Цифровая экономика принуждает бизнес менять подходы к управлению. Впрочем, не все понимают, что значит «менять». Один из моих собеседников, из поколения тех, кто всю свою сознательную жизнь провел с «цифрой» в руках, с ходу заявил, что ему трудно ответить на вопрос «что меняется в менеджменте с приходом цифровых технологий?»: «Мое поколение уже родилось в цифровом мире, я нахожусь внутри него. Мы не видим его со стороны, а значит, сказать, что меняется, нам очень сложно». А второй из того же поколения спустя час, в течение которого я старательно вытягивала из него ответ на тот же вопрос, вдруг на секунду завис и…: «Понял! Для меня это мой мир. Для меня это не изменение, а то, как должно быть».
Впрочем, не все гладко с пониманием методов ведения бизнеса в новой реальности и в цифровом поколении, хоть оно и считает эту реальность своей. Так, молодая аудитория Саммита роста 2017 «Трансформация бизнеса в цифровую эпоху»* так и не сумела ответить на вопрос докладчика, который одним из направлений трансформации назвал обязательное присутствие компаний в интернете и социальных сетях. Вопрос был поставлен так: «Чем отличается реклама в Google и в соцсетях?». Ему самому и пришлось отвечать: «В Google человек выходит на вашу страничку, только задействовав поиск по ключевым словам, а в соцсетях она просто всплывает». Но это к слову. Потому что есть совершенно другой полюс непонимания: неспособность не то что понять сложнейшие характеристики сегодняшней реальности — например, как работает искусственный интеллект, — а использовать практически уже бытовые возможности современных технологий. «В очень многих отраслях, особенно в непрерывных производствах, таких как металлургия, цемент, химический синтез, если что-то происходит с оборудованием, очень важно быстро ликвидировать поломку, потому что за каждый час простоя теряются десятки тонн продукции, — рассказывает Виктория Петрова, председатель экспертного совета ГК “ЛюдиPeople”. — Но до сих пор существует такая интересная вещь: сидит оператор, смотрит на табло автоматизированной системы управления технологическим процессом и, если что-то не так, заносит в журнал. И когда ремонтник это узнает? Вечером на передаче смены или на следующее утро? Между тем современные средства автоматизации и связи позволяют нам делать все в режиме реального времени. Как минимум у нас сегодня есть мессенджеры. Объединить людей в чаты, и ремонтники в считанные минуты мобилизуются и придут на место, чтобы устранить неполадку».
А если бизнес не способен воспользоваться возможностями, которые открывает перед ним цифра (а они весьма широки, утверждают специалисты в менеджменте), в новой реальности он станет неконкурентоспособным. И главную роль в способности компании следовать цифровому курсу все еще играет не искусственный интеллект, а человек из плоти и крови — его умение применить или создать цифровые инструменты, повышающие эффективность бизнес-процессов, его знания, позволяющие придать смысл поиску необходимой информации, его профессионализм в использовании результатов анализа этой информации, готовность к нестандартным решениям, творческий потенциал и предпринимательская смекалка.
Мнение как статистика
Важнейшим орудием конкуренции в цифровой реальности становится способность компании опереться в аналитике (а следовательно, при постановке стратегических задач, проникновении на рынок и максимизации прибыли) на огромный, невиданный доселе массив информации, накопленной в базах данных как внутри компаний, так и во внешней среде. Это то, что называется теперь big data, большие данные, для обработки которых созданы методы, использующие сложные алгоритмы, такие как искусственный интеллект, машинное обучение и нейросети.
Впрочем, по словам Дмитрия Елисова, предпринимателя, компания которого, с одной стороны, разработала цифровой продукт, защищающий видеокурсы от пиратства, а с другой — строит большие мощности под майнинг, в больших данных нет ничего сложного: «Это только кажется, что когда речь идет о нескольких параметрах, то это понятно, а если о миллионах — это страшно. Нет. Например, в маркетинге человек прикидывает, что надо знать, чтобы предложение было максимально интересно потребителю: надо посмотреть его историю покупок, заглянуть на его страницу в соцсети и так далее. Можно нанять тысячи сотрудников, которые будут вручную выполнять эту процедуру для каждого потребителя. Но дешевле написать алгоритм, совершающий те же довольно примитивные шаги. И процесс обработки статистики ускоряется. Мы такие проекты с ребятами делали еще в институте. Там, в общем, ничего космического нет».
