Доля государственного сектора в российской экономике в минувшем году продолжала расти. Есть подозрение, что в 2018-м эта тенденция вряд ли будет переломлена даже несмотря на подписанный президентом в конце декабря указ, утверждающий разработанный Федеральной антимонопольной службой (ФАС) план развития конкуренции, который включает в себя меры по сокращению госсектора, — слишком велика инерция. Кроме того, внешняя ситуация (санкции) не способствует переходу на «мирные рельсы», в тренде по-прежнему мобилизационное развитие.
В рамках этого тренда в 2007 году была создана Объединенная судостроительная корпорация (ОСК). Создавалась она с прицелом на масштабное перевооружение Военно-морского флота России. И Министерство обороны остается главным заказчиком ОСК. Однако присутствует и гражданский сектор, хотя и в малой степени. Более того, есть задача увеличить его долю в выручке корпорации в несколько раз.
Традиционно главное при работе с военным заказом — выдержать срок поставки и произвести изделие, отвечающее требованиям заказчика. Эффективность производства, конкуренция здесь на втором плане. Важно суметь доказать заказчику, что поставленная продукция стоит именно столько.
Другое дело работа в гражданском секторе. Здесь на первый план выходит как раз умение работать в конкурентном поле, контролировать себестоимость, повышать эффективность производства.
О том, возможно ли совместить два этих подхода и насколько эффективно государство в качестве владельца высокотехнологичных промышленных активов, «Эксперт» поговорил с Алексеем Рахмановым, президентом Объединенной судостроительной корпорации.
— Я так понимаю, что одним из главных событий прошедшего года для ОСК стало установление профессионального праздника — Дня кораблестроителя. Да?
— Думаю, не только для ОСК, но и для всей отрасли. А десятилетие ОСК оказалось «вблизи» от столь масштабного кораблестроительного юбилея. Должно быть, те, кто принимал решение о создании корпорации, держали в уме, что триста сорок лет назад царь Алексей Михайлович начал строить корабли на государственные средства.
История доказывает, что без государственной поддержки судостроение ни в одной стране долго не живет. И для корабелов — как три с половиной столетия назад, так и сейчас, — важно стремление государства строить сильный флот. И гражданский, и военный.
— Существует точка зрения, что государство не самый эффективный собственник.
— Не надо путать государство и некоторых нанятых менеджеров. Возьмем, скажем, «Росатом». Вы ведь не станете спорить с тем, что это эффективная компания? И то, что она принадлежит государству, ей вовсе не мешает. Или обратимся к международному опыту в судостроении. Например, итальянская компания Fincantieri, по сути, государственный бизнес. Который в то же время образцово выполняет как военные, так и гражданские заказы.
Я готов согласиться, что государственное управление может работать медленно, все-таки у бюрократической машины есть свои особенности. Частники способны выдавать продукт быстрее. Но ведь быстро — это не всегда хорошо.
Поэтому я бы не стал говорить, что любая государственная структура неэффективна. Главное, чтобы она не превращалась в кормушку для отдельных граждан.
— А что нужно сделать, чтобы она не превратилась в кормушку?
— На ответственных должностях человек должен получать деньги, достаточные, чтобы не воровать. К сожалению, есть такие руководители предприятий, которым не интересно, какую они зарплату получают, потому что основной их доход — в другом месте, в традиционных «откатных» схемах. Нужно, чтобы люди работали и понимали, что они работают не за «боковички» и «откаты», а за свое дело. Герман Оскарович Греф недавно говорил об этом. Если три процента компании будет отдано топ-менеджменту, отмечал он, государство не обеднеет, а человек будет работать на капитализацию.
Сейчас главное опасение руководителя, чтобы кто-то на его работу косо не посмотрел. Рисковать — боже упаси! А без риска нет и бизнеса.
— Эффективность корпорации вы как оцениваете?
