Однако ставка на предложение качественных товаров от международных брендов на российском рынке, или, как компания определяет свою миссию, «давать россиянам лучшие продукты для современного стиля жизни», болезненно отразилась на бизнесе группы после начала событий 2022 года, когда многие международные бренды ушли с российского рынка. Inventive Retail Group была вынуждена перестраивать свой бизнес. Компания закрыла сеть Nike и запустила новую сеть «Мир кубиков» на месте магазинов Lego. Был запущен ретейл-проект Hiker — сеть мультибрендовых магазинов одежды, обуви и аксессуаров для активного отдыха на природе. В 2023 году компания открыла сеть спортивных товаров Amazing Red и провела ребрендинг своей старейшей сети re:Store.

Перестроить бизнес, найти новых партнеров Inventive Retail Group удалось довольно быстро, и в прошлом году продажи компании вновь начали расти. Но возникла новая проблема: резкое падение спроса на товары и услуги в стране с осени прошлого года, и справиться  этим российским розничным компаниям пока не удается.

О том, как российская розница переживает кризис, каковы перспективы российских брендов и что будет, если глобальные бренды решат вернуться на российский рынок, «Монокль» поговорил с Тихоном Смыковым. Он работает в компании с начала ее основания, прошел путь от руководителя отдела продаж, заместителя генерального директора сети re:Store, генерального директора re:Store, руководителя нескольких розничных проектов до президента и управляющего партнера всей Inventive Retail Group.

— В непродовольственной рознице сегодня складывается непростая ситуация: трафик в торговых центрах упал, у покупателей сберегательные настроения, сложно конкурировать с маркетплейсами. Как вы и ваша компания ощущаете особенность текущего момента?

— Сегодня многие компании переживают очень трудное время, но, если говорить о непродовольственном ретейле, то положение дел там определяют два ключевых фактора. Первый — это отсутствие взаимосвязей с иностранными поставщиками, прямого выхода на производителей товаров, владельцев известных брендов. Все потребительские рынки в мире — будь то мобильная электроника, бытовая техника, одежда, обувь, спортивные товары, игрушки и другие — в производственном плане очень сильно консолидированы. Во всех отраслях есть глобальные компании, которые доминируют и имеют большую долю рынка. Так вот, представительств большинства этих компаний сейчас в России нет.

Второй фактор связан с особенностями развития в нашей стране электронной коммерции, а точнее того, как эволюционирует государственное регулирование интернет-торговли. Была оценка Infoline в прошлом году: за исключением автомобильной техники и связанной с ней продукции в онлайне сосредоточена уже половина торговли непродовольственными товарами. Из этой половины в онлайне 80 процентов занимают маркетплейсы, то есть на них приходится до 40 процентов всей торговли непродовольственными товарами. И я не знаю ни одной страны мира, где было бы столько крупных сбытовых интернет-площадок, как у нас.

Да, маркетплейсы дают возможность очень большому количеству компаний удобно продавать свою продукцию, а потребителям очень удобно эту продукцию покупать. Но пока регулирования с точки зрения контроля качества продукции, ее происхождения, прав на торговые марки и так далее в онлайне гораздо меньше, чем в офлайне. В результате традиционным розничным компаниям, вынужденным следить за качеством товара, сегодня выживать намного сложнее, чем раньше.

Вот эти два фактора сильнее всего сейчас влияют на ситуацию на рынке. И только потом мы можем говорить о высокой процентной ставке и прочих факторах, влияющих на потребительский спрос и на розничную торговлю в целом.

— Если брать во внимание первый фактор, какая трансформация произошла за последние три года в вашей компании? Ведь ваш бизнес раньше строился на прямом взаимодействии с западными брендами.