Тем не менее бизнес только недавно начал осознавать возможности, кроющиеся в информационных завалах. «Строго говоря, бизнес-план как аналитический инструмент не поменялся — все так же ищется рынок сбыта, перспективный продукт, формируются бизнес-процессы. Изменился подход к такому активу, как “данные”. Компании годами собирали различную статистику, но в целом не умели ее монетизировать. Сейчас же с помощью различных видов анализа из данных стараются извлечь какую-то ценность и использовать ее для продажи или коррекции бизнес-процессов», — считает Денис Чудинов, менеджер по продукту в IT-проектах.
Незадолго до Нового года стало известно, что несколько крупных торговых сетей тестируют в своих магазинах системы распознавания лиц, чтобы использовать результаты в маркетинговых исследованиях, рекламе и при обеспечении безопасности. Крупные отечественные производственные компании начинают оснащать оборудование датчиками, чтобы организовать, например, предиктивный ремонт. Вспомнили о внедрении сервиса Yandex Data Factory в кислородно-конверторном цехе Магнитогорского металлургического комбината для оптимизации расхода ферросплавов. В той же рознице — на складах и в торговых залах — используется навигационная система с очками дополненной реальности, которые указывают, какой товар где брать, куда идти: «Это вы можете наблюдать не только в Москве или Санкт-Петербурге, но и в Мурманске, в Кургане, в Барнауле. И там уже совсем не новость такого рода решения, когда загружается фура и на складе программа выдает оптимальный порядок ее загрузки, чтобы как можно меньше возить воздуха, чтобы было место на легкое, на тяжелое и так далее», — рассказывает Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт тренинга — АРБ Про».
Последний тренд — дата-майнинг под заказ. Это как раз то, что можно назвать «умением извлекать ценность из массивов информации». Конечно, и раньше существовали аналогичные услуги, однако теперь они опираются на цифровые технологии и возможности интернета. У всех на слуху пример компании Double Data, судившейся и победившей в споре с соцсетью «ВКонтакте» за право использовать открытую информацию сети для составления баз данных об ее подписчиках: в частности, компания выявляла с их помощью кредитоспособность людей и продавала результаты банкам. А компания, где работал Денис Чудинов, предоставляла услуги бизнесу, намеревающемуся участвовать в государственных закупках: «На официальном сайте по госзакупкам трудно ориентироваться неподготовленному человеку, там очень много информации, легко запутаться. Поиск необходимой закупки может занять колоссальное время. Эти обстоятельства дали возможность сторонним компаниям собирать данные о госзакупках (доступ к которым абсолютно бесплатен и неограничен) и автоматически обрабатывать, предоставляя доступ за деньги (20–50 тысяч рублей в год) к результатам своей работы. Помимо удобного представления информации такая обработка ценна еще тем, что совершает за клиента определенную бизнес-работу. Например, можно выявить аффилированность или провести конкурентный анализ».
Однако остается еще очень много полей, где кроются неиспользованные залежи данных. Виктория Петрова рассказывает о типичном случае в ее практике консультанта: «Установлено много софта, дорогостоящего и интересного, но он совершенно не работает. Потому что собираются разрозненные данные, которые не поддаются какому-то осмысленному анализу, отслеживается огромное количество показателей, но картину в целом не видит никто. А решения принимаются на базе опыта руководителя».
Правильная обработка данных, извлеченных из соответствующих баз, включает в себя и более точное, чем раньше, обоснование решений в бизнесе, позволяя опереться на строгую статистику там, где до сих пор это было невозможно. Дмитрий Елисов, предприниматель цифрового поколения, уверен, что ему крупно повезло — он не жил в мире, где управленческие решения принимались по неподдающейся квантификации шкале «нравится — не нравится»: «Раньше дизайн сайта зависел от рассуждений: красиво — некрасиво, белый — цвет свежести, синий — цвет любви… Я же, когда делаю сайт, смотрю, на какой участок люди активнее всего кликают, сравниваю версии, делаю выводы: это дает мне восемнадцать процентов продаж, это — тринадцать процентов продаж, то есть красный цвет на пять процентных пунктов выгоднее. Но людям, с которыми я сталкиваюсь, если они старше сорока, на это мышление тяжело переключиться. Они все время говорят: “Я, я, я. Мне нравится то, мне нравится это”. Я им отвечаю: “Вы один из миллионов людей, видящих эту страницу. Почему вы так цените свой один голос против десяти миллионов?” Я свое мнение воспринимаю как статистику. И мне с этим проще жить. Если мы говорим про бизнес, важны только цифры. И я считаю большим благом то, что мы теперь можем не спорить, а проверять гипотезы».
