться. В ближайшие два года только самые эффективные компании смогут продолжить расти за счет увеличения физических объемов продаж, когда инфляция уже не будет поддерживать показатели их деятельности.
Общая тенденция развития розничной торговли — открытие небольших магазинов формата «у дома». Крупнейшие сети стремятся присутствовать в маленьких городах, чтобы увеличить выручку и долю компании на рынке