— В 2022 году мы лишились контрактов с большинством наших поставщиков, монобрендовые магазины которых мы открывали: Nike, Apple, Lego. С одной стороны, их продукцию на мировом рынке довольно легко закупить — с этим нет никакой проблемы. И мы восстановили закупки товаров достаточно быстро. А с другой стороны, сегодня это может сделать любой благодаря параллельному импорту. Раньше хороший контракт с поставщиком был конкурентным преимуществом, некоторым барьером для входа в этот бизнес для остальных, так как в непродовольственном ретейле сила поставщика гораздо больше, чем сила ретейлера. Сейчас этого барьера нет. В итоге мы столкнулись с более жесткой конкуренцией. Часть контрактов у нас осталась, но в целом позиции в плане доступа к качественному товару сильно ухудшились. Но у нас сохранилась наша продуктовая экспертиза, хорошие качественные офлайновые магазины и активно растущий онлайн-бизнес.

Если говорить про конкретные изменения, мы закрыли магазины Nike, потому что быстро их переориентировать на другие поставки было нельзя. Но зато открыли сеть магазинов Amazing Red, которые приобрели у одного из ушедших поставщиков спортивных товаров. В ней продается главным образом продукция западных брендов, к которым нам удается получить доступ.

Сеть re:Store, которая раньше была сетью магазинов техники Apple, сейчас медленно двигается в сторону мультибрендового формата — расширяем ассортимент за счет других брендов, таких как Samsung, Xiaomi, Asus, Honor, LG, Tecno, Huawei. Двигается медленно, потому что re:Store продает премиальные устройства, а в этом Apple безраздельно доминирует, и аналогичного товара у других брендов практически нет. Магазины Samsung остались как есть, они функционируют в торговых центрах. Магазины Lego мы превратили в магазины «Мир кубиков», где представлены как конструкторы Lego, так и других производителей. В спортивном бизнесе мы развиваем сеть мультибрендовых магазинов Street Beat. Под этим же брендом у нас активно развивается собственная торговая марка спортивных товаров.

— А какие компании сейчас поставляют брендовые товары по параллельному импорту?

— В страну ввозят такой товар как компании-продавцы, подобные нашей, так и многочисленные посредники, среди которых множество малых предпринимателей. Кто нам такой товар продает, я вам не скажу.

— В итоге маржинальность продаж снизилась?

— Работа через посредника выгоднее, чем работа напрямую, только если посредник теряет деньги. Спонсоров мы не нашли за это время. Так что, конечно же, да.

— Вы потеряли во время трансформации в динамике продаж?

— Конечно. Из-за ухода наших вендоров в 2022 году наш бизнес довольно сильно сократился. В 2023‒2024-м он стал неплохо расти. Но в 2025 году рост остановился. Вообще, резкое замедление наступило еще в ноябре 2024 года, каким-то волшебным образом это совпало с последним в прошлом году повышением ключевой ставки Центробанка. Я уж не знаю, каким образом потребители на это реагируют, потому что, казалось бы, какая разница: 17 или 21 процент ставка? Тем не менее это так.

— В структуре выручки какое направление у вас доминирует?

— У нас два больших бизнеса — это спортивные товары, на которые приходится порядка 20 процентов выручки, и потребительская электроника, составляющая 55 процентов. Все остальное сильно меньше.

— Вы сказали, что развиваете собственные торговые марки. Расскажите подробнее о концепции и стратегии их развития. В каком ценовом сегменте их позиционируете? Какова динамика продаж?

— Это пока очень небольшой бизнес, к сожалению, потому что мы относительно недавно начали этим заниматься. В общей выручке это несколько миллиардов рублей, даже не десятков миллиардов.

Но мы по этому пути идем, потому что по нему нужно идти при любом развитии событий. А насколько это разовьется, станет это основой нашего бизнеса или его важной составной частью, мы пока не знаем.

Две стороны параллельного импорта

— Что вы имели в виду, когда упомянули фактор регулирования онлайн-торговли и его решающую роль в текущем положении дел?

— В стране стало очень много контрабанды за счет облегчения сбыта такой продукции через маркетплейсы. Да, часто это оригинальная продукция, но очень много стало продаваться и контрафакта, и, к сожалению, часто покупатели на него соглашаются. Препятствовать этому в условиях, когда есть параллельный импорт, очень сложно. Ведь что такое параллельный импорт? Это возможность ввезти в страну продукцию без разрешения правообладателя марки этой продукции. Государство на это пошло в 2022 году, в результате никакого дефицита в стране не случилось. Сегодня по-прежнему можно купить абсолютно все. Это огромное достижение, но есть и обратная сторона этого процесса — резкий рост контрафакта и контрабанды.