— Пока на троечку. Очень многое еще нужно сделать. За редким исключением активы, которые вошли в ОСК, до этого были неэффективными. Нам в качестве «приданого» достались и большие накопленные убытки. Амурский завод, к примеру, только-только вышел из банкротства. Та же ситуация с Балтзаводом. «Северная верфь» была доведена предыдущими владельцами до крайне плачевного состояния. И этот список можно продолжать. Это в том числе к вопросу об эффективности частного и государственного собственника.
Некоторые мои предшественники прямо говорили: «Не трогайте директоров заводов — они сами разберутся, как работать». Я такой подход категорически не разделяю. Вот вам пример. Мы вмешались в поставки титана и получили до 47 процентов экономии в цене — только за счет устранения ненужных посредников! Несколько руководителей на Дальнем Востоке оказались под стражей, поскольку вдруг решили оплатить себе консультационные услуги за ту работу, которую они должны были делать за зарплату. Это нормально?
Президент правильно говорит: хотите работать — работайте. Не хотите — отойдите, за вас кто-то другой работать будет. Директора предприятий, которые зарабатывает приличную чистую прибыль, получают приличные бонусы. Это, в свою очередь, позволяет мне с них прилично же спрашивать.
— Человеческий фактор — главная проблема, влияющая на эффективность ОСК?
— Одна из важных, но, конечно, не единственная. С внутренними проблемами мы постепенно разбираемся. Но есть и внешние.
К сожалению, законодательство о гособоронзаказе (ГОЗ) не очень стимулировало предприятия экономить деньги. Раньше рентабельность раскладывалась на весь комплекс затрат, включая элементную базу и материалы. А сейчас разрешается зарабатывать только на том, что сделано собственноручно. Отсюда понятное желание директоров предприятий увеличить собственный объем работ за счет создания внутренних производств. В результате наша общая рентабельность не превышает трех с половиной — четырех процентов.
— Это немного.
— Совершенно верно. Такая рентабельность не дает развиваться. Классики экономических теорий говорят, что расширенное воспроизводство способно происходить при норме чистой прибыли от шести процентов.
— И что делать?
— Пересматривать подходы к ценообразованию в ГОЗе. Мы практически потеряли функцию казначейства. Кредитование для закрытия кассовых разрывов стало проблемой, а проценты по кредиту ложатся на чистую прибыль. Добиваться высокой экономической эффективности в условиях все большего регулирования сложно.
Ждем, что ситуация начнет меняться. Предполагается, что будет подписано постановление правительства, которое позволит сэкономленные в рамках проекта средства оставлять исполнителю (если была изначально достигнута договоренность о фиксированной цене). Рассчитываем и на привязку контрактов к минимальной рентабельности.
— А что такое «сэкономленное»?
— Сэкономленное — это сокращенные издержки. Скажем, только наша централизованная служба закупок и только на достоверной информации о начальных минимальных ценах экономит в рамках тендеров от пяти до шести миллиардов рублей в год.
— Это при каком общем объеме продаж корпорации?
— При объеме продаж порядка 340 миллиардов рублей. Да, это не так много, но это только один шаг к увеличению эффективности. А дальше — следующий. Мы начинаем анализировать, сколько стоит наше производство. Выясняется, что за счет вертикальной интеграции и собственных внутренних переделов мы зачастую имеем неэффективную структуру производственных затрат. Начинаем сравнивать с каким-то бенчмарком, иностранным или российским, и видим, что в некоторых случаях мы кратно дороже — в несколько раз. По одной гайке вообще был вопиющий случай: у нас ее изготовить стоило в семь раз дороже, чем приобрести на рынке. Казалось бы, решение проблемы очевидное: купить у стороннего производителя. Но вот проблема: все, что мы сэкономим, у нас заберут. Военные говорят: потратил сто рублей, а было заложено сто пятьдесят? Молодец, так и записываем — сто. А что же с непотраченными пятьюдесятью рублями? Они будут изъяты, поскольку их теперь нельзя отнести на себестоимость.
Цель — внешний рынок
— С государственным заказом понятно. А в гражданском секторе как?
