Лекция Маршалла Голдсмита 27 апреля 2018, Москва
Каждый из нас способен оказывать положительное влияние на людей, не имея прямой власти над ними, уверен автор бестселлеров и один из самых титулованных бизнес-мыслителей в мире Маршалл Голдсмит. Отталкиваясь от ключевых идей Питера Друкера, он дает 10 советов, как воздействовать на лиц, принимающих решения, независимо от того, кем они являются – непосредственными руководителями, топ-менеджерами или просто коллегами.
Примиритесь с фактами
Каждое решение, которое влияет на нашу жизнь, принимается не «правильным», не «умным» и не «лучшим» человеком, а человеком, который просто имеет право принимать решения. Это данность.
Соглашаясь с тем, что есть люди, которые имеют право принимать решения, мы перестаем страдать по поводу «несправедливости жизни», способны более эффективно влиять на других и готовы к положительным изменениям. Но самое главное – мы становимся счастливее.
Учитесь продавать свои идеи
Попытка повлиять на людей, принимающих решения, во многом похожа на продажу продуктов или услуг клиентам. Вам нужно продавать, но они не обязаны покупать.
Поверьте, никому не нравятся продавцы, которые обвиняют своих клиентов в том, что они не покупают их продукты. И хотя умение брать на себя ответственность кажется очевидным и неотъемлемым качеством во внешних продажах, огромное количество людей в крупных корпорациях тратят время впустую, обвиняя руководство в том, что оно «не покупает» их идеи.
Бывший профессор Гарварда Крис Аргирис неслучайно указывает на то, что результат нередко трансформируется в «перепоручение работы». Мы становимся бесправными, фокусируясь на том, что другие сделали плохо. Вместо этого гораздо продуктивнее думать о том, что лично мы можем сделать, чтобы стало лучше.
Ключевая деталь процесса влияния связана с образованностью лиц, принимающих решения. Поэтому те, кто хочет повлиять на принятие решений, должны быть хорошими учителями.
Думайте не только о достижении личных целей – работайте на общее благо
Некоторые слова из уст продавца могут звучать очень глупо. Недопустима, например, такая фраза: «Вам нужно купить этот продукт, иначе я не достигну своих целей».
В любом случае лучшие продавцы думают о потребностях покупателей, а не о личных интересах. Точно так же люди, способные оказывать влияние на тех, кто принимает решения, думают прежде всего о потребностях организации, а не о целях подразделения или команды.
Стремитесь выигрывать крупные сражения
Не растрачивайте энергию на банальные вещи – у руководителей дефицит времени. Хорошо проанализируйте идеи, прежде чем предложить их и бросить вызов системе. Обращайте внимание на проблемы, которые несут реальные изменения. При этом будьте готовы проиграть в мелочах.
Вам платят за решение значимых проблем. А вот победы в спорах о характеристиках автомобиля или достижениях спортивных команд вообще ничего не стоят.
Показывайте реалистичные финансовые выгоды, которые стоят за вашими идеями
Каждая компания ограничена в ресурсах и во времени. Одобрение вашей идеи может означать отказ от другой идеи, которую кто-то считает не менее гениальной. Поэтому будьте готовы трезво обсуждать затраты и отдачу, адекватно реагировать на возражения.
Помните о том, что влиятельные люди тоже совершают ошибки
Людей, принимающих решения, все по факту считают компетентными. И это правильно. Но странно думать, что они сильно отличаются от обычных людей. Даже лучшие из лидеров – люди. А людям свойственно совершать ошибки. Поэтому, когда топ-менеджеры оказываются неправы, не судите их – лучше подумайте о том, как им помочь.
Не забывайте об уважении
Относитесь к лицам, принимающим решения, с таким же вниманием, как к клиентам. Прежде чем высказать мнение, попробуйте ответить на один вопрос с четырех разных ракурсов:
- Поможет ли идея нашей компании?
- Поможет ли идея нашим клиентам?
- Поможет ли идея человеку, с которым я говорю?
- Поможет ли идея человеку, о котором я говорю?
Если на все вопросы напрашивается ответ «нет», лучше помолчите.
Поддержите окончательное решение
Полнодневная лекция Маршалла Голдсмита 27 апреля 2018, Москва
Если окончательное решение руководства не является аморальным, незаконным или неэтичным, беритесь за его реализацию. Худшее, что вы можете сделать в этой ситуации, прийти к своим подчиненным со словами: «Мне сказали, чтобы я передал вам это решение». На глазах коллег вы сразу же превратитесь в «курьера».