Принятие закона о платформенной экономике полностью не решит проблем с продажей контрабанды и контрафакта через маркетплейсы. Нужно, чтобы все правила потом исполнялись, а это уже вопрос контрольной среды

— На днях наша Дума приняла в первом чтении закон о платформенной экономике, который, по идее, в плане контроля за качеством продукции должен уравнять в правах традиционную и онлайн-розницу. Этот закон может принципиально изменить ситуацию?

— Я считаю, что решение этих проблем к принятию закона о платформенной экономике, к сожалению, не сводится. Да, сначала нужно определиться с правилами игры, но они и так в целом уже определены. Нужно, чтобы эти правила потом исполнялись, а это уже вопрос контрольной среды.

— В ходе Санкт-Петербургского экономического форума высказывались предложения, что параллельный импорт можно уже отменять в некоторых отраслях, в частности в электронике, легкой промышленности, косметике, так как мы уже достаточно производим товаров сами, в том числе внутри страны. Вы с этим согласны? Это будет полезно для российского бизнеса?

— Нам будет полезно, если настанет мирное время и торговые войны прекратятся, а международная торговля, в которую включена Российская Федерация, будет осуществляться, скажем так, в цивилизованном режиме. А сейчас параллельный импорт, безусловно, полезен для потребителя, и тут действительно нужны какие-то ручные настройки. Это вопрос Министерства промышленности и торговли: что наша страна хочет производить? Хочет она производить, я не знаю, штаны и носки? Ну, по мне, это было бы довольно странное решение с учетом того, какая у нас безработица и какая добавленная стоимость образуется в производстве штанов и носков. В этом смысле все надо покупать и завозить оттуда, где это дешевле и лучше производить.

Производить компоненты для мобильных телефонов и делать из них мобильные телефоны? Это, безусловно, очень круто, однако, имея рынок в размерах населения Российской Федерации, 140 миллионов человек или чуть больше, если взять наши соседние страны, произвести что-то конкурентное просто невозможно. В этой ситуации отдавать преференции продукции какой-то одной страны в ущерб продукции из других стран — значит вредить потребителю и делать так, что он будет платить больше денег за ту же самую продукцию. Что сейчас часто и происходит.

— По вашей логике, из-за маленького рынка сбыта, в том же легпроме, у нас вообще нет смысла ничего производить…

 — Ну вот зачем, скажите мне? Где нам взять людей, чтобы строить целый производственный кластер — делать ткани, фурнитуру, может, даже производственное оборудование, сами швейные производства? Я не знаю, сколько людей шьет во Вьетнаме или в Китае, но подозреваю, что огромное количество. Но у нас, я читаю в прессе, безработица меньше трех процентов. Кто будет это у нас делать? Откуда возьмутся у нас швеи? Они приедут откуда-то? Мы вроде сейчас активно сокращаем миграцию из традиционных ее источников. Мне вообще непонятно, зачем это даже обсуждать.

— Ну вроде как импортозамещение в стране, чтобы самим себя обеспечивать.

— Разве мы знаем страну, которая сама производит все? Нет, конечно. Да, какие-то трансформации происходят. Например, мы обеспечили продовольственную безопасность страны. Это то направление, по которому нужно себя полностью обеспечивать. Что мы и сделали. А вот делать швейную фабрику сейчас невыгодно, поэтому почти никто ее не делает. Мы видим, где, в каких отраслях есть государственная поддержка. Что-то из этого будет срабатывать, что-то не будет.

— А вот электронику, например, нам надо производить?

— Конечно надо, только мы не сможем. Что-то не захотим, что-то не сможем. А есть вещи, которые и захотим, и сможем, например атомный реактор. Это точно надо производить, и мы очень много можем на этом заработать. Любое мало-мальски современное производство окупается, если есть глобальный рынок. Понятно, что мы сейчас как страна не включены в глобальный рынок по множеству групп товаров.

— Поэтому наши экспортные возможности сегодня сильно ограничены и расширить рынок особо не получится?