— В гражданском секторе есть четкие рыночные параметры, есть понимание, сколько стоит, например, изготовить сухогруз в Корее или рыболовное судно в Норвегии. И здесь есть очевидные достижения. Скажем, раньше наша цена предполагала добавочные 15–20 процентов к стоимости норвежских судов, сейчас же работаем в паритетных ценах.
— Какова доля гражданского заказа в выручке ОСК?
— По итогам 2017 года выручка от гражданской продукции составила порядка 12 процентов общей. При этом она выросла в три раза по сравнению с 2014 годом.
— А какова цель?
— Президент поставил задачу достичь равного дохода от военной и гражданской продукции к 2030 году. Речь в нашем случае идет о сумме порядка 150–200 миллиардов рублей по каждому направлению. А значит, мы не можем позволить себе ориентироваться исключительно на внутренний коммерческий рынок — его емкость слишком мала.
Я глубоко убежден, что российским судостроителям жизненно важно конкурировать глобально. Только это позволит не отставать от актуальных мировых тенденций, учитывать современные управленческие и технические практики.
— А вы нужны кому-то на внешнем рынке?
— А почему нет? Никто не ждал господина Чона (Чон Чжу-ён, основатель Hyundai. — «Эксперт»), когда тот приехал к первым греческим заказчикам сорок лет назад. У него ничего не было — ни credentials, ни опыта строительства кораблей. Он просто пришел, показал старинную монету с отчеканенным на ней кораблем и сказал: «Вот видите, мои предки строили корабли, значит, и я построю». Очень быстро выяснилось, что это не бравада, а умение человека скрупулезно считать деньги. Чон использовал демпинг и с его помощью смог построить эффективную, экономически выгодную модель.
— Вы на внешний рынок как будете заходить? Тоже демпингом?
— Мы на этот рынок пойдем через нашу верфь в Хельсинки, которая имеет опыт строительства круизных лайнеров.
— Насколько я знаю, вы собираетесь продать часть пакета в Arctech Helsinki Shipyard, чтобы привлекать финансирование, поскольку сейчас из-за санкций ОСК не может нормально получать деньги от западных банков.
— Дело не в этом. Нам, скорее, нужны партнеры для эффективной работы на экспортных рынках.
— Сколько будете продавать?
— Пятьдесят пять процентов.
— То есть станете миноритариями?
— Ничего страшного.
В поиске резервов
— Производительность труда. Какова выручка на одного работающего в компании?
— По итогам 2016 года — 3,76 миллиона рублей на человека. Прирост по отношению к предыдущему периоду составил шесть процентов. По 2017 году итоги подведем чуть позже.
— Бывает больше…
— У нас достаточно высокая доля ручного труда. Например, механосборочные операции: подводная лодка состоит из миллиона компонентов и собирается вручную.
— Каковы возможности повышения производительности труда?
— Наша цель в долгосрочной программе развития — рост производительности труда в два с половиной раза. Я думаю, будем выходить на цифру около восьми миллионов рублей на человека. Это возможно за счет трех комплексных решений.
Первое — техническое перевооружение и повышение автоматизации производства.
Второе — изменение подхода к проектированию. Здесь не должно быть спешки. Нельзя начинать строить пароходы, не имея законченного технического проекта. К сожалению, сейчас такое случается и в военном, и в гражданском судостроении. Почему? Из-за опасения, что завтра у заказчика может не оказаться денег.
А из этой ситуации вытекает другая существенная проблема отечественных корабелов — мы почти не строим длинных серий. Одно-два судна, если три — уже счастье. А каждый головной корабль — это необходимость заново осваивать технологию, множество переделок, потеря темпа.
Вот типичная история, произошедшая с атомными ледоколами серии ЛК-60 (новый российский атомный ледокол, проект 22220, мощность 60 мегаватт. — «Эксперт»), которые строятся на Балтзаводе.
Технический проект был готов в 2009 году. После того как государство выделило деньги, мы приступили к стройке. В результате тендеров 60 процентов поставщиков оказались не теми, кто предполагался на этапе проектирования. Пришлось возвращаться в нулевую точку и заниматься перепроектированием — уже с учетом новых поставщиков. Время, которое было потрачено на все эти процедуры, составило, по самым скромным подсчетам, не менее двух лет.
