Среди четырех десятков компаний списка «Эксперт-400», «не заметивших» кризис 2014–2016 годов, то есть таких, чья выручка стабильно росла в 2011–2017 годах, самую представительную отраслевую группу составляют розничные сети FMCG, давно присутствующие на рынке и в рейтинге: X5 Retail Group, «Магнит», «Лента», «Глобус», «Азбука вкуса», «О’Кей». Они показали существенный рост выручки за этот период — от увеличения в 2,2 раза в «О’Кей» до пяти раз в «Магните». Аналитики объясняют этот рост прежде всего экспансией. «По большому счету рост выручки на протяжении этого периода был обусловлен открытием новых магазинов и наращиванием продаж в старых, хотя в последние годы рост происходил в большей степени за счет новых точек», — констатирует Наталья Малых, аналитик ГК «Финам».
Действительно, число магазинов X5 Retail Group, например, выросло в 2017 году на три тысячи, достигнув 12,1 тыс., а в июне текущего года их было уже 13,2 тыс. «Магнит» в 2017 году вырос более чем на две тысячи магазинов, до 16,3 тыс., а в середине 2018-го сеть насчитывала почти 17 тыс. торговых точек.
При этом на рынке ощущается явная турбулентность. Уходят с рынка и те, кто был фигурантом «Эксперт-400» («Седьмой континент»), и более мелкие игроки. Трясет даже лидеров отрасли. Так, «Магнит» перешел от его основателя Сергея Галицкого в другие руки, и теперь компания вносит изменения в стратегию развития, в нее влились новые управленцы из конкурирующей «Пятерочки». Одновременно в рейтинг ворвались новички, показавшие в последний год феноменальные темпы прироста выручки: московская сеть «ВкусВилл» (рост на 76%) и томская «Ярче!» (в два раза).
Места еще много
Установка на экстенсивный рост сильных игроков в ритейле объясняется прежде всего незавершенным процессом консолидации рынка в результате передела между современными сетевыми форматами и традиционной несетевой розницей или мелкими сетями. Расчеты экспертов показывают, что рынок остается чрезвычайно фрагментарным: совокупная доля пяти крупнейших сетей в целом по России составляет немногим более 20%, половина из которых (10%) приходится на X5 Retail Group. Даже на самом консолидированном рынке ритейла, петербургском, доля традиционной розницы или малых сетей составляет 40%. Заметим, что во многих странах на долю трех-четырех крупнейших игроков приходится 80 и даже 90% рынка. Так что поле для консолидации в России еще очень обширное.
Правда, характер консолидации на рынке розницы в последнее время сменился. По словам Натальи Малых, «если раньше это происходило за счет открытия магазинов в новых местах, то в последнее время крупные игроки все чаще стали занимать места выбывших из соревнования игроков. На рынке также присутствуют сделки M&A — в основном это покупка региональных сетей либо их отдельных активов крупными игроками». Так, в проведенном компанией Knight Frank исследовании был зафиксирован уход с рынка в 2014–2015 годах 18 продуктовых сетей (в кризис 2008–2009 годов таких было 14). В 2017 году крупная сибирская сеть «Холидей» продала часть своей сети «Ленте», а часть — «Магниту». X5 Retail Group покупает супермаркеты «О’Кей» и малые торговые сети в регионах: «Вкусный дом» в Удмуртии, «Матрицу» в Уфе… Кроме того, закрылась одна из старейших розничных сетей страны, владеющая торговыми площадями в лучших локациях в Москве, — «Седьмой континент». Владелец последнего продал права аренды «Азбуке вкуса» и «Объединенным торговым центрам регионов» (гипермаркеты «Лента»). Часть точек была передана X5 Retail Group под магазины «Пятерочка», а также под магазины «Магнит», «Атак», «Дикси».
Впрочем, нельзя сказать, что рынок вошел в стадию, когда конкуренция на нем будет сводиться к тому, что ведущие операторы будут вытеснять и пожирать других только потому, что они большие. На самом деле речь идет о конкуренции операционных моделей и правильно занятых ниш. Скажем, тот же «Седьмой континент», как утверждают эксперты, вышел из игры исключительно из-за того, что его владелец потерял всякий интерес к розничному бизнесу и не занимался его развитием.
Слабые результаты «Дикси» наблюдатели объясняют его попытками перейти из разряда мягкого дискаунтера в разряд жесткого, или классического, дискаунтера. Но, как рассказали «Эксперту» в The Boston Consulting Group (BCG), формат дискаунтера очень сложен для реализации и в России еще никто не смог правильно его выстроить, как это сделали европейские Lidl или Aldi. Последние были нацелены не столько на строительство магазинов любой ценой, сколько на выстраивание и развитие базы поставщиков — процесс, на который уходят многие годы. Речь идет о гораздо более глубоком погружении в вопросы производства и управления своей маркой, чем это делают отечественные сети, развивая собственные торговые марки и выступая при этом не столько партнерами производителей, сколько заказчиками, замечают в BCG.