— Послушайте, чтобы начать что-то экспортировать, надо начать что-то производить. Чтобы начать что-то производить, надо, наверное, понимать, куда это экспортировать. Если есть что-то, что уже во всем мире многие делают и с трудом на этом зарабатывают какие-то деньги, нам зачем туда идти-то? Вопрос своевременности таких решений очень важен.

— А вы свои собственные торговые марки где производите?

— Сейчас в Китае, Турции и немного в России — кое-какую одежду.

— Для обувного производства у России нет потенциала?

— То, что нам надо, здесь произвести нельзя. Даже не высокотехнологичную спортивную обувь, а совсем простую. Эффективнее делать это в Китае. Понятно, что, если сейчас в стране встанет вопрос любой ценой делать кроссовки, конечно, мы их во что бы то ни стало, любой ценой сделаем. Только это уже не будет коммерческим вопросом.

Даже в Китае сегодня отказываются от многих производств по коммерческим соображениям. Китайская легкая промышленность двадцать лет назад делала все. Сейчас зайдите в спортивный магазин, посмотрите, где произведена та или иная вещь. Вы увидите Турцию, Бангладеш, Тунис, что угодно. Не потому, что Китай это делать не может, — Китай этого делать сегодня не хочет. Зато на улицах много китайских автомобилей, которые нашпигованы китайской электроникой, в которых интерфейс на китайском языке и которые работают хоть и на американском, но переработанном китайцами софте. В текстиле нет денег! В разработке дизайна, создании брендов, наверное, есть, а в производстве точно сегодня денег нет. Поэтому многие страны этим не занимаются.

СТМ нужны маркетплейсы

— Какова стратегия вашей компании в онлайне и в отношении маркетплейсов? На каких платформах вы присутствуете? Разделяете ли вы ассортимент между каналами продаж?

— У нас есть несколько собственных интернет-магазинов — под каждый розничный бренд свой интернет-магазин. И это довольно значительная часть бизнеса — чуть менее 20 процентов от общей выручки.

Что касается маркетплейсов, то мы присутствуем везде. Конечно, ассортимент разделяем, иначе просто невозможно. Когда в магазине что-то стоит 100 рублей, а на маркетплейсе — 30 и ты этим не управляешь, в долгосрочном плане это очень серьезная проблема. Поэтому мы некоторые маркетплейсы используем для того, чтобы продавать остатки, под некоторые делаем какие-то отдельные товары. Где-то продаем основную коллекцию, если понимаем, что мы контролируем ценообразование. У нас маркетплейсы занимают очень маленькую долю — меньше, чем в среднем по индустрии: у российских брендов одежды и обуви она обычно не менее 20 процентов. Сейчас это для нас, с одной стороны, наименее существенный кусок бизнеса, а с другой — с наибольшим потенциалом.

— Думаете наращивать там свое присутствие?

— Ну, я это пять лет уже думаю, пока не сильно получается, потому что мы все-таки совсем из другой парадигмы бизнеса пришли. У нас очень много товаров чужих брендов, которые мы покупаем по параллельному импорту. Такие товары по обозначенной выше причине продавать на маркетплейсах невыгодно: слишком большая конкуренция. А развивать свои бренды и не быть на маркетплейсах сегодня практически невозможно, ведь в большинстве ценовых сегментов это доминирующий канал продаж. Ну, может быть, поэтому у нас и нет такой сильной компетенции по работе на маркетплейсах, потому что еще четыре года назад у нас своих брендов считайте, что не было. Но развитие собственных торговых марок вынуждает нас очень серьезно выстраивать этот бизнес.

— Такой специализированный маркетплейс, как «Ламода», он ваш конкурент или партнер?

— И конкурент, и сбытовой партнер, мы взаимодействуем в самых разных форматах, где это выгодно. Где есть возможность совместно работать, мы работаем. Где-то мы просто конкурируем.

— А то, что она тоже открывает свои магазины «Ламода Спорт», это для вас как?

— Вот поэтому и конкурируем.

— В чем тут главное конкурентное преимущество? В товаре, ассортименте или в возможности его закупить в опте дешевле?