— И как такого не допускать?
— У нас есть предложение (которое, надеюсь, поддержат и коллеги из ФАС), чтобы конкурсные процедуры можно было проводить на этапе подготовки технического проекта, до его завершения. Тогда на верфь будут попадать понятные поставщики, заложенные проектантом. Это позволит, с одной стороны, остаться в конкурентном поле, а с другой — не срывать сроки.
— А выбор поставщиков большой?
— В некоторых случаях — да. Но бывает и как с проектом ЛК-60. Конкурс на поставку паротурбинной установки неожиданно для всех выиграла малоизвестная фирма «Киров-Энергомаш» (имеет отношение к Кировскому заводу, который в советские годы создавал паротурбинные установки для надводных кораблей). Они приложили максимум усилий, чтобы получить этот контракт. И каков итог? Задержка поставки паротурбинных установок на 26 месяцев.
— В итоге-то сделают?
— Не знаю, восстанут ли из пепла мертвые, не знаю…
— Вы назвали две возможности для повышения производительности труда: автоматизация производства, другой подход к проектированию. А третья?
— Третье — это то, что мы называем производственной системой ОСК. Это технологии бережливого производства в судостроении: наведение порядка и устранение потерь.
Мы провели несколько «пилотов», чтобы показать некоторым директорам, что добиться результата можно даже без инвестиций: иначе расставить оборудование, поменять логистику. Звучит фантастически, но подобные меры могут дать от 30 до 70 процентов экономии. Например, на Пролетарском заводе, который делает лопатки для газотурбинных агрегатов, мы ожидаем двукратного повышения производительности труда при снижении себестоимости на 45 процентов за счет оптимизации производственных потоков и устранения потерь.
Точек роста много: создание универсальных рабочих мест или, например, возможность кооперации в формате распределенной верфи. В Санкт-Петербурге у нас идеальная возможность по воде передавать металлические блоки с Выборга на Балтзавод, с Балтзавода — на «Северную верфь», с «Северной верфи» — в Кронштадт и так далее.
При этом важный аспект: трудовые ресурсы должны быть мобильны. Рабочие должны иметь возможность подняться с одной верфи, скажем, переехать из Калининграда в Архангельск, встать к станку и начать по заведенным электронным программам резать металл точно так же, как в Калининграде.
— А жить эти рабочие где будут?
— С этим все в порядке. Наши предприятия, как правило, находятся в больших городах, где обменный фонд жилья очень приличный. Ну а в моногородах, таких как Северодвинск, мы сами занимаемся строительством жилья для сотрудников.
— Когда вы планируете ввести компьютерную систему проектирования?
— Она уже активно внедряется. Есть некоторые проблемы с тем, что большинство наших КБ работают в разных программных продуктах. Но мы договорились, что уже в этом году должны появиться универсальные конверторы, которые позволят беспрепятственно обмениваться информацией.
В то же время мы создаем систему параллельного проектирования за счет связки КБ и заводов — они будут работать в одном программном продукте. Мы замкнем всю цепочку в единую компьютерную сеть, в которой сможем в режиме реального времени получать информацию о том, что происходит с тем или иным изделием.
Когда мы внедрим все, что делаем, ОСК станет одним из лидеров мирового судостроения, я в этом абсолютно уверен.
— И даже санкции не помешают? Вообще, существуют ли проблемы из-за них с техническим перевооружением производства, с трансфером технологий? Могут ли санкции стать причиной технического отставания?
— Во-первых, уже много чего привезли, есть что развивать. Во-вторых, появилось достаточно много предприятий, которые работают в станкопроме, и есть профессионалы, которые занимаются внедрением систем бережливого производства. В-третьих, существует достаточно инжиниринговых компаний, которые готовы заниматься бизнес-процессами и технологическими процессами.