Площе надо быть
Благодаря цифровым технологиям получил новый импульс процесс, о необходимости которого вот уже не одно десятилетие твердят нам гуру менеджмента. Речь идет об уплощении структуры управления за счет устранения лишних звеньев и затраченного на его осуществление времени.
Интересная история в этом плане связана с методом agile, о котором все наслышаны, но мало кто понимает, что это такое. Его придумали для себя программисты, чтобы оптимально организовать процесс разработки программного продукта, обозначив конкретные задачи для всех участников и сроки их выполнения, при этом эффективно обеспечивая горизонтальное взаимодействие разработчиков. Но потом этот метод, появившийся как продукт сугубо цифрового сектора, начал осваиваться компаниями «старых» секторов экономики. Специалисты McKinsey связывают интерес традиционных компаний к методу agile с тем, что многие задачи повышения эффективности бизнеса невозможно решить без масштабного использования IT-инструментов. Самый яркий пример — разработка приложений, способных наладить взаимоотношения с клиентами через компьютеры и мобильные устройства. Это, кстати, согласуется с одним из сущностных моментов бизнеса в реалиях цифрового мира, как это видит Сергей Макшанов, — с интеграцией бизнес-процессов в физической и виртуальной реальности: «В современной экономике, если мы хотим быть уверены в собственном будущем, мы должны формировать компанию на двух основаниях. У нее должны быть адекватные бизнес-процессы в реальной экономике и в виртуальной, цифровой. И ее продукт должен состоять из реального продукта или услуги и виртуального продукта».
В McKinsey отмечают несколько последствий переформатирования подходов к организации работы над проектами в «старых» компаниях в связи с внедрением метода agile. Прежде всего, налаживается более тесное сотрудничество: «Для того чтобы в приложении присутствовал весь необходимый функционал, нужно очень хорошо понимать бизнес и принципы работы IT. Поэтому необходимо объединить вместе тех, кто делает интерфейсы и собственно бизнес — маркетологов, производственников, специалистов по продажам. Именно такой формат работы создает agile-команду», — рассказывает Андрей Блинов, партнер McKinsey.
Это очень напоминает кросс-функциональные команды традиционного менеджмента, однако Андрей Блинов и его коллега Яков Сергиенко, партнер McKinsey, назвали пять отличий.
Первое: если участники кросс-функциональных групп 60–70% рабочего времени посвящают работе в функциональных департаментах, к которым приписаны, то в agile-группах они задействованы на 90%, что практически полностью отрывает сотрудников от департаментов.
Второе: в кросс-функциональных группах оценка трудового вклада сотрудников зависит от начальников функциональных отделов, а в agile-группах она определяется человеком, ведущим проект.
Третье: задача для agile-группы ставится в терминах бизнес-результата: «Например, достичь такого-то значения доли клиентов, лояльных нам после первой покупки. Раньше как было? Бизнес пишет техническое задание: “Мне нужно сделать программу под такой-то функционал”. Отдает в IT-отдел. Тот начинает разработку, но вдруг бизнес понимает, что на самом деле ему нужно совсем не то, приоритеты изменились. И начинается бесконечный процесс стройки века. А в результате проходит год, два, а продукта нет», — поясняет Андрей Блинов.
Четвертое: имея перед собой перспективную цель, команда идет к ней «короткими перебежками»: временными отрезками в одну-две недели, после чего оценивается, насколько продвинулось решение, что делает работу над ним гибкой, откликающейся на изменение условий реализации поставленной задачи.
Пятое: команда разрабатывает решение поставленной задачи и имеет все полномочия, чтобы его принять, оно не гуляет по иерархии внутрикорпоративной бюрократии.
По оценке Дмитрия Елисова, метод agile требует максимальной дисциплины: «Agile — дисциплина в абсолюте. Например, есть водопадная модель: в ней определен дедлайн и шаги, а также опорные точки, по которым вы до него доползете. Но никакого контроля качества по ходу, только в конце. А agile — это еженедельные или двухнедельные спринты и ежедневные по пятнадцать минут планерки. Многое ложится на плечи менеджера: нужно постоянно отслеживать, какие вещи делает каждый, что не успевает, переносить для него сроки, если очевидно, что для его задачи они изначально были слишком жесткие».
