Развитие бизнеса – естественный процесс, в котором компания добивается успехов и ставит новые цели. Звучит просто, но, нередко, для этого компаниям приходится принимать сложные решения и, буквально, выходить из зоны комфорта. Екатерина Афанасьева - эксперт в развитии бизнеса, который выводит на рынок новые продукты и производителей. К ней за консультацией обращаются мировые бренды: Bosch, Panasonic, Sony, Legrand, Crestron и др. Екатерина Афанасьева консультировала Samsung, и помогла Philips освоить новые рынки сбыта. За 18 лет Екатерина Афанасьева подняла на новый уровень около сотни проектов: от крупных компаний до стартапов. Когда бизнесу пора делать новый шаг, как повысить производительность внутри компании, и какую роль в развитии компании играют внутрикорпоративные акселераторы – Екатерина Афанасьева поделилась с “Экспертом” в специальном интервью.
- Екатерина, на вашем счету порядка сотни проектов развития бизнеса. При этом, личный процент успеха составляет примерно 85 % – весьма высокий уровень для рынка аудиовизуального оборудования, на котором вы специализируетесь. Как вы принимаете решение о том, что компании пора сделать этот непростой шаг – расширить рынок сбыта, или разработать новый продукт?
- Действительно, для компаний выход на новые рынки сравним с выходом из зоны комфорта и, аналогично ему, способствует росту и связан с рисками. Ключевые факторы для принятия решения о выходе на новые рынки, как и о разработке нового продукта, бывают внутренние и внешние.
К внешним я отношу изменение рыночной конъюнктуры – чаще всего, это снижение маржинальности из-за роста конкуренции или изменений в законодательстве. Любой рынок, как и продукт, имеет свой срок “годности”, или прибыльности. Выработав его, вы либо идёте на новый рынок, либо полностью меняете продукт. Я не верю в выход на новый рынок с продуктом без его каких-либо доработок. Это иллюзия, и реальность заключается в том, что новый рынок имеет свои требования. Выходя на новый рынок, надо быть готовым не просто к косметическим, маркетинговым изменениям в продукте, а часто, к серьёзным его доработкам по характеристикам и потребительским качествам.
Из внутренних факторов, анализ которых приводит компанию к выходу на новые рынки и (или) к разработке новых продуктов, один из часто встречающихся – управление рисками через диверсификацию продуктовую и клиентскую. Если вы работаете на двух – трёх рынках, обслуживаете два – три клиентских сегмента – уже эта небольшая по количеству диверсификация ведёт к кратному росту устойчивости вашей бизнес-модели, снижает зависимость вашего бизнеса от внешних факторов. Диверсификация с целью создания устойчивой бизнес-модели роста – это основной принцип, которым я пользовалась при формировании портфеля продуктов и при сегментации клиентской базы в течение всех уже почти 20 лет работы.
- В вашей практике есть и нестандартные решения по развитию бизнеса. Например, осознанная ликвидация направления крупной компании, которое приносило ей основной доход. Речь о дистрибуции в “Русской игре”. В итоге, компания только выиграла. С какими трудностями сталкиваются руководители при принятии подобных решений?
- Участие в разработке долгосрочной стратегии развития дистрибьюторской компании “Русская игра” я приняла в самом начале своей карьеры. Мой вклад в разработку этой стратегии – анализ развития дистрибуции в США и Европе. На его основании руководство компании, взвесив все за и против, приняло решение сфокусироваться на складских и логистических сервисах. Переход от дистрибуции к складскому сервису занял 10 лет. Ликвидация “Русской игры” и переход на новый рынок были осознанными и хорошо спланированными шагами. В итоге, её акционеры к моменту ликвидации уже имели устойчивый бизнес в сфере логистики. При этом такое долгосрочное планирование позволило персоналу компании заранее устроить свой переход либо в новую компанию, либо открыть свой бизнес, что руководство компании всегда поддерживало, обеспечивая связями, а в некоторых случаях инвестициями и льготным финансированием.
Трудности, с которыми сталкивается руководитель при выходе на новые рынки, аналогичны трудностям, связанным с любыми изменениями – они встречают сопротивление. В случае разработки новых продуктов и рынков, это сопротивление не только сотрудников в найме, но зачастую и вышестоящего руководства, акционеров. Ключевые факторы успеха тут – взвешенный подход к рискам и принятие решений на основе данных. При этом необходимо действовать соразмерно возможностям компании. В условиях постоянных изменений в принципе, а в технологиях изменения имеют свойство ускоряться, гораздо рискованнее не проводить изменения. Остановка в разработке продуктов и сервисов, в поиске новых рыночных ниш может привести к значительному снижению доходов компании. Перспективы для роста в таких компаниях снижаются ускоренными темпами, а значит, они не могут привлекать молодых и высокопрофессиональных специалистов, теряют значимые контракты. По моему опыту, таких компаний на порядок больше, чем инновационных. И зачастую причиной, тормозящей их развитие, парадоксальным образом является руководство компаний, которое выстраивает такую систему менеджмента, где поощряется сохранение статуса кво, процветает низкий уровень способности взвешивать риски, и это, в свою очередь, ведёт к отсутствию терпимости к ошибкам, экспериментам и к инициативным сотрудникам.