— В контрактах с поставщиками и продуктовой экспертизе, отлаженности офлайновых и омниканальных бизнес-процессов.

Непрерывный диалог

— Планируете ли вы наращивать число магазинов? В каких направлениях?

— В целом наша стратегия — сохранять количество магазинов и работать с доходностью. Мы постепенно избавляемся от неэффективных локаций, но их не так много, мы в целом оптимальны. В текущих условиях, при текущей ставке и очень сильно за последние годы возросшем уровне капзатрат говорить о быстрой экспансии в нашем формате не приходится. Мы, скорее, занимаемся экспансией в онлайне в первую очередь и во вторую очередь — на маркетплейсах.

— Как сегодня складываются взаимоотношения с торговыми центрами? Ведутся ли какие-то дискуссии по поводу арендных ставок в свете последнего ухудшения ситуации?

— Мы еще в 2020 году, во времена ковида, вкатились в эпоху изменений, и с тех пор непрерывно приходится вести переговоры. Если стороны рассматривают друг друга как долгосрочных партнеров, они садятся и передоговариваются. И это происходит и с торговыми центрами, и с поставщиками, и с подрядчиками. Этот диалог в 2023 году и частично в 2024-м был тяжелый, потому что в розничной торговле существовал, с одной стороны, вакуум после ухода западных брендов, а с другой стороны, повышенный спрос на площадки, так как в отрасль пришло очень много новых инвесторов, открывающих бизнесы. Им казалось, что вот образовалось большое пустое место на рынке и можно быстро заработать. Но в итоге все свободные площади забрали профессионалы розничного рынка, был даже некий дефицит площадей. Сейчас обратная ситуация: спроса не хватает, потихонечку магазины начинают закрываться, и чуть лучше идет диалог с владельцами торговых центров. Но в целом для торговли непродовольственными товарами момент сегодня кризисный. Как-то он будет преодолен. Нет на свете страны, где нет магазинов.

— Вы развиваетесь на собственные средства или привлекаете деньги банков?

— Мы используем деньги банков для финансирования оборотного капитала

— В прошлом и этом году вы сделали выпуски цифровых финансовых активов. Какую сумму вам удалось привлечь с рынка и как вообще вы оцениваете эффективность этого инструмента?

— Цифровые финансовые активы очень удобны. Можно быстро привлечь любую разумную для нас сумму. Технически это чуть удобнее, чем выпуск облигаций: все происходит быстрее, менее трудоемко, поэтому мы очень активно размещаем цифровые финансовые активы. За это время было размещено ЦФА на сумму пять с половиной миллиардов рублей.

— Ставка по этим активам — 24,7 процента. Вам удается отбивать такие проценты?

— Мы не допускали просрочек и не собираемся их в дальнейшем допускать. Наши ставки совершенно рыночные. Кредиты в банках чуть дороже, но не сильно. Мы не платим никакой сверхпремии. Сейчас денежный рынок устроен так, что на нем высокие ставки. И все компании, которые привлекают заемные средства, привлекают их плюс-минус по одним и тем же ставкам. Просто форма привлечения средств разная.

Физическая розница как рекламный инструмент

— Как вам в прежние времена удавалось договариваться с международными брендами? Почему они выбирали вас в качестве партнеров?

— У каждой крупной компании есть своя сбытовая политика, которая состоит из понимания того, какой должна быть организация продаж, какие каналы продаж, стандарты и так далее. Мы в этом всегда очень хорошо разбирались и могли донести стандарты того или иного бренда до потребителя очень хорошо. Это всегда было и остается нашим конкурентным преимуществом.

— Сегодня очень многие российские компании прикладывают усилия к тому, чтобы создать или усилить свой бренд, — иначе невозможно конкурировать на рынке, где огромное количество непонятного товара и марок. Но это дается непросто. В чем проблема построения брендов?

— Бренд — это большой элемент добавленной стоимости, то, что дает возможность взять за продукт больше, чем себестоимость его производства. Если продукты все одинаковые, есть много поставщиков, то рынок приведет к тому, что все сначала будут продавать по себестоимости, а потом уйдут в минус.

