Фармацевтика

«Система» собирает фармацевтов

Александр Лабыкин
обозреватель «Монокль»
18 февраля 2019, 00:00

АФК «Система» присоединила к своим фармактивам производителя дженериков «Оболенское», чтобы создать один из ведущих фармацевтических холдингов в стране

Из 150 препаратов, выпускаемых «Оболенским», 70 защищены торговыми марками как собственные новации компании

Читайте Monocle.ru в

Уже более десяти лет АФК «Система» пытается закрепиться на рынке производства оригинальных фармпрепаратов, но ее компания-разработчик и производитель нишевых лекарств «Биннофарм», несмотря на большие вложения, успешной на рынке не стала — мощности двух ее производств остаются недозагруженными. Однако крупнейший инвестиционный холдинг страны решил не останавливаться на достигнутом. В конце прошлого года АФК «Система» приобрела совместно с ВТБ и другими инвесторами долю в одном из ведущих российских производителей дженериков — АО «ФП “Оболенское”». А неделю назад в «Оболенском» был открыт второй завод, который позволит увеличить мощности предприятия втрое. Эксперты считают, что объединение инновационного «Биннофарма» и производителя дженериков «Оболенское» в единый фармацевтический холдинг позволит «Системе» получить синергетический эффект и выйти в топ-10 ведущих фармпроизводителей. Перспективы создаваемого холдинга впечатлили Российский фонд прямых инвестиций, который намерен привлечь в проект иностранных инвесторов, что впоследствии обеспечит продвижение лекарств АФК «Система» на экспорт.

Оболенская газель

На торжественном открытии в Серпуховском районе Московской области нового фармацевтического завода «ФП “Оболенское”» топ-менеджмент АФК «Система» присутствовал почти в полном составе. Совладелец холдинга Владимир Евтушенков осматривал новые владения «Системы» с нескрываемой гордостью: на шести гектарах размещены производственные площади, складские помещения, лаборатория и административный блок. Это новое предприятие инвестиционной стоимостью три миллиарда рублей позволит увеличить оборот «Оболенского» почти вдвое (в прошлом году его оборот составил 8,5 млрд рублей). Мощности «Оболенского» рассчитаны на выпуск 120 млн упаковок лекарств в год (1,6 млрд таблеток, 120 млн капсул и 15 млн саше). Это лекарства-дженерики по основным терапевтическим направлениям: для лечения заболеваний сердечно-сосудистой, пищеварительной, нервной и мышечной систем, противомикробные препараты и проч. «Как видите, в нашей линейке есть не только такие простые препараты, как анальгин, аспирин и другие, — рассказывали представители “Оболенского” на открытии завода почетным гостям, показывая уставленный лекарствами стеллаж. — Мы также добились значимых успехов в выводе на рынок сильных брендов: например, три наших препарата — “Венарус”, “Максилак” и “Меларитм” — по итогам 2018 года стали в своих категориях лауреатами премии “Марка № 1 в России”».

«На рынке дженериков удержатся те, кто создаст свое производство субстанций»

АО «Фармацевтическое предприятие “Оболенское”» с момента создания в 1990-е годы росло крайне медленно. Однако после прихода в компанию в 2011 году известного на фармацевтическом рынке управленца Андрея Младенцева она стала одной из самых быстрорастущих компаний на фармрынке — за семь лет ее оборот увеличился почти в десять раз. В 2013 году Андрей Младенцев привлек в компанию инвесторов — Газпромбанк и инвестиционный фонд UFG Private Equity (Alvansa Group), что позволило существенно нарастить и диверсифицировать производство. В конце прошлого года была осуществлена сделка по продаже пакета акций (более 95%) «Оболенского» холдингу АФК «Система», банку ВТБ и менеджменту компании. Новые инвесторы намерены вывести «Оболенское» в топ-10 ведущих в коммерческом сегменте фармкомпаний за счет объединения с входящим в группу АФК «Система» АО «Биннофарм».

О том, как удалось превратить заурядное производство дженериков в компанию с высочайшими темпами роста, которая ведет активную экспансию на внутреннем рынке, и о планах ее дальнейшего развития мы беседуем с генеральным директором ФП «Оболенское», а теперь и генеральным директором «Биннофарма» Андреем Младенцевым.

— Андрей Леонидович, чем интересна покупка акций «Оболенского» его новым инвесторам, в принципе, понятно: компания активно растет на перспективном рынке дженериков. Но зачем Газпромбанк и UFG Private Equity расстаются с быстрорастущей компанией?