Не делайте ошибок
Фрагментарность рынка в принципе дает шанс на рост многим — нужно только грамотно выстроить стратегию и найти свою нишу. Между прочим, нишу «Седьмого континента» — люксовой розничной сети — вполне успешно заместила сеть «Азбука вкуса». И именно этим объясняется ее рост. «Прежде всего это связано с целевой аудиторией “Азбуки вкуса”, — рассуждает Владимир Садовин, президент компании. — Если в целом по стране потребители тратят на питание 40 процентов своего дохода и более, то среди наших клиентов этот показатель не превышает 12–15 процентов. Поэтому даже в условиях роста цен целевая аудитория нашей сети не склонна отказываться от привычного формата потребления. Конкуренция на рынке нарастает, однако “Азбука вкуса” с массовым ритейлом конкурирует в основном за торговые площади, а не за покупателя. Все основные риски для нас имеют политический и регуляторный характер: всевозможные запреты и ограничения, которые заставляют компании серьезным образом менять бизнес-процессы. Очень важно, чтобы все нововведения не носили дискриминационного для отдельной компании или отрасли характера. Во всех остальных случаях розничный бизнес с внятной розничной концепцией вполне способен эффективно работать».
С ним согласен Валерий Разгуляев, управляющий информацией компании «ВкусВилл»: «По нашему опыту, самые реальные, а не гипотетические риски для роста лежат внутри самих компаний — это гордыня руководителей, бюрократия обеспечивающих подразделений, имитация управления через наказания и штрафы, жесткие бюджеты и планы, спускаемые сверху, многочисленные запреты и закрытость информации, недоверие между коллегами и противостояние подразделений, которые должны работать сообща, а не друг против друга».
В самой сети «ВкусВилл» считают, что грамотно воспользовались моментом кризиса для роста — тем, что он дает возможность проще выстроить правильные отношения с поставщиками продуктов и услуг. Так, заморозив цены для покупателей, компания не приняла повышения цен от производителей. «Тем более что у нас они в основном все отечественные и объективных причин такого повышения у них было мало», — замечает Валерий Разгуляев. Воспользовавшись моментом, «ВкусВилл» снизил затраты на доставку и аренду на 16,4 и 14,9% соответственно. «Как многие помнят, в кризис самой популярной вывеской у коммерческой недвижимости была “Аренда”», — отмечает он. В кризис многие производители начали активно искать новые каналы сбыта, и «ВкусВилл» получил множество предложений, увеличивших ассортимент магазинов, а вместе с ним и их выручку. «Кроме того, параллельно с кризисом начались санкции, что запустило настоящую аграрную революцию в России, — продолжает Валерий Разгуляев. — Появилось много новых мощных современных производств. Например, мы наконец смогли наполнить ассортимент отечественных сыров всех вкусов, при этом соответствовавших нашему главному требованию: чтобы их созревание происходило без использования серы. Дело в том, что применение серы традиционными поставщиками сыра, в том числе зарубежными, не позволяет нам делать у них закупки». К тому же в сети поработали над автоматизацией операций, чтобы дальнейший рост количества магазинов не сопровождался пропорциональным ростом числа офисных сотрудников, и в итоге получили снижение доли затрат на зарплаты этого звена в выручке на 25,7%!
Перспективы роста определяет и растущая дифференциация рынка. В этом случае важно вовремя «сбросить» или перепрофилировать неперспективные активы, тянущие сети назад. Примером может служить недавнее закрытие убыточного формата магазинов «Перекресток Экспресс» сети X5 Retail Group. Помимо ликвидации магазинов правильным решением может быть смена позиционирования, ассортимента. Например, сейчас гипермаркеты стали проигрывать «магазинам у дома» в предпочтениях покупателя. Иван Котов, партнер BCG, глава экспертной практики по розничной торговле и потребительским товарам в России и СНГ, объясняет это тем, что поведение потребителей все больше определяется стремлением сделать свою жизнь удобнее. Поэтому они хотят тратить на покупки меньше времени — реже ездить в гипермаркеты, которые, как правило, расположены на окраинах, да еще по пробкам, и предпочитают делать покупки поблизости. «Магазины у дома», по словам Ивана Котова, сейчас обеспечивают 80% повседневных потребностей москвича, причем по не слишком отличающейся от гипермаркетов цене. В этих условиях, чтобы конкурировать с «магазинами у дома», сети гипермаркетов должны создать уникальное предложение. Например, «Ашан» сменил концепцию развития, перепрофилируя свои гипермаркеты, которые позиционировались почти как жесткие дискаунтеры, на магазины, где ассортимент будут расширен за счет среднего и премиум-сегмента, но по доступной цене.
Зачастую звучат опасения, что экспансия федеральных сетей в регионы грозит повальным уничтожением местных сетевых игроков. Однако уже замечено, что местные сети, понимая, что им сложно бороться с федералами на поле оптимизации цен, ищут иные варианты — например, специализируются на каком-то особом направлении. При этом Иван Котов уверяет, что если региональные сети применят правильную тактику в борьбе с федеральными сетями за место под солнцем, то будут вполне конкурентоспособными. Они не должны, как некоторые сети, в преддверии прихода федералов распылять усилия, стремясь распространиться за пределы региона. Их главный козырь — сильное присутствие, до 20%, на местном рынке. Это дает им узнаваемость марки и хорошие позиции в цепочке поставок. И только укрепившись на малой родине, они могут шагать за ее пределы. Так, кстати, поступила сеть «Ярче!». Заняв прочные позиции в Западной Сибири, прежде всего в Томске, она шагнула в Москву и Московскую область.
В подготовке материала принимала участие Алина Гевал
