— Многие говорят, что российские предприятия по определению не могут обеспечивать такое же качество продукции, как, например, заводы в Германии. Каким образом ваш завод в Ульяновске, который специализируется на выпуске автомобильных компонентов, постоянно удерживает высокий уровень международного качества и по каким критериям измеряются эти стандарты?
— Да, завод Schaeffler в Ульяновске достиг высоких показателей качества с момента его открытия в 2014 году. К этим показателям относятся такие оценки, как «ноль дефектов», то есть отсутствие жалоб со стороны клиентов: за последние два года мы не имели рекламаций, а поставлено было более двух миллионов узлов. Другой важный критерий — срок поставки, или «100 процентов поставленных день-в-день деталей»: наш завод не имел ни одного срыва сроков поставки клиенту. Помимо этого у нас постоянно оценивают уровень удовлетворенности клиентов: согласно отчетам на порталах клиентов, этот показатель составляет 100 процентов, то есть клиенты неизменно дают самую высокую оценку нашей деятельности). Эти высокие стандарты качества постоянно подтверждаются внутренними аудитами и проверками независимых сторонних компаний.
— Каким образом вам удалось достичь таких показателей? Какие ваши решения в области управления, подготовки кадров повлияли на достижение таких результатов?
— На заводе Schaeffler в Ульяновске все сотрудники придерживаются философии «ноль дефектов». Причем этот подход не только применяется в отношении качества самой продукции, но и касается всех процессов. Мы также убеждены, что высокие показатели качества связаны с тем, что мы уделяем большое внимание обучению персонала. Процесс подготовки кадров в Schaeffler регламентирован в таких важных для нас документах, как Management Handbook, где прописаны все процессы в компании. А, например, в программе Fit for Quality декларируется, что конкретно каждый сотрудник должен делать на своем рабочем месте. В программе есть восемь аксиом работы, нацеленной на безошибочный результат. Мы тщательно проводим анализ и планировку. На заводе есть команда, которая занимается анализом рисков на постоянной основе: выбирается какой-либо участок работы или продукт, затем проводится анализ на предмет того, могут ли здесь возникнуть ошибки. И если возможны несоответствия, то продумывается план, как их можно устранить. То есть все возможные ошибки устраняются превентивно, в непрерывном активном режиме, и так нам удается избегать сбоев в работе.
— Что для вас стало основными вызовами в работе над достижением таких результатов?
— Если вы хотите добиться превосходного качества продуктов и процессов, прежде всего необходимо убедиться, что сотрудники понимают стандарты и требования качества. Установление своего рода «немецкой точности» в этой области также требует от менеджеров очень внимательного отношения к этим требованиям, четких инструкций и сильного лидерства, чтобы разъяснить исполнителям важность дисциплины, точности и строгого соблюдения процессов на повседневной основе.
— Насколько возможно транслировать ваш опыт на другие предприятия в России, например в области производства автомобильных компонентов? Каким образом другие российские заводы, используя ваши подходы, могли бы достигать хороших качественных результатов?
— Да, использование наших методов вполне возможны на других предприятиях. Наши подходы не новые, они описаны во многих стандартах качества. Самым эффективным инструментом я назвал бы FMEA (Failure Modes and Effects Analysis, анализ причин и последствий отказов) — метод анализа, применяемый в менеджменте качества для определения потенциальных дефектов (несоответствий) и причин их возникновения в изделии, процессе или услуге. Этот инструмент применяется для выявления проблем до того, как они проявятся и окажут воздействие на потребителя, и завод в Ульяновске внедрил его на очень высоком уровне. Это не единоразовая акция, когда провели анализ, подшили результаты в папку и потом о нем забыли, а наша ежедневная работа.
Второй инструмент — это уже упомянутый Fit for Quality. В этой разработанной Schaeffler программе прописаны все действия каждого конкретного работника, дается система обнаружения несоответствий до передачи продукта клиенту. Третий инструмент — лидерство, то есть активное участие руководства в повседневной заводской жизни, например ежедневный обход завода и решение на месте каких-то вопросов. Наконец, четвертый инструмент — управление изменениями, информирование всех участников о возникающих изменениях, способных повлиять на продукт. Важно подчеркнуть, что ни один инструмент не будет работать сам по себе, руководители должны жить идеологией постоянного повышения качества продукции. Инструменты должны применяться на ежедневной основе, тогда предприятие ждет успех. Мы убеждены, что при правильно выстроенном менеджменте предприятия в России могут работать на уровне Германии, и это наглядно подтверждает деятельность завода Schaeffler в Ульяновске.
