— Какие актуальные в этом году тренды в гостиничной отрасли вы бы отметили?

— Индустрия гостеприимства сильно поменялась за последние два года из-за ковида и событий этого года. Я бы отметил два главных тренда. Первый — резкое сокращение глубины бронирования: гости стали бронировать отели гораздо ближе к дате заезда. Если раньше глубина бронирования оценивалась от трех дней и более, то сейчас мы видим тенденцию, что половина бронирований, а иногда и больше, приходится в период от нуля до трех дней до даты заезда. Думаю, так по всему рынку, так как Azimut Hotels — большая гостиничная сеть, ее статистика репрезентативна. Люди строят свои планы очень оперативно, в том числе благодаря развитию электронных средств бронирования. За два года количество самостоятельных бронирований отелей резко возросло. При этом если в 2014 году, примерно 80 процентов людей бронировали номера через стационарный компьютер, а 20 процентов — через мобильные телефоны, то в прошлом году мы видели обратную тенденцию: 80 процентов бронирований приходится на мобильные телефоны. Понятно, что чем больше бронирований делается через смартфоны, тем ближе к дате заезда человек может для себя выбирать номер — это становится проще.

Вторым трендом можно обозначить рост спроса на услуги, которые мы называем «восстановление и отдых», опять же из-за ковида. Раньше основными категориями отдыха были бизнес-путешествия и отпуска, как правило у моря. Такие понятия, как санатории, различная восстановительная медицина занимали крайне небольшую долю в структуре спроса. Начиная с 2021 года люди хотят не просто съездить в отпуск, но еще и восстановить здоровье. И основное предпочтение отдается санаторно-курортному размещению.

Видя этот тренд, мы расширили свою сеть: два года назад приобрели 18 санаториев, которые раньше работали под брендом «РЖД Здоровье». По нашим оценкам, этим летом по сравнению с летом 2019 года спрос на санаторно-курортный отдых вырос как минимум на 60 процентов. Загрузка почти всех санаториев сети Azimut Hotels на протяжении года составляла 100 процентов. Ожидаем, что и в 2023 году рыночный спрос на санаторно-курортные услуги продолжит расти и превысит объемы, которые были в этом году.

— Что для вашей компании с точки зрения управления бизнесом означает переход клиентов к позднему бронированию? Вы не можете прогнозировать свою заполняемость, трудно управлять ценообразованием?

— Мы, безусловно, прогнозируем свою заполняемость. Да, это означает, что для отелей становится более важным правильное ценообразование, так как борьба между отелями за клиента в плане last minute букинга — спроса, который приходит незадолго до даты заезда, — становится все более серьезным. Разные типы клиентов бронируют за разный срок: понятно, что групповые запросы приходят с большей глубиной бронирования, чем индивидуальные. Поэтому для отелей в связи с уменьшением глубины бронирования индивидуального сегмента стало гораздо более важным правильно планировать структуру спроса: какой спрос, по каким ценам ты для себя таргетируешь, кого ты хочешь посадить к себе на так называемую базу спроса. Умение правильно структурировать спрос, каждый сегмент этого спроса продать по нужной тебе цене — это становится одной из ключевых задач управления доходами отелей.

— Что является показателем эффективности?

— Мы смотрим на RevPAR так называемый, это revenue per available room, доход на номер в наличии. То есть какую выручку мы получаем с каждого номера. Чем выше средняя цена, тем выше прибыльность. Чем выше звездность и уровень отеля, тем больше внимания будет уделяться максимизации показателя RevPAR.

— А что конкретно вы предпринимаете для привлечения клиента в ожидании позднего бронирования?

— Взаимодействие с клиентами идет через рекламные активности, через узнаваемость бренда, через ценовую конкуренцию, рейтинги отелей, отзывы других гостей и так далее. Есть очень большое количество факторов, на которые люди обращают внимание при бронировании. Многое зависит от локации отеля, от той групповой базы, которая у тебя сидит в отеле и уже формирует некую базу загрузки. Действий может быть очень много. Основное — это то, что с сокращением глубины бронирования качество управления доходами и качество управления операционной деятельностью отеля должно только возрастать.

— А загрузка отелей как меняется? Глубина бронирований уменьшилась, но отели при этом заполняются?

— По гостиницам Azimut мы в 2022 году вышли на показатели загрузки такие же, как в 2019 году, даже чуть лучше: средняя загрузка сети будет свыше 70 процентов. 2019 год, по всем оценкам, был самым успешным годом в гостиничной индустрии в целом. Говоря про какую-то перспективу, планируем в 2023 году дальнейший, пусть и небольшой, рост загрузки. И фокус на рост средней цены.

— Если продолжить тему бронирований, какую роль в заполняемости отелей играют агрегаторы? Как на вашем бизнесе отразился уход с российского рынка ведущей мировой системы бронирования Booking.com?

— Для Azimut Hotels уход Booking.com стал очень хорошим событием с точки зрения конкуренции. Понятно, что Booking.com — это очень сильное средство бронирования, онлайн-трэвел-агентство, которое действительно занимало существенную долю рынка. И конкуренция с ними была исключительно интересной, если честно. Они ушли в марте 2022 года с российского рынка. Их уход сильно повлиял на многие отели, которые практически полностью получали объем бронирования через Booking.com. Для нас не поменялось ничего, мы мало продавали через Booking.