— С этими инвесторами я плотно работал и привлекал их в компанию в 2013 году. Мотив продать акции «Оболенское» у них простой: завершился нормативный срок владения ими, который для портфельного инвестора обычно составляет пять лет. В 2013 году они вошли в компанию, и вот ровно через пять лет, как часы, в декабре прошлого года продали акции — это их инвестиционный цикл. И потом, ошибочно думать, что компанию продают, когда у нее шаткое положение, напротив: продавать надо на подъеме, чтобы выручить лучшую цену.

— Каков срок окупаемости инвестиций в новый завод и за счет чего будет достигнут синергетический эффект от слияния активов «Оболенского» и «Биннофарма»?

— Согласно бизнес-плану, который мы предоставили АФК «Система» перед продажей, срок окупаемости — пять лет. Эффект от единого управления заводами будет связан с объединением компетенций и рыночных сегментов. «Оболенское» достигло больших успехов в искусстве продавать, это наш конек, что подтверждает наш десятикратный рост за семь лет с прибавлением более трети оборота ежегодно. Однако мы сосредоточены на узком сегменте — производстве и продаже твердых лекарственных форм. А «Биннофарм» хорошо владеет производством жидких лекарственных форм, которых нет у «Оболенского». Это совершенно иная специализация, требующая, в частности, наличия персонала с иной квалификацией. Например, я бы сейчас не решился строить новый завод по выпуску жидких лекарственных форм, так как проще купить уже готовый, с выстроенной технологической цепочкой. А вот объединение этих сегментов в рамках одного холдинга даст основную синергию от слияния активов, что и позволит усилить наши общие позиции на рынке. Тем более что мы не конкурируем по препаратам, то есть действующие вещества не пересекаются. Плюс единое управление — это всегда дополнительные возможности.

— Каков был экономический эффект от слияния «Оболенского» с Alvansa Group в 2014 году и последующего приобретения компании «Сегмента Фармацевтика»? За счет чего вообще компания достигла в последнее время ежегодного роста в среднем на 35 процентов?

— Сделка с Alvansa Group нужна была для привлечения инвестиций с целью интенсивного наращивания оборота, а по факту — для приобретения активов «Сегмента Фармацевтика». В то время «Оболенское» занималось продажей только тех препаратов, которые мы производили на своих мощностях, а «Сегмента Фармацевтика», напротив, размещала заказы только на сторонних площадках. По сути, мы купили у них регистрационные удостоверения на линейку дженериков и контракты с производителями. Так вот, целью той сделки было освоить дополнительно к собственному производству выпуск лекарств на аутсорсинге, что позволило нарастить оборот.

— Какие препараты были разработаны компанией и выведены на рынок, какие планируется?

— Наше предприятие хотя и создано на базе Научного центра прикладной микробиологии, но он нам своими фундаментальными разработками не помог, поскольку работал на оборонный заказ и конверсии на гражданский рынок там не получилось. Мы не разрабатываем новые препараты, но осваиваем новые виды лекарств, которые ранее не производили. Вывести продукт на рынок и в целом сформировать его жизненный цикл — непростая задача, которая требует определенного опыта, знаний и компетенций. Мы не планируем разработку уникальных молекул, в том числе для лечения сложных болезней, и наши текущие инвесторы со мной в этом согласны. Мы будем обеспечивать рост доли рынка за счет массовых препаратов аптечного ассортимента, а также создания, покупки и продвижения новых брендов. Зачем разрабатывать свое годами, если можно зарабатывать на том, что уже создано? Например, у нас есть препарат для мужского здоровья. Сам разработчик (оригинатор) не хочет его продавать — слишком накладно пробиваться на рынок со специфичным лекарством, а мы его успешно продаем благодаря эффективно выстроенной маркетинговой стратегии.

— А есть ли планы производить субстанции?

— Да, мы намерены локализовать в России производство действующих веществ, правда, на импортном сырье, поскольку в России его почти не производят (хотя какие-то субстанции мы покупаем у отечественной компании «Активный компонент»). В себестоимости доля субстанции доходит до 90 процентов, поэтому, конечно же, далее стабильно развиваться смогут те производители дженериков, которые перейдут на производство полного или почти полного цикла. Речь идет о производстве, для начала, трех субстанций для наших препаратов.

— Какими мерами господдержки вы пользовались и какой эффект удалось получить? Насколько в целом эффективно государство, по вашему мнению, потратило бюджетные 150 миллиардов рублей за семь лет на открытие более 30 новых производств?