Воспринимайте лиц, принимающих решения, так, будто в организации нет никакой иерархии и ролей. Если вы ударите своего руководителя в спину на глазах подчиненных, он то же самое сделает с вами.
Не пытайтесь «победить» или «оказаться правым»
Гораздо проще загрузить свою голову тем, что другие делают не так, чем мучительно думать о том, как улучшить ситуацию. Чтобы не потерять ориентир, сосредоточьтесь на пользе. Чем больше людей окажутся правы благодаря вашей идее, тем выше вероятность, что она воплотится в жизнь.
Отпустите прошлое и сосредоточьтесь на будущем
Управлять людьми, которые постоянно ворчат и говорят о том, как все плохо, очень тяжело. Успешные люди любят работать с идеями, которые помогают им достичь определенных целей в будущем.
Устремив взгляд в будущее, вы сосредоточитесь на том, чего можно достичь завтра, а не на том, чего не удалось достичь вчера. Этот ориентир на будущее может значительно увеличить ваши шансы эффективно влиять на лица, принимающие решения. Это также поможет вам наладить долгосрочные отношения с людьми на всех уровнях организации.
Природа самоуверенности: почему «наши заблуждения ассоциируются с успехом»?
Мы все хотим слышать ровно то, что хотим слышать. Мы верим, что те великие дела, о которых говорят в мире, имеют непосредственное отношение к нам. И даже руководители ничем не отличается от остальных, потому что вера в самих себя помогает им стать успешными.
Но можно стать еще успешнее, если внимательно посмотреть на себя. Мы все заблуждаемся относительно наших достижений и статуса:
- переоцениваем личный вклад в проект;
- имеем завышенное мнение о наших профессиональных навыках и репутации среди коллег;
- преувеличиваем влияние нашего проекта на прибыль компании, преуменьшая реальные и скрытые затраты.
Как это объяснить? Дело в том, что наши заблуждения в основном ассоциируются с успехом, а не с провалом. Поскольку успехи имеют позитивное обоснование, мы думаем, что они предсказывают великое будущее.
Успешные люди иногда отрываются от реальности, и это не так уж и плохо. Вера в чудеса придает уверенности. Несмотря на то, что мы не так безупречны, как думаем, эта уверенность действительно помогает нам быть лучше. Ведь люди с реалистичным взглядом на вещи часто пребывают в подавленном состоянии.
И хотя заблуждения, основанные на самоуверенности, помогают достигать целей, из-за них нам сложнее меняться. Когда другие намекают нам на то, что мы должны меняться, мы смотрим на них с недоумением. Почему? Ответ на этот вопрос подразумевает три сменяющихся состояния.
Недоумение – отрицание – атака
Сначала мы недоумеваем по поводу того, что другая сторона пытается нас дезинформировать: человек просто не понимает, о чем говорит, и, должно быть, перепутал нас с теми, кто действительно нуждается в изменениях.
Когда мы понимаем, что другая сторона не дезинформирована, мы переходим в режим отрицания: критика может быть уместной, но не столь важной, так как она мешает нашему успеху.
Наконец, когда аргументов не хватает, мы начинаем атаковать другую сторону: «Почему такой успешный человек, как я, должен слушать неудачника?».
27 апреля 2018, Москва Лекция Маршалла Голдсмита
Такова реакция на то, что мы не хотим слышать. Вдобавок к этому успешные люди склонны слишком позитивно интерпретировать свою прошлую деятельность, способность влиять на собственный успех, они уверены, что их успех будет длиться бесконечно и что они всегда смогут контролировать свою судьбу. В результате получается «коктейль сопротивления изменениям».
О чем это говорит? О том, что позитивные убеждения вашего руководителя помогли ему стать успешным, но в то же время эти же убеждения могут стать препятствием на пути к изменениям. То, что помогло ему достичь высокого уровня, может помешать ему удержаться на этой вершине или станет преградой для дальнейшего движения вперед. Не попадайте в эту ловушку!
Интересные факты о Маршалле Голдсмите
- Рейтинг Thinkers50 признает Маршалла Голдсмита как самого влиятельного бизнес-мыслителя мира за последние 10 лет.
- Его книга «Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер» заняла первое место в списке бестселлеров New York Times и Wall Street Journal.
- Книги Голдсмита переведены на 32 языка.
- На публикации коуча в LinkedIn подписано 947 000 специалистов.
- Более 1500 тренеров получили аттестацию в Marshall Goldsmith Stainholder Centered Coaching.
- В числе его клиентов – топ-менеджеры из Ford, The Nature Conservancy, The New York Public Library, Mayo Clinic, Pfizer, LinkedIn и др.