- Ваше умение анализировать обстановку, оценивать риски и видеть возможности позволило также провести масштабный проект реструктуризации коммерческих департаментов в компании AUVIX. Проект принёс компании рост продаж на 50% в первый же год реализации, хотя в обычной практике рост дохода отмечается позже. Как вам это удалось?
- Принятие решения о начале масштабной реструктуризации было основано на анализе внешних и внутренних рисков компании. Основные внешние риски – рост конкуренции и снижение маржинальности продаж традиционных продуктов – были вызваны стремлением к сокращению цепочки поставки, как со стороны поставщиков оборудования, так и со стороны заказчиков. Необходимо было переосмыслить ценность компании для рынка, скорректировать ее продуктовое и сервисное предложение, повысить и развить новые внутренние компетенции сотрудников.
Комплексный подход включал анализ и сегментацию клиентов компании. Было сформулировано 17 клиентских сегментов, из которых 5 стали ключевыми. Были сформированы пакеты продуктовых и сервисных предложений, максимально удовлетворяющих потребности каждого сегмента. Проделана работа по формированию новой структуры отдела продаж. Новая структура включала 5 команд, сфокусированных на работе с выделенными ключевыми сегментами клиентов. Для обеспечения качественного обслуживания клиентов была доработана CRM (управление отношениями с клиентами). В частности, глубокой проработке подверглась работа по проектам: регистрация, зона ответственности, включение специфических сервисов. Параллельно, была переработана система KPI и мотивации сотрудников отдела продаж.
- Вы упомянули сопротивление среди сотрудников внутри компаний. В случае с AUVIX проект затронул порядка 100 человек, и проект успешно реализован. У вас, очевидно, неординарные способности и в бизнес-коммуникации. Как вы уравновешиваете потребность в реструктуризации с поддержанием морального духа сотрудников и вовлеченностью в процесс?
- Проекты такого масштаба требуют подключения ключевых сотрудников на ранних стадиях. Вовлечение сотрудников, получение от них обратной связи, также как и от клиентов компании, позволяет избежать сопротивления и саботажа на стадии реализации, который, на мой взгляд, является главным препятствием на пути изменений. Умение внимательно слушать не только рынок, но и сотрудников, позволяет фокусировать усилия на оптимальных и востребованных решениях, видеть наиболее узкие места и точки роста. Уже на этапе разработки мы не тратили силы на фантазии и чрезмерное увлечение технологиями. Регулярные встречи и рабочие группы помогли наладить контакт таким образом, чтобы все знали, к чему мы идём, а видение и понимание шагов позволяет исключить страхи и с ним сопротивление.
- Екатерина, вы разработали и реализовали стратегии выхода на рынок для таких компаний, как Samsung с линейкой наушников для Европы, Philips с линейкой систем управления Pronto для России и стран СНГ, для Crestron вы организовали продажи через партнёрскую сеть интеграторов и дистрибьюторов, а для Bosch и Legrand - выход на рынок аудиовизуальных решений. Когда принято решение о том, что компании нужен этот шаг, как вы подходите к выявлению, оценке и формулированию проблемы?
- Для успеха в продажах важно быть активным слушателем. Каждая встреча с клиентом – это возможность улучшить свое предложение, доработать продукт и использовать в маркетинге те формулировки проблемы, которые вы услышите от клиентов. Я применяла подход глубинные интервью с клиентами и дополняла их опросами, которые показывают масштаб задачи. Для B2B продаж и для разработки B2B продуктов (а именно на этом я специализировалась последние 15 лет) массовые опросы мнения работают, скажем, не очень. Связано со спецификой – отношение к массовым опросам негативное, и ваши анкеты заполнит, скорее всего, кто-нибудь из помощников. Естественно заполнит так, как видит он. Но вам надо понимать видение лица, которое принимает решения. Поэтому, вместе с глубинным интервью для получения более статистически значимых результатов я проводила круглые столы и опросы в рамках конференций, на которых присутствовала целевая аудитория. Кстати, результаты одного из таких исследований были совсем недавно опубликованы в научном журнале “Актуальные исследования”. Опрос затронул проблематику адаптации российских компаний к дистанционным и гибридным форматам работы офисов. И основной вывод в том, что для положительного эффекта удалённой работы команд, необходимо менять не только оборудование, но и пересобирать бизнес-процессы, систему менеджмента, мотивацию и в конечном итоге культуру компании. При очевидной трудоёмкости процесса перехода для бизнеса выгодно внедрять гибридный формат офиса.
- Выходы на новые рынки вы прорабатывали также для ряда уникальных разработчиков нишевых решений и стартапов. Расскажите, какие тенденции и технологии, формирующие будущее, вы применяете в своих стратегиях?
- Да, примеров проектов с нишевыми продуктами в моей практике действительно много. Часто то, что сейчас является нишевым, завтра становится трендом и массовым продуктом. Например, я работала с российским стартапом iRidium. Их продукт, приложение для управления умным домом и офисом со смартфона или планшета, был абсолютной новинкой в 2010 году. Сейчас таким решением уже никого не удивишь, оно стало де-факто эталоном для систем умного дома.