— Об эффективности бюджетных расходов мы можем судить по нашему новому предприятию. По соглашению с Минпромторгом в 2016 году «Оболенскому» предоставили субсидию процентной ставки по инвестиционным кредитам на строительство новых мощностей, которые были открыты в феврале этого года. В прошлом году сумма субсидии составила 56 миллионов рублей, в 2019 году это будет уже 90 миллионов. В связи с модернизацией и дальнейшим наращиванием производства от правительства Московской области мы получили в прошлом году право на применение льготы по региональной части налога на прибыль в размере 4,5 процента. Только в прошлом году сумма экономии за счет этой льготы составила 71 миллион рублей, с 2019 до 2021 года мы планируем сэкономить 183 миллиона рублей. Все эти и другие меры господдержки значительно снижают нагрузку на себестоимость, что создает определенные преимущества по сравнению с иностранными конкурентами.

— Какую рентабельность удается при таких льготах иметь?

— Рентабельность по EBITDA у нас составляет 25 процентов.

— А с банками о кредитах на новое производство легко сейчас договариваться?

— Сейчас — да. Когда в 2011 году я пришел в «Оболенское», предприятие пыталось развиваться вообще без кредитов. Поэтому первое, что я сделал, — пошел в банк и представил бизнес-план развития с окупаемостью. Кредиты, в числе прочего, очень сильно помогли нарастить оборот до нынешних 8,5 миллиарда в год. Но тогда я не верил, что наступят времена, когда не мы будем записываться на прием к банкирам, а они будут к нам стучать и предлагать деньги на развитие. Такие времена наступили несколько лет назад, теперь банки конкурируют за возможность кредитовать эффективные производства.

— Новое и обновленное производство в «Оболенском», как заявлено, ориентировано в том числе на импортозамещение. Кого вы потесните и за счет чего?

— Все просто: если на рынке кто-то наращивает производство существующих лекарств или их аналогов, значит, эта продукция кого-то потеснит, особенно на медленно растущем рынке. Не обязательно это будут иностранные компании — российские, которые менее эффективны, в том числе. Запуск нового завода позволит нашему предприятию за счет модернизации и роста производственных мощностей снизить общепроизводственные затраты в расчете на одну1 упаковку на 30 процентов: с 9,6 до 6,7 рублч. При том что, для расширения производства штат сотрудников мы увеличим, производительность труда на каждого сотрудника вырастет.

— Какие еще инструменты снижения себестоимости вы применяли для поддержания конкурентной цены?

— Их было много, как правило, это меры управленческие. Например, препарат «Венарус», который обеспечивает нам основной объем продаж и является маркой номер один в России в категории «Венотонизирующие средства» по результатам общенационального голосования в 2018 году, поначалу трудно заходил в аптечные сети, потому что на фармрынке важна не столько цена, сколько бесперебойность поставок. Однажды затянул поставку — и дистрибутор уйдет к другому производителю, даже если у него цены выше. Поэтому первым делом мы закупили сырья на год вперед и заполнили склад препаратом, что позволило нам обеспечить бесперебойные поставки дистрибуторам и, соответственно, увеличить число клиентов. Расширение производственных мощностей сегодня поможет нам сохранить стабильность в обеспечении необходимых стоков продукции.

— У вас много препаратов из серии жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов, цены на которые регулирует государство. После введения новой методики ценообразования многие заявили, что закроют производство недорогих препаратов из-за их убыточности. Вас это коснулось?

— Да, мы периодически наблюдаем, как падает рентабельность некоторых препаратов. Сначала мы стараемся ее восстановить с помощью маркетинговых инструментов, а если не получается, снимаем с производства, заменяя другими, новыми для нас. В этом случае залог успеха — диверсификация продуктовой линейки.

— В прошлом году сократился потребительский спрос на лекарства, и производители, и сети конкурировали за покупателя, снижая цены. Ваша широкая линейка должна позволять лавировать, вы пользовались этим, чтобы потеснить конкурентов?

— В таких случаях всегда важно просчитывать текущую конъюнктуру рынка. У нас общее правило — держать средние по рынку цены. И вот, допустим, по каким-то препаратам средняя цена снизилась — значит ли это, что и нам впору снижать ее? Надо проанализировать, почему она снизилась. Если ввиду падения спроса — одно дело, а если из-за того, что часть игроков сняла с продажи препарат, тогда, напротив, средние цены имеют потенциал роста и снижать их нет смысла.

