Президент «Франклинс Бургер»: мы готовимся открыть в этом году двенадцать новых ресторанов

— В январе и феврале — ещё до 24 февраля — мы сильно отставали от бюджетных планов по доходам. Примерно на 10%. Ведь в тот период ещё свирепствовал COVID-19. А в течение двух недель после февральских событий случилось шоковое падение — почти на 25%. Но в марте ситуация изменилась. Как было раньше? Для примера возьмем любой торговый центр, в котором есть фуд-корт. Предположим, что на весь фуд-корт приходится общая выручка — 100 рублей. Из этих 100 рублей львиная доля — 50 рублей — распределяется между большой тройкой: McDonald’s, Burger King и KFC. Еще 30 рублей распределяется между хорошими российскими сетями — «Теремком», «Крошкой Картошкой», нами. Оставшиеся 20 рублей приходятся на локальные рестораны, которые могут меняться в зависимости от торгового центра. 

Что случилось после ухода части сетей? Фактически вместо 100 рублей в торговом центре на фуд-корте люди начали тратить 70. Поток значительно снизился. Но и распределение этих 70 рублей изменилось. Ушел McDonald’s, который ранее забирал около 30 рублей из 100. Соответственно, для всех остальных на фуд-корте увеличились потоки. Понятное дело, что Burger King или мы после закрытия McDonald’s и частичного закрытия KFC почувствовали себя лучше, чем остальные игроки рынка. Это объяснялось просто: человек, который хотел бургер, в первую очередь стал искать для себя замену именно среди бургеров. Мы проводили сравнение с конкурентами — «Теремком», «Крошкой Картошкой». И если у нас было Х2 выручки, то у них было 1,5Х. Вот так мы жили с середины марта до середины августа.

— Но выросли и расходы…

— Да, действительно, есть и другая сторона «медали»: несмотря на рост выручки, многократно возросли и расходы. Необоснованный скачок цен на продукты, «спекуляции» поставщиков, риск потери персонала и отчасти вынужденное повышение заработной платы несколько раз в течение короткого периода времени — в совокупности оказывало колоссальное давление на рынок. 

Но наиболее острой, конечно, стала ситуация с арендой. На индексацию арендной платы в рамках большинства договоров влияет такой показатель как рост потребительских цен, который в 2021 году составлял 2-3%, а в 2022 — уже 15%. 

Такой рост катастрофически влияет на всех участников ресторанного сектора, но арендодатели не хотели и до сих пор не хотят этого понимать. 

На таких «качелях» мы прожили до сентября: рост выручки и ещё больше рост расходов. А потом снова вернулась «Вкусно — и точка». Мы откатились примерно к показателям 2021 года. Но теперь, после шестимесячного «бага», когда гости к нам хлынули большим потоком, появилось много посетителей, которые впервые попробовали «Франклинс Бургер» и остались с нами.

— Многие сети ресторанов заявляли, что испытывают трудности с поставками ингредиентов. Как решается вопрос у вас? 

— Трудности с поставками, конечно, есть, и цены, безусловно, подскочили. В целом, всю ситуацию я бы разделил на две части, где 60% — это спекулятивная составляющая «усложнений рынка», а 40% — объективные факторы. Что касается спекуляции, то достаточно много компаний-поставщиков использовали ситуацию для необоснованного повышения цен. Примеров тому масса: закрыли поставки импортных красителей, тут же прошла задержка на складах бумажной продукции, искусственный дефицит, рост цен. Объективных факторов тоже достаточно много. В основном это сломанная логистика того или иного продукта, которая должна восстановиться. Но на это требуется время. Были также факторы, которые наслаивались один на другой. Например, неурожай картофеля, совмещенный с уходом европейских производителей, вызвал дефицит картошки фри и рост цен, который, к слову, сохраняется до сих пор. Во «Вкусно — и точка» в связи с этим пошли на беспрецедентный шаг: временно вывели продукт из меню.

Безусловно, все это отразилось на ценах на полке для ритейла, на меню ресторанов. Уверен, что все потребители увидели такую деталь: многие напитки сейчас продаются в таре 0,45 мл вместо 0,5 мл, как раньше. Это обоснованная реакция производителя, попытка визуально удержать цену на полке за счет уменьшения количества продукта. Кто-то пошел таким путем, а кто-то просто переложил все на покупателя или гостя, не имея возможности за свой счет сдерживать цены. В сегодняшних условиях мы ежедневно мониторим обстановку на рынке не только фаст-фуда, но и ритейл-сегмента. Грамотная работа коммерческого отдела помогает «держать руку на пульсе».

