Рекордных темпов цифровизации в России к концу 2022 года достигли компании, добывающие полезные ископаемые, сообщили ученые НИУ Высшей школы экономики. Так, одному из лидеров российской нефтяной индустрии удалось завершить цифровую трансформацию за пять лет. Этим масштабным проектом внедрения инновационных цифровых технологий и оптимизацией системы управления процессами в вертикально интегрированной компании руководил Константин Пономарев, который более 5 лет управляет цифровыми портфелями и ИТ-проектами в нефтегазовом секторе.
Уже на первых этапах трансформации благодаря Константину компании удалось в два раза сократить срок закупочных процедур и в три раза — срок согласования договорных документов. Во время внедрения инновационных технологий в работу компании под управлением Константина было более двухсот цифровых проектов и пять тысяч сотрудников в разных юридических лицах, как внутренних, так и рыночных. Как внедрить цифровые решения в крупной компании со сложной структурой и создать экосистемы управления проектами и персоналом — уникальную кухню российского сегмента Индустрии 4.0 — раскрывает эксперт Константин Пономарев.
— Константин, благодаря вашему управлению одной из крупнейших компаний нефтегазовой отрасли России удалось успешно завершить масштабный проект цифровой трансформации. Какой опыт вам пригодился для реализации проекта? И что вы считаете главным результатом этой трансформации?
— Пригодился практически весь мой опыт. Управлять проектами я начал учиться в 22 года сразу на практике, когда координировал участников команды и все процессы при построении автоматизированных систем коммерческого учёта электроэнергии и комплекса приложений для сбора, анализа, представления и архивирования информации, поступающей с разных цехов и участков предприятия “Ленэнерго”. Я применял методики проектного менеджмента и стандарты PMBOK (прим. ред. — свод знаний по управлению проектами) от разработки планов проектов до управления закупками. Это помогло понять, как должна проходить трансформация процессов на производстве. Так, мне удалось решить проблему низкой вовлеченности сотрудников в процессы компании, значительно снизить энерго- и финансовые потери, количество несчастных случаев на производстве. Времени на многие процессы ходит в разы меньше - все благодаря внедренным системама автоматизации.
— Вы заложили основу для дальнейшего развития нефтегазовой компании, лидера российской нефтяной индустрии, где руководите цифровым портфелем проектов. Можете сейчас, по прошествии 5 лет, сказать, какие ваши действия были ключевыми в этом процессе?
— Ключевым был, безусловно, процесс набора команды. Проект непростой, задачи амбициозные, поэтому сильная, профессиональная команда была обязательным условием его реализации. Специалистов в сфере цифровых проектов подобного масштаба не так много у нас в стране, так что это был мой вызов самому себе. В итоге, за 3 месяца я собрал группу из 30 человек - это была настоящая победа! Уже к декабрю 2019-го закончили первый год цифровой трансформации — это была важная веха.
Еще через 6 месяцев на проекте насчитывалось более 400 ИТ-разработчиков и 15 продакт-менеджеров и руководителей проектов. Для многих сотрудников я организовал обучение, чтобы “подтянуть” их до нужного нам уровня.
Своей следующей задачей я закономерно видел интеграцию подходов между всеми службами, задействованными в цифровой трансформации: от управления архитектурой, до кибербезопасности. Так появилась единая цифровая система компании, очень важный фактор в цифровизации крупного предприятия с множеством дочерних компаний.
— Вы также создали собственную методологию реализации инновационных проектов, которая уже используется крупными предприятиями нефтегазового сектора. Насколько мне известно, до вас никто ничего подобного в России не делал. Что привело вас к созданию методологии?
- Ее создание было в некотором роде предопределено, поскольку в нашей стране действительно попросту отсутствовали качественные научные работы и практические руководства в этом направлении, направлении бизнес-процессов и внедрения ИТ-решений в нефтегазовых компаниях, особенно вертикально интегрированных. У меня не было готового решения - и я начал работу над собственным. Моя методология разбита на конкретные этапы и включает в себя систематизацию всего используемого инструментария, технологий, возможных проблем и путей их решения.
— Ваша методология действительно уникальна, поскольку вы учли не только производственную часть, но и в некотором роде психологию подобного предприятия. В ней есть ответы на все вопросы, даже о том, как справляться с бюрократией и нетерпимостью к риску со стороны руководства или сотрудников. Какие препятствия на пути инноваций вы считаете основными?
— Не могу выделить что-то одно, поскольку моя методология создавалась именно как комплекс мероприятий. Считаю, что если зацикливаться на каких-то “главных” проблемах и “второстепенных”, то ничего не получится. Есть набор препятствий, которые свойственны почти каждой компании. Например, это сопротивление сотрудников, которые не хотят ничего менять, ограниченность трудовых ресурсов или недостаток опыта и знаний управленческого состава - эти темы я разобрал досконально. Есть те препятствия и проблемы, что свойственны конкретной отрасли, в данном случае нефтегазовой. Но работать с ними нужно со всеми одновременно, это факт.
Главное в такой работе - это систематизация информации, понимание своих действий. Для этого я изучил массу управленческих практик, бизнес-подходов, систем принятия решений, протестировал их и внедрил в конкретные условия под конкретные задачи. Мне удалось создать то, что называется “инновационной средой”, где участники проекта много общались и были вовлечены в новую, инновационную политику организации. Что и является основой цифровой трансформации.
— Уже на начальных этапах цифровая трансформация компании начала давать ощутимые результаты: срок закупочных процедур сократился в два раза, с шести месяцев до трех, а согласовывать договорные документы начали не за тридцать дней, как раньше, а за десять. Расскажите, как вы добились этих и других выдающихся показателей?
— Дальше были утверждены закупочные стратегии, обеспечивающие наши проекты ресурсом до 2025 года. Вместе с командой я сформировал экосистему партнеров из крупных ИТ-компаний, которые привлекались для реализации проектов в сфере ИТ и цифровой трансформации. Команду проекта цифровой трансформации мы увеличили через объединение до 80 человек. Сотрудники были интегрированы в проекты для поддержки друг друга, благодаря этому сократилась нездоровая конкуренция между руководителями проектов. На этом этапе количество проектов инноваций было увеличено с 20 до 65 штук. Общее количество проектов под управлением моих подчиненных выросло до 120.
— После четырех лет трансформации вы были готовы перейти к финальному этапу, но тут начался 2022 год и санкции, которые поставили под угрозу бизнес компании. Вам удалось не только отвести угрозу, но и успешно продолжить качественные изменения. Как вы можете оценить этот опыт?
— На самом деле, в 2022 году мы подтвердили устойчивость работающих моделей цифровой трансформации. Основной задачей было принять оперативные меры по снижению санкционных рисков и выполнить начальные производственные планы. Затем нужно было восстановить темпы процессов трансформации и обновить решения поставок ресурсов. По итогам года мы с моей командой пришли к увеличению показателей эффективности реализации программ в среднем на 25 %.
По импортозамещению портфель программ проектов был пересобран в течение двух месяцев, количество проектов на тот момент было уже более двухсот. Мне пришлось пересматривать архитектурные решения, сменить часть подрядных организаций и обеспечивать возобновление работ с оптимизацией графиков реализации.
Также я серьезно пересмотрел процессы реализации цифровой трансформации в сторону упрощения и ускорения реализации. Но зато теперь мы сами можем консультировать наших зарубежных партнеров в сфере цифровизации крупных компаний.