— Что сейчас, кстати, и происходит во многих отраслях…

— Да, потому что на рынке возник избыток товара. И для того, чтобы получать премию к рынку, надо выделиться. Инструмент для того, чтобы выделиться, — это либо какая-то технология, либо бренд. Наличие уникальной технологии — редкий случай для многих рынков, особенно таких, как fashion, поэтому бренд — это основной инструмент для извлечения прибыли. Чтобы бренд занял определенное место в голове потребителя, нужно время и маркетинговые усилия. Эпоха соцсетей создала ситуацию, когда бренд можно построить чуть быстрее, чем раньше, за счет выстраивания ассоциации с брендом через партнерство с так называемыми инфлюенсерами. И это действительно новая технология. В том числе и в России в эпоху бума западных социальных сетей, в частности «Инстаграма» (сеть запрещена в России. — «Монокль»), возникло довольно много брендов, смогли вырасти многие крупные, заметные компании.

До эпохи социальных сетей глобальные бренды на потребительском рынке на протяжении десятилетий строились — я сейчас немного упрощаю — через рекламу в глянце. Есть, к примеру, бренд Dior. Вот он пятьдесят лет покупал самую дорогую рекламу, всегда был в самых модных журналах, на самых видных местах, участвовал в самых крутых шоу. И таким образом сформировался некоторый брендовый капитал. Это то, как бренды строились традиционно. В 2022 году мы оказались в новой реальности. Глянца нет в его привычном виде, а это, если говорить про fashion, важнейший инструмент для построения бренда.

Доступ к соцсетям в коммерческих целях, да и в целях потребления контента тоже очень сильно ограничился. То есть инструментарий — как традиционный, так и новейший — для построения бренда очень сильно обрезан, как и в целом рекламные и коммуникационные каналы. Реклама в интернете практически монополизирована. И в этом смысле сейчас действительно очень сложно выстраивать бренд — инструментов стало намного меньше. Поэтому физическая розница, как хорошая витрина товара, стала важнейшим инструментом, но он же и самый дорогой.

— Ваша компания всегда позиционировалась как создатель качественного лайфстайла через те продукты и магазины, которые вы предлагаете покупателю. Стратегия в этом плане не изменилась?

— Ну, мы бы и рады были придерживаться другого подхода, но умеем делать только это. Мы считаем, что наша роль — помогать российским горожанам формировать свой стиль жизни. И стиль жизни российского горожанина, несмотря на все усложнения внешних связей, все еще очень близок к тому, что можно увидеть в крупном городе в любой другой стране.

— Современный горожанин — он какой?

— Современный горожанин просыпается, надевает джинсы, футболку, кроссовки, наушники в уши, телефон в карман и пошел — кто в метро, кто на автобус, кто в автомобиль, поехал на работу. В выходные, может быть, сходил в поход, соответствующим образом экипировавшись. Еще у него детки. Еще у него есть какие-то свои любимые марки — этим он делает выбор в формировании своего стиля жизни. Паттерны потребления — это во многом глобальная вещь, за счет этого существуют все эти большие международные бренды.

— Западные тренды в потреблении сейчас до нас доходят?

— Они доходят до нас традиционно с некоторой задержкой и не все. Но в целом влияние большого международного рынка, безусловно, есть. Да, сегодня российская специфика в потреблении не так похожа на глобальную, как пять лет назад. Посмотрите на автомобили на улицах Москвы, например. Тем не менее потребитель везде одинаковый. Но сегодня перед всеми стоит большой геополитический и философский вопрос: в дальнейшем это общее мировое пространство смыслов сохранится или нет? До настоящего момента смыслы, которые определяют потребление в глобальном разрезе, рождались в западном мире, главным образом в Америке. Это было одним из элементов культуры и одним из элементов американского культурного доминирования. Далеко не все счастливы, что это именно так.

Какие глобальные потребительские бренды сформировались вне западного мира? По пальцам одной руки пересчитать. Этого практически не происходит. Но все геополитически очень нестабильно, и будем ли мы через двадцать лет жить в мире, где во всех странах носят Nike, я, честно говоря, не знаю. Все действительно может поменяться. Как это предвосхитить и как спрогнозировать, не очень понятно. Но при этом очень понятно, что делать. Надо делать свои российские бренды.