Правда, свои условно хорошие стороны у санкций тоже есть. Например, мы вряд ли стали бы создавать в России производство морских газотурбинных агрегатов, если бы не заставила ситуация. И не стали бы развивать производство дизельных двигателей, специальных покрытий и много чего еще.
Эффект масштаба
— Что корпорации предстоит делать в рамках Государственной программы вооружений на 2018–2027 годы?
— Пока программа не обнародована, я бы не хотел ее комментировать.
— Но кораблей будет меньше…
— Все может быть. Но это не будет означать, что флот станет менее боеспособным. Сегодня общий тренд в военном кораблестроении, особенно в надводном, состоит в том, что при уменьшении размеров кораблей возрастает их боевая мощь. Уверен, что мы сможем предложить многие разработки наших КБ для реализации задач программы.
— О чем идет речь?
— О разработке подводной лодки пятого поколения, о модернизации фрегатов… Еще много о чем из того, что составляет военную тайну.
— В арктической программе, думаю, тайн меньше.
— До 2030 года объем перевозимых по Северному морскому пути грузов превысит 70 миллионов тонн, а совокупная мощность морских портов в этом регионе — сто миллионов тонн. Чтобы все эти грузы нормально вывозить, нужна группировка как минимум из семи атомных ледоколов. Мы строим три ледокола серии ЛК-60, впервые за двадцать лет полностью перейдя на российские технологии. Это и электрические моторы по 20 мегаватт, и система электродвижения в целом, и паротурбинные установки, которые позволяют дать такую уникальную энергетику этим ледовым вездеходам.
И конечно, кроме ЛК-60 думаем о ЛК-120 — ледоколах «Лидер». Использование этих судов позволит сделать Севморпуть проходимым круглогодично. Но чтобы это стало реальностью, необходимо построить не менее трех атомных ледоколов нового поколения.
— Еще что? И как насчет платформ?
— Мы готовы к производству ледостойких платформ, хотим участвовать в обустройстве Каменномысского месторождения для «Газпрома» и, думаю, имеем все возможности поработать в этом сегменте. Мы знаем, чем могли бы быть полезны проектам строительства заводов по сжижению газа. Продолжаем делать лучшие в мире суда снабжения ледокольного класса на наших верфях как в России, так и в Хельсинки. Заканчиваем строительство плавучей атомной электростанции, испытания и физический пуск которой состоятся в этом году.
— А что с газовозами?
— Верфь, которая будет способна строить газовозы, это дальневосточная «Звезда».
— Но она не ваша.
— Проект реализует консорциум частных инвесторов совместно с «Роснефтью». У ОСК нет операционного контроля, но мы владеем 25 процентами ОАО ДЦСС (Дальневосточный центр судостроения и судоремонта. — «Эксперт»).
— Насколько вы зависите от иностранных поставок?
— В военном кораблестроении зависимость близка к нулю. В гражданском она очень неравномерна и колеблется от 30 до 70 процентов в каждом конкретном случае.
— А каковы болевые точки?
— В первую очередь электронная компонентная база.
— Которую мы не импортозаместим в ближайшие годы, видимо…
— Я так не думаю. Если политика, проводимая Минпромом, восторжествует, все получится.
Когда начинали заниматься импортозамещением, говорили чуть ли не о миллионе позиций для импортозамещения. Когда их декомпозировали, собрали в группы, этих групп оказалось около десяти тысяч. Когда их собрали в типоразмеры, оказалось, что всего-навсего 600–700. Если правильно построить производство, то, освоив базовую технологию этих 600–700 видов компонентов, можно получить тот самый миллион позиций, о котором изначально шла речь.
— А у нас такого спроса нет.
— Есть история о том, как китайцы начали производить микрочипы. Они просто постановили, что теперь зарплату бумажными деньгами никто не выдает, только на карточки (а карточки только с чипом). Запретили монеты в телефонах-автоматах и вместо монет тоже ввели карточки с чипом. Так появился спрос на чипы. В результате Китай создал технологию, которая теперь работает на весь мир.
Наша задача — сделать то же самое. Только в судостроении.