— Когда последний раз менялись ли цены в меню? И планируется ли их пересмотр в дальнейшем?

— Последний раз цены мы меняли в конце апреля, когда резко возникли проблемы с поставками, например, уже упомянутого картофеля. Это, впрочем, касалось многих. Но больше цены мы не поднимали. Для примера — каждый год, примерно в декабре, мы поднимаем цены. В этот раз впервые за последние 4-5 лет мы стоимость позиций в меню не увеличивали, потому что понимаем — потребителю тяжело. Мы пытаемся где-то поменять продукт. Однако качество для нас первостепенно.

— Не было ли такого, что в сложные периоды конкуренция за поставщиков кратно увеличивалась? 

— У нас такой проблемы не было. Во-первых, наша продукция и продукция, например, «Теремка» и «Крошки Картошки» несопоставима. Возможно, схожие товары мы закупаем с Burger King. Однако в булках мы не могли соприкоснуться, потому что готовим их сами с нуля. Говядина у нас другая, применяется другая технология. Соответственно, другой и поставщик. Кстати, он только с нами работает из сетей, это было наше основное требование. По картошке — да, была проблема. Но, во-первых, уходил McDonald’s — это около 50% закупок. То есть колоссальный объем освободился. А как известно, основным поставщиком, например, картофеля и салата для McDonald’s являлась «Белая дача». Они на нас несколько раз входили, потому что не могли свои объемы реализовать. В этом плане нам было даже легче, некоторые продукты из-за ухода McDonald’s мы получали по заниженной стоимости.

— Для некоторых известных сетей сложности заключались и в том, что они были зависимы от западных головных компаний. «Франклинс Бургер» — это исключительно российский бизнес?

— «Франклинс Бургер» — чисто российская компания. Первая точка открылась еще в 2012 году в ТЦ «Золотой Вавилон».

— А почему тогда было выбрано «зарубежное» название? Чтобы вызывать ассоциацию с известными западными брендами? 

— Самое первое название ресторана при запуске в 2012 году было «Franklin’s Roll&Burger». В него закладывалось сразу две отсылки. Первая — Бенджамин Франклин. Бургеры и роллы относят именно к американской кухне и культуре, а кто может быть более «американским», чем самый популярный отец-основатель США?  Нужно отметить, что Бенджамин Франклин известен не только тем, что изображен на стодолларовой купюре. Он был ученым, изобретателем, философом, психологом и писателем, поэтому стал хорошим ориентиром в названии, с учётом, что было это ещё в 2012 году. Вторая отсылка — «король» техасского барбекю Аарон Франклин. В 2009 году он открыл свой барбекю-ресторан в обычном трейлере, и с того самого момента распродаёт 100% грудинок каждый день. Его ресторан переехал в каменное здание, попал в рейтинг «50 лучших заведений с барбекю в мире» и про его компанию даже сняли сериал. 

Кроме того, хотелось использовать именно иностранное название, чтобы люди не думали: «что-то опять тут в России напридумали». Чтобы считали, что заведение «иностранное», так как даже подход у нас был «иностранный». Много специалистов было приглашено из-за границы, например, для решения вопросов с технологией, с маркетингом, с созданием дизайна. Колоссальное количество средств было потрачено на разработку идеи. Для всех на тот момент было важно, создать собственный бренд и одновременно что-то на международном уровне. К слову, это еще одна причина, почему иностранные специалисты и были приглашены. 

— Сейчас, кажется, тренд изменился. Многие меняют иностранные названия на русские. Не было у вас такой идеи?

— Когда я присоединился к компании в 2018 году, то заметил, что некоторым было очень сложно выговаривать «Франклинс Бургер». У нас даже есть сотрудники, которые не всегда верно выговаривают название или неправильно ставят в нем ударение. Поэтому попытка поменять вывеску была. В итоге мы это сделали, но выручка упала в два раза. И это в 2018 году, когда у нас было всего 4 ресторана. То есть насколько бренд уже тогда был известен! Соответственно, о чем тут говорить теперь, когда у нас уже 22 ресторана! Сейчас «Франклинс Бургер» все знают. Да и давайте будем честны: любое название, когда «притирается», начинает казаться самым лучшим. 

— Планируете ли расширять сеть далее? Может быть, зайти в новые регионы или даже в дружественные страны?
 