Дополнять портфель продуктов (или технологический стек) уникальными продуктами – это возможность всегда находиться на один – два шага впереди конкурентов. Так, включение в предложение американского стартапа GlobalCache, который производит IoT адаптеры, позволяет буквально все устройства в офисе или в доме подключать к сети и управлять по сети. Похожий сетевой продукт мы продвигали с MaxLab, канадским производителем решений для передачи аудио-, видеосигналов по сети (AV-over-IP). В некоторых случаях без нишевого, то есть узко заточенного под уникальные задачи заказчика, продукта просто не обойтись. Такими брендами в моей практике были RGB Spectrum и Jupiter с системами коммутации и управления для ситуационных центров.
Я отмечаю тенденцию применения в развитии зрелого бизнеса подходов, до сих пор используемых в стартапах – глубинные интервью, проведение анализа, эксперименты по циклам, SCRUM метод и бережливый подход в реализации проектов развития. Создание внутрикорпоративных акселераторов, направленных на разработку или доработку бизнес-процессов компании, вовлечение сотрудников в развитие и внедрение процесса непрерывных улучшений. Всё это современные тенденции в корпоративном управлении и развитии бизнеса, которые позволяют выходить на кратный рост не только в стартапах, но и в зрелом бизнесе.
- Какой совет вы можете дать тем, кто стремится к долгосрочному успеху в бизнесе?
- Вовлекать сотрудников на ранних стадиях разработки стратегии изменений и инновационных решений для компании. Многие компании имеют установленный порядок внесения рационализаторских предложений, но, как правило, это не работает. Рационализаторские предложения сотрудников копятся без реализации, и люди не только не видят своего вклада в развитие, но и теряют мотивацию участвовать в развитии компании даже на уровне идей. Внедрить на предприятии работу внутреннего акселератора для оценки и реализации рационализаторских предложений сотрудников – это, пожалуй, лучшее, что может сделать современный руководитель для устойчивого долгосрочного процветания компании.
- Во время работы ментором по программе “Директор по данным” в Университете Иннополис два года назад вы применяли методы внутрикорпоративной акселерации в работе с сотрудниками Водоканала и Росреестра, например, у которых не было компетенций в развитии бизнеса. Все ли компании могут найти внутренний резерв для инноваций?
- Эта программа предназначалась как раз для сотрудников и служащих госкорпораций и проводилась при поддержке Университета 2035 и Минцифры России. Из 11 команд, которые я вела как ментор, на начало программы больше половины не обладали какой-либо компетенцией ни в технологиях, ни в развитии бизнеса. Это были представители кадровых служб, логистики, склада, преподаватели, бухгалтерия. И вначале мне казалось, что задача создать минимальный жизнеспособный продукт в сжатые сроки при таких исходных данных, просто невыполнима. На подготовку у нас был один месяц, мы встречались дважды в неделю, всего 8 раз. В результате все 11 команд успешно вышли на защиту своих проектов без задержек, сумели провести анализ своих внутренних процессов, разобраться с технологиями, сформулировать решение и просчитать риски, половина вышла на защиту с прототипом своего продукта. Тот опыт убедил меня, что у каждой компании есть внутренний резерв для инноваций, и сотрудники на местах гораздо быстрее любого внешнего аналитика готовы предлагать решение и с небольшой внешней поддержкой активно включаются в цифровые трансформационные процессы. Есть смысл поискать резервы внутри компании, создав условия для проработки и реализации инициатив сотрудников, которые знают процессы, могут сформулировать потребность, а небольшой набор навыков по системе бизнес-трекинга позволит им подготовить своё решение для защиты у руководства компании. Эти методы отлично работают в акселераторах для стартапов. В Иннополисе я увидела, как эти же подходы также успешно работают для корпораций и зрелого бизнеса.
- В вашей личной практике внутрикорпоративные акселераторы, которые вы используете и в крупных бизнесах, и в стартапах, в итоге, выходили на рынок и повышали производительность всей технологической отрасли. Как вы видите развитие эффективной реструктуризации в ближайшие годы?
- Действительно, в широком смысле внутренний акселератор компании может принести неожиданный побочный эффект – повышая эффективность своего бизнеса, вы создаете модели бизнес-процессов и технологий, которые могут быть полезны другим компаниям. Я наблюдала такой эффект ещё в 2004 году, работая в “Русской игре”. Проекты, разработанные сотрудниками для повышения эффективности работы их отделов, упаковывались как продукт для продажи и выхода на рынок. Такой взаимовыгодный обмен опытом между участниками рынка позволяет повышать эффективность и производительность отрасли в целом. Повышение производительности, создание для этого приложений и технологических решений на базе алгоритмов искусственного интеллекта – одна из ключевых тенденций ближайшего десятилетия. По мнению основательницы инвестиционной компании ARK Investment Management и одной из самых влиятельных женщин США Кэти Вуд, с которой у нас совпадают взгляды на инновации, нас ждёт эра кратного роста производительности, и продукты для B2B в этом направлении могут быть созданы в рамках вашей компании и вашими сотрудниками.