Как результат, существенно сокращаются сроки завершения проектов. И даже в том случае, если на какие-то начинания в основном бизнесе компаний метод agile не распространится, все равно его использование повлияет на эффективность бизнеса в целом, поскольку в ближайшее время львиная доля проектов будет осуществляться на стыке IT и базовых бизнес-процессов.
Скорость и избавление от ненужного
Скорость принятия решений и реакция на запросы клиентов становятся в цифровой реальности полем для конкуренции. «Нас ждет увеличение скорости ведения бизнеса на всех его основных этапах в режиме использования инструментов цифровой революции: от разработки продукта до поступления платежа за него. Можно проектировать здание, рисуя на бумаге, а можно упростить процесс соответствующим программным обеспечением. Можно разрабатывать рецептуру продукта несколько недель, а можно заложить алгоритм проведения этого этапа без участия человека. То есть можно выигрывать колоссальные объемы времени, которое сейчас ресурс номер один», — говорит Сергей Макшанов.
Самый наглядный пример ускорения реакции — наш опыт общения с интернет-магазинами товаров и услуг: вход на сайт сопровождается появлением окошка, с помощью которого вы можете мгновенно связаться с менеджером. Но есть и менее заметные примеры: уже существует технология мгновенных аукционов на размещение рекламы — система фиксирует ваш вход в сеть, отправляет сигнал на площадку и за доли секунды определяет, кто даст больше за появление своего объявления у вас на экране. Или банковский сектор: здесь используется все больше программных решений, сокращающих сроки обработки запросов на различные банковские услуги. Так, автоматизация процедуры предоставления банковских гарантий в одном из солидных отечественных банков сократила сроки их предоставления с 15–25 до одного–пяти дней. А в другом цифровизация необходимых документов и договоров вполовину уменьшила время, необходимое для заключения сделки факторинга, что существенно активизировало запросы на эту услугу.
Использование цифровых технологий и основанных на них методов ведения бизнеса дает еще несколько возможностей ускорить бизнес-процессы и снизить затраты на ведение дел. Прежде всего, как отмечает Сергей Макшанов, это трансформация рынков с большим числом посредников за счет приложений, позволяющих выйти непосредственно на конечного клиента: этот процесс уже охватил логистический бизнес, финансовый сектор, продажу и аренду недвижимости, рынок инвестиций, туристическую отрасль.
Легкость установления непосредственного взаимодействия заказчика и клиента приводит к реорганизации и сокращению издержек многих бизнес-процессов и внутри организации. Например, облегчается выведение бухгалтерии на аутсорсинг. Ведь даже при использовании популярной бухгалтерской программы 1С компании приходится держать у себя в качестве штатной единицы бухгалтера, знакомого с ней, и программиста для настройки и корректировки при изменении правил ведения бухгалтерского учета, закупить собственно софт и компьютеры. Между тем, воспользовавшись одним из надежных бухгалтерских онлайн-сервисов, предприниматель не только может снять с себя головную боль бухгалтерии, но и получать уведомления об изменениях в законодательстве и ведомственных инструкциях, что позволяет ему постоянно находиться в правовом поле, и даже представительство в налоговой инспекции. По оценке Дениса Чудинова, такой подход позволяет сократить издержки среднего бизнеса на ведение бухгалтерии на порядок — с нескольких сотен тысяч рублей до 10–15 тысяч.
Новые алгоритмы обработки данных, появившиеся на основе цифровых технологий, позволяют автоматизировать операции, ранее автоматизации не поддававшиеся. Это рутинные действия клерков в банках, бухгалтерии, сфере подбора персонала и другой деятельности такого рода. «Если что-то можно алгоритмизировать, прописать правила и процедуры, шансов на соревнование с техникой у человека нет. Программа выполнит все быстрее него. Так что, как только появляются правила, все, прощай, Homo sapiens», — рассуждает Сергей Макшанов. И действительно, уже сейчас можно наблюдать стремительное сокращение рабочих мест, ранее требовавших присутствия человека: например, в Сбербанке алгоритмизация труда наряду с развитием сферы использования клиентами мобильного банкинга станет фактором снижения числа сотрудников вдвое к 2025 году. Аналогичные процессы идут и в сфере поиска персонала: например, в той же McKinsey первичный скрининг резюме желающих попасть на работу в эту международную компанию, которых в год подается около двух миллионов, осуществляет алгоритм, сразу отсекающий явно неподходящих кандидатов, повышая тем самым эффективность подбора сотрудников и сокращая затраты, связанные с наймом персонала.