— Все наши рестораны — это собственный торговый бренд, а не франшиза. Поэтому стремительного и массового выхода в регионы в ближайшее время пока не планируем. Но, хочу отметить, что в декабре 2022 года у нас открылся первый ресторан в Санкт-Петербурге, в 2023 году в планах открыть там ещё 6 ресторанов, а всего — 12. Планируем, что в течение ближайших пяти лет в другие регионы мы тоже выйдем. Стратегию выхода в дружественные страны пока не рассматриваем. 

— Очевидно, что сейчас конкуренция на рынке фастфуда вновь будет очень серьезной. Чем планируете удивить в будущем своих клиентов, как будете привлекать новых?

— Конкуренция всегда была серьёзной. Как я уже сказал ранее, ситуация в марте — это баг. Плюс уход конкурентов — это не очень хороший фактор. Да, в среднесрочной перспективе и выручка растет, и доходы. Но благодаря конкуренции, мы развиваемся. То есть не было бы хорошего McDonald’s, не было бы и Burger King. Не было бы Burger King и McDonald’s — и мы бы не повышали свое качество. Здоровая конкуренция — это круто и хорошо.  Поэтому мы продолжим улучшать свою работу как и раньше — контролировать и повышать качество продукта, работать с персоналом. Для себя на будущее ставим целью развитие в формате фаст-кэжуал. Это более узконаправленный и нацеленный на аудиторию формат работы со своими фишками, качеством и уникальными предложениями. Мы уже сейчас к этому стремимся — развить фастфуд нового уровня, без замороженного фарша, со своим производством булок, но с блюдами по среднерыночной цене. 

— Все-таки, чем «Франклинс Бургер» отличается от других сетей? 

— Смотрите, когда я пришел в 2018 году, среди конкурентов были две сети — Jerry Wings, Burger Club. Они были намного крупнее нас в тот момент. Но чем мы концептуально отличались? Мы не пытались клонировать Burger King и McDonald’s. А у Jerry Wings, Burger Club и некоторых других были те же технологии, что и у двух упомянутых лидеров рынка.  Бургеры готовились заранее, булки — заказные, котлеты — замороженные. Оборудование такое же. Только название было другим. А мы, когда приглашали международных специалистов, поставили цель создать что-то отличное: булки, повторюсь, мы выпекаем сами. Причем от начала до конца в каждом ресторане с утра это делается, на каждой точке есть свой булочник. Процесс выпечки начинается в 7 утра за 3 часа до открытия ресторана и заканчивается в 7 вечера. Второй нашей концептуальной идеей стало то, что приготовление еды видно гостю. У нас открытая кухня. То есть мы продаем не только продукт, но и в какой-то степени «шоу». Правда, «шоу», скорее, было в начале. Сейчас с нашими объемами сложно его посмотреть. В одном ресторане может быть по тысяче заказов в день. Иногда собирают по 30 бургеров сразу. Кроме того, в 2018 году мы весь фарш перевели с замороженного на охлажденный, который не предоставляется нигде на фуд-кортах. А у нас каждый день в каждый ресторан идут поставки фарша. Также к нему нужен был особый гриль. В России чего-то подобного не было, поэтому мы создали технику вместе с итальянцами. Гриль специально делается только под нас, в свободной продаже его нет. Готовить на нем котлету можно за 3 минуты. 

Довольно долго мы боролись со временем выдачи. Гости часто думают, что если блюдо под заказ, то ожидание будет около 15 минут. И до 2018 года наша команда считала, что это приемлемо. Однако я понимал: если человек приходит на фуд-корт, то 15 минут — это абсолютно «не о’кей». Мы внедрили массу систем, чтобы создать необходимые условия. Теперь порядка 95% заказов выдается за время до 7 минут. 95% из этих 95% — за время до 4 минут. Это не так легко было сделать. Когда продажи были не очень высокими, мы решили распределить работников по станциям. Один — только греет булки, другой — только лепит котлеты, третий — только собирает бургеры. И так далее. Как вы понимаете, требовалось много сотрудников. В 2018 году мы вышли на неадекватно высокий показатель коэффициента расходов на заработную плату относительно выручки. Полгода так прожили, но добились сокращения времени. Вместе с IT-отделом для касс сделали систему контроля выдачи. Это не нечто новое. Однако в рамках четырех ресторанов это было очень затратно. Но мы понимали: если все это не создать, то шансов стать крупной сетью нет. Теперь у нас все сделано по уму. Сейчас мы не продаем франшизу, но мне не было бы стыдно, если бы мы ее продавали. Потому что «Франклинс бургер» — это не просто название, а целая система.