Делать бренд — это не производить. Это разрабатывать продукт, задавать его потребительские свойства и продвигать его при помощи коммуникации, которая, собственно, и формирует смыслы. Это точно должно рождаться в России. Я мечтаю о том, что в России будет больше хороших спортивных брендов. Построим альтернативу Nike? На сегодняшний день вряд ли. Но если вдруг российские потребители по каким-то высоким причинам перестанут покупать Nike, то было бы здорово, чтобы у нас была достойная альтернатива. Вот в этом наша миссия. При этом пока что оригинальный Nike российским потребителям тоже нужен, и мы обязаны его дать. И очень внимательно смотреть, куда все качнется из этой точки бифуркации, в которой мы сегодня находимся. Можем перейти в нормальный режим торговли с Америкой. Да, есть куча брендов европейских, но я абсолютно уверен, что это производные от американских. А если этого не случится, то будут развиваться собственные марки. Любая глобальная марка всегда более конкурентна, чем локальная, — в силу того, что глобальный масштаб производства позволяет снижать издержки на единицу продукции. Делать сегодня более точные прогнозы было бы очень самонадеянно.

Тихон Смыков: «Сегодня перед всеми стоит большой геополитический и философский вопрос: в дальнейшем это общее мировое пространство смыслов, которые определяют потребление, сохранится или нет?»

— Ваши коллеги с розничного рынка говорят, что на рынок пришел новый потребитель, у которого сегодня появились деньги, но нет большого потребительского опыта. В основном это участники СВО, их семьи. Вы это тоже наблюдаете?

— Да, это очень интересная история. Мы, безусловно, это наблюдаем. В 2022 году в результате всех потрясений огромная часть нашей клиентской базы перестала совершать покупки — сильно больше половины наших клиентов. Я думаю, очень большая часть наших клиентов уехала, потому что, давайте не будем кривить душой, вот такие глобализованные ребята — они все были нашими клиентами. Поэтому по нам с точки зрения потери ядра нашей клиентской базы события ударили очень сильно. Сейчас пришли новые клиенты, мы учимся с ними работать. Да, это люди, у которых еще вчера не было денег, а сегодня появились, и они заново формируют какие-то свои вкусы, какие-то потребительские предпочтения. Это довольно интересный процесс.

— Ожидаете ли вы возврата западных брендов на российский рынок? Все разговоры, которые вокруг этого происходят, похоже, пока просто разговоры.

— Ожидаю — это слово, которое подразумевает некоторую информированность. Поэтому я вам скажу так: я жду. Можно ли вообразить, что этого никогда не произойдет? Думаю, вряд ли. На сегодня каких-то активных движений в круге тех компаний, с которыми мы работаем и похожих на них, мы не видим, к сожалению. Хотя мы в контакте.

Я еще раз хочу высказать свое соображение, что ключ ко многим событиям лежит в российско-американских отношениях. Вряд ли они формируются исключительно тем, что связано с событиями 2022 года. Я думаю, что эти отношения гораздо более многофакторные.

— Если пофантазировать: вот международные компании возвращаются — и что происходит на рынке, с нашим потребителем?

— Это очень интересный вопрос. На самом деле тут главное — удастся ли восстановить тот правовой режим импорта, который был до 2022 года. Если параллельный импорт закрывается, то рынок потихонечку вычищается от контрабанды и контрафакта и заново выстраивается торговля оригинальной продукцией, которая будет более доступна и будет продаваться по гораздо более привлекательным ценам, чем сейчас. Будет ли все так же, как было пять лет назад? Нет, конечно, не будет. Потому что мы уже, во-первых, живем в мире, где гораздо больше онлайна и маркетплейсов. Во-вторых, совсем по-другому распределены доходы внутри целевой аудитории, в том числе в разрезе регионов России. И в-третьих, торговые площадки, если говорить про офлайн, заняты другими компаниями. И вновь прибывшим компаниям нужно будет заново выстраивать свое присутствие здесь. Итоговая картинка будет совершенно другой и с гораздо большим креном в онлайн. И это точно не будет сделано за один-два-три года. Рынок строился двадцать пять лет. И теперь еще двадцать пять лет будет строиться что-то совершенно другое.