Зона сумасшествия
В бизнесе, основанном на цифровых технологиях, будут исчезать целые профессии. Может показаться, что в нем останется совсем мало места для человека. Разве что в качестве простака: потребителя, которым манипулируют маркетологи с помощью инструментария цифровых технологий или луддита — вольного или невольного.
Так, Сергей Макшанов полагает, что, раз обыкновенному человеку трудно разобраться в современных технологиях, появляется соблазн использовать полученные о клиентах данные и цифровые методы ведения бизнеса как инструмент воздействия. Причем так, что человек не будет осознавать, как его затягивают в безудержное потребление: выявив, например, по картинкам в Сети его склонность к определенному сочетанию цветов, ему будут предлагать именно это сочетание, провоцируя не на сознательный выбор, учитывающий положительные качества продукта, а бессознательные предпочтения. Тем более что в своем потребительском поведении человек в принципе склонен к иррациональности: так что, скажем, массированная атака предложения дорогих товаров и услуг на выявленного мониторингом получателя большого наследства может подтолкнуть последнего к совершенно излишним тратам. Денис Чудинов отмечает, что даже консервативные компании начинают ориентироваться в социальных трендах цифровой реальности, и строить рекламные кампании, опираясь на пристрастия молодежной аудитории — выдвигая в качестве лидера мнений персоны, популярные в интернет-среде, говоря с ней на ее языке. Вспомнить хотя бы проект МТС «Хайп».
И все же человек и в цифровой реальности занимает ведущее место в системе менеджмента. Во-первых, и в управлении по алгоритмам ему есть место, если речь идет о ключевых кадрах. Бизнес прекрасно понимает, кто является центральной фигурой цифровой революции. Это, безусловно, программист. «Ведущим программистам в компаниях позволяется очень многое: они приходят когда хотят, они уходят когда хотят, у них хорошие бонусы, им хорошо платят. С точки зрения менеджмента их оберегают, и нет такого, чтобы они работали из-под палки», — свидетельствует Денис Чудинов.
Более того, иной раз цифра позволяет менеджерам более четко понять человеческое измерение бизнеса, которым они руководят. В McKinsey привели пример анализа данных, полученных в ходе наблюдения за действиями персонала в одной из сетей фастфуда. Данные собирались для того, чтобы понять, какие официанты наиболее эффективны и какой персонал набирать. Каждому сотруднику поставили датчик, отслеживающий перемещение по залу, и связали эти данные с оценкой удовлетворенности клиентов в каждой из точек и в каждой смене. И оказалось, что самый высокий уровень удовлетворенности клиента характеризовал людей, совершенно не соответствующих тем критериям, по которым в сети стремились отбирать персонал. Кадровики считали, что в общепите должны работать люди коммуникабельные, улыбчивые, вызывающие симпатию у клиентов. Но оказалось, что у таких официантов минимальная эффективность: они зависали в разговорах и долго стояли у столиков. Между тем менее общительные сотрудники быстро формировали заказ, быстро перемещались между столиками, быстро подавали заказ. А именно это и нужно клиенту в данном случае: чтобы его быстро обслужили и отпустили по своим делам
Во-вторых, алгоритмы, искусственный интеллект, роботы пока не могут стать субъектом управления. Поставить задачу перед любой управленческой системой, задать цель, круг сбора и анализа данных может только человек. «Существует уйма цифровых продуктов для менеджмента. Но любой IT-продукт — это просто шкаф. Он решений не принимает. В нем человек должен создать полочки, по ним разложить информацию и потом проанализировать, поняв смыслы: что значат полученные результаты. Так что, получается, с одной стороны — человек, с другой — человек, а посередине система управления», — констатирует Светлана Емельянова, управляющий партнер консалтинг-центра «Шаг».
И наконец, место человека все еще там, где важно решать задачи, требующие творчества, в нишах, где отсутствуют правила. «Это своего рода зона сумасшествия. Выявить зону продуктивного сумасшествия — нетривиальная задача. Но это и есть зона приложения сил человека», — заключает Сергей Макшанов.