— Есть ли у вас планы экспортировать свою продукцию?

— Пока мы не экспортируем лекарства, но планируем, что вскоре экспорт будет составлять до 15 процентов всего объема продаж. О европейских странах пока речи не идет, мы ориентируемся на рынки стран ЕАЭС, где сейчас создаются единые правила регулирования фармпродукции.

— Президент поручил Госдуме быстрее принять закон о дистанционной торговле безрецептурными лекарственными препаратами. Насколько этот новый канал продаж позволит вам нарастить оборот?

— Мы не оценивали, насколько, но точно знаю, что, когда это заработает, мы в числе первых освоим эти новые инструменты продаж. Технологически мы уже готовы организовать онлайн-торговлю, все компетенции для этого есть. В свое время я развивал службу доставки лекарств, основные принципы работы которой затем были использованы для доставки заказов интернет-магазинами «Озон», «Утконос» и других. Кроме того, я создал и продал «Северстали» сервис «Ремонтник.ру». Я вообще уверен, что через какое-то время все лекарства будут продавать в основном через интернет.

Интервью взял Александр Лабыкин

Андрей Младенцев начал управленческую карьеру в фармацевтической отрасли в 1996 году, став председателем совета директоров ОАО «Нижфарм», а впоследствии его генеральным директором. В 2005 году компания «Нижфарм» была продана западной фармацевтической компании Stada. Андрей Младенцев стал отвечать за управление и развитие бизнеса объединенной компании «Нижфарм» и Stada в России, странах СНГ и Балтии. С 2007 Андрей Младенцев перешел на работу в Росздравнадзор на пост заместителя руководителя службы. С 2009 года — председатель совета директоров логистической компании Farmat. С 2011 года — управляющий ГК «ФП “Оболенское”.

Полная версия этого материала доступна только подписчикам

Читать материалы из печатного выпуска журнала в полном объеме могут только те, кто оформил платную подписку на ONLINE-версию журнала.

Подписка за 0₽ в первый бесплатный месяц даёт доступ только к материалам выпусков, выходящих в течение этого месяца. Если вам нужен полный доступ к архиву, подписывайтесь на любой онлайн доступ от 390 рублей.

Все материалы номера за 180 ₽ Другие варианты подписки Я – подписчик

№8 (1108)

18 февраля 2019 - 24 февраля 2019

В номере: Тема недели

Главная новость

Baring споткнулся на востоке

Повестка дня

Разное

О конце верёвочек

Русский бизнес

Международный бизнес

Аль-Ула: когда зима горячее российского лета

Экономика и финансы

Ключ к чужим деньгам

Политика

Общество

«Черные ящики» русской истории

Культура

Книги

Спецпроекты

Транспортные связки мегаполиса

Индикаторы

Скрыть оглавление

7 декабря

Как мы решили жилищный вопрос

Заканчивается очередной цикл развития жилищного рынка, главными элементами которого стали отмена долевого строительства и введение системы эскроу-счетов для девелоперских проектов, разворачивание программ льготной ипотеки и завершение нацпроекта «Жилье». Результаты неоднозначны. Главной цели нацпроекта — выхода на строительство 120 млн кв. м жилья в год — добиться не удалось. Ставка на доминантное развитие ипотеки привела к формированию дисбалансов: жилье подорожало вдвое, его доступность резко снизилась. Вдобавок модель стала слишком обременительной для бюджета: только в 2025 году на субсидирование ипотечных кредитов государству придется потратить астрономическую сумму — 2 трлн рублей.
Как выбираться из кризиса и что станет задачей следующего этапа жилищной политики обсуждаем вместе с обозревателем «Монокля» Алексеем Щукиным.

0.00 Вступление
02.51 Почему реформа жилищного рынка не удалась
08.30 Сильно ли жилищное лобби
13.30 Кто пролоббировал семейную ипотеку
19.45 Как посчитать себестоимость квадратного метра
26.51 Почему цены на жильё продолжают рост
33.15 Улучшилось ли качество жилья
37.30 Есть ли спасение от высотной застройки
50.00 Отказ от собственности в пользу аренды
59.30 Альтернативные решения для жилищного рынка

Текст:
Как мы решили жилищный вопрос
Ведущий:
Петр Скоробогатый (@sowa_expert)

О выпуске

Cлушать на:

«Система» собирает фармацевтов

Оболенская газель

№8 (1108)

Как мы решили жилищный вопрос

Читайте также

Еженедельный выпуск №3

Месяц подписки бесплатно

Читайте нас в

Telegram