Главный вопрос при возвращении глобальных компаний на российский рынок — удастся ли восстановить тот правовой режим импорта, который был до 2022 года. Если параллельный импорт закроется, рынок постепенно вычистится от контрабанды и контрафакта и будет заново выстраиваться торговля оригинальной продукцией

Я уверен, что для многих наших компаний возврат глобальных конкурентов будет очень серьезным потрясением, потому что их продукция сегодня выигрывает по цене-качеству у российских брендов.

— А можете примеры привести?

— Я могу про себя сказать. Вот мы сейчас реализуем кроссовки собственной торговой марки, они стоят процентов на 20‒25 дешевле, чем аналогичная брендовая продукция. Брендовая продукция дорогая за счет того, что есть параллельный импорт и связанные с ним издержки — на платежи, на логистику. Если импортная продукция знаменитых международных брендов подешевеет, если начнутся очень большие маркетинговые вливания, то продукция наших собственных марок станет менее конкурентной и объем ее производства и сбыта придется очень сильно сократить. А на рынке есть компании, у которых в целом весь бизнес строится на собственных марках.

— Несмотря на это, вы продолжаете инвестировать в создание собственных марок, говорите о них как об основном направлении развития бизнеса…

— Нет выбора. Никто не понимает, что будет в долгосрочном плане. Но сейчас точно время развивать собственные марки, и мы это делаем. И конечно, мы понимаем, что это под угрозой. То есть существует потенциальное развитие событий, которое сделает это менее выгодным мероприятием.

— Кстати, тот же Nike, если захочет вернуться, он же к вам придет по старой памяти?

— Мы не знаем, к кому захочет, к тому и придет. Мы, конечно же, все шаги предпримем для того, чтобы они к нам пришли.

— Это для вас выгоднее, чем продолжать инвестировать в собственные марки? Будет столкновение интересов. Что вы будете делать?

— Я вам не скажу, что я буду делать. У нас же конкуренция на рынке. Мы будем исходить из того, что в России будут покупать очень много Nike, если Nike сюда придет. Его и так много покупают, просто очень много подделок.

— А почему обязательно собственные марки надо развивать? Можно привезти азиатские бренды — китайские или корейские — и их продавать?

— А вы много знаете азиатских брендов?

— Я — нет. Но, надеюсь, вы знаете.

— Вот и никто не знает. Уж лучше вкладываться в продвижение своего. Это то, что мы четко понимаем. Потому что вывод на рынок неизвестной марки эквивалентен по стоимости созданию своей марки. Мне кажется, российский предприниматель сыт по горло выводом на рынок чужих неизвестных марок как своих и последствиями, которые он в результате получил. Вот поэтому я думаю, что неизбежный эффект всех этих событий — то, что слабые марки в Россию выходить не будут. Они точно будут локальным маркам проигрывать. А сильные будут выигрывать, потому что они более конкурентны вследствие масштаба. Я думаю, что в итоге места для локального бизнеса на рынке все-таки будет больше, чем до 2022 года.

Справка о компании

Inventive Retail Group — оператор розничных сетей и интернет-магазинов — начала свое развитие в 2005 году с открытия первого в Москве магазина Apple в ТРК «Атриум». Сегодня группа работает в четырех сегментах на рынке российского ретейла: электроника, спортивный фешен, детские товары и ювелирные изделия. Наиболее известные торговые сети группы — re:Store, Street Beat, Amazing Red, «Мир кубиков», Samsung, UNOde50.

Продажи группы по итогам 2024 года составили 92 млрд рублей. Продажи like for like увеличились на 6% по сравнению с 2023 годом. Всего у группы 468 магазинов в 36 городах страны. Активнее всего в прошлом году росла сеть магазинов Street Beat, которая увеличилась на 21 точку и сегодня состоит из 77 магазинов в 27 городах. В компании работает 4000 человек.

Inventive Retail Group входит в группу компаний ЛАНИТ — многопрофильный ИТ-холдинг лидер российской отрасли информационных технологий.