— У вас появилось больше свободы в управлении ценообразованием? Известно, что Booking.com давил на отели, не позволял им продавать свои номера дешевле, чем на этом агрегаторе.

— Да, основная претензия рынка к Booking.com была в том, что компания в своих контрактах с отелями требовала соблюдения паритета цен. И, пользуясь своим монопольным положением — а, по разным оценкам, они занимали до 80 процентов рынка, — по сути, не давала отелям развивать свои собственные ресурсы бронирования. Но для нас уход Booking.com вообще не составил никакой проблемы. Скорее наоборот, мы только увеличили объемы продаж, которые проходят через наши ресурсы. Мы видим, что в сегменте открытых бронирований через наш сайт приходит до 80 процентов бронирований. И это для нас наиболее выгодно.

— Медико-оздоровительный туризм — это новая компетенция для вас? Какие здесь трудности, инвестиции? Или вам объекты достались от РЖД в конфетном состоянии и вы просто управляете этой историей?

— Конфетное состояние было бы здорово. Но, к сожалению, нет. Есть объекты, которые пришли к нам действительно в очень хорошем техническом состоянии. Есть те, которые требуют больших инвестиций. В настоящий момент в процессе ребрендинга и реновации находятся семь из восемнадцати санаториев: в Анапе, Сочи, Туапсе, Ессентуках, Кисловодске, Светлогорске и Геленджике. Идет поэтапная проработка стратегии развития нового санаторно-курортного направления, аудит номерного фонда и инфраструктурных объектов с экономическими обоснованиями необходимых изменений. При этом все санатории обладают действующей лечебной базой и готовы принимать гостей.

За прошедшее время мы смогли сделать существенный объем работ, связанных с привнесением стандартов в работу санаториев. Например, мы завершили реконструкцию одного из зданий, половины санатория в Нальчике, реконструкцию санатория «Солнечный» в Кабардинке рядом с Геленджиком, увеличили номерной фонд санатория «Трансcиб» на Алтае. И мы продолжаем дальнейшее инвестированию в санатории, в развитие их медицинского блока, в привнесение качественной составляющей.

— Как меняется их выручка?

— Выручка по отношению к 2019 году выросла процентов на 30. Прибыль выросла на 300 процентов. Пока прошло не так много времени с того момента, как санатории работают в периметре сети Azimut Hotels. Мы все еще развиваемся, ищем правильную направленность. Нам предстоит проделать в этой части еще немалый объем работы.

— У вас есть какие-то дотационные гостиницы или, наоборот, отели-доноры? Или каждый отель должен быть прибыльным?

— У нас все объекты приносят прибыль, убыточных нет. Понятно, кто-то больше, кто-то меньше. Тут есть своя специфика. Но наша задача как профессионального гостиничного оператора — чтобы все отели приносили прибыль.

Приоритет — российские регионы

— Сколько отелей сегодня входит в гостиничную сеть AZIMUT Hotels? Какова ваша стратегия развития с точки зрения расширения сети, географии присутствия?

— На данный момент у нас порядка 70 объектов. Из них порядка 60 расположены в России. Суммарный номерной фонд на текущий момент у нас уже превышает 11 тысяч номеров. Мы хотим присутствовать в России в максимальном количестве локаций, регулярно мониторим те регионы, в которых нас пока нет, анализируем предложения на выбранных рынках. Традиционно нас интересуют отели от 100 номеров.

— Как вы отбираете локации для своих отелей?

— Мы, безусловно, анализируем и турпоток. Мы смотрим, какие есть крупные предприятия, какие есть крупные или важные туристические точки, куда люди поедут, какая инфраструктура, какая логистика, какая конкуренция, почему люди едут, как они выбирают ту или иную локацию, что делают власти города или региона для его развития, для развития инфраструктуры, для развития привлекательности объектов в этом городе.

— Мне вспомнился конкретный момент. Например, в Розе Хутор насчитала у вас пять отелей, которые вы получили за короткий срок. Как это происходило?

— У нас хорошее взаимодействие с собственниками объекта (Роза Хутор входит в «Интеррос». — «Эксперт»). Там представлено пять типов объектов, как раз для того, чтобы наши клиенты не просто бронировали Azimut Hotels как бренд, но и чтобы у них был выбор, в том числе в плане локации зданий относительно подъемников. Это важная часть нашего позиционирования на курорте Роза Хутор. Мы видим, насколько этот курорт преобразился за последние годы. И сейчас огромный спрос на ближайшие новогодние праздники, на сезон катания.

— Как меняются финансовые показатели отелей, которые переходят под ваш бренд?

— Мы видим по разным примерам, что, когда отели переходят под бренд Azimut Hotels, загрузка и показатели дохода в них существенно растут. Например, возьмем отели Azimut Hotels в Якутске и Кемерово, присоединившиеся к бренду в 2017 году. Уже в 2019-м среднегодовая загрузка в Azimut Отель Якутск составила около 65 процентов против 47 процентов в 2017 году, а Azimut Отель Кемерово — 70 процентов против 53 в 2017 году. Прирост годовой выручки по сравнению с тем, что было до нашего прихода, доходит до 30‒40 процентов.

— Сколько отелей находится в собственности вашей компании, сколько в управлении? Какая модель работы для вас предпочтительней?

— На сегодняшний день в собственности Azimut Hotels находится порядка половины всего номерного фонда, который в этом году приблизился к 12 тысячам номеров. Мы с удовольствием работаем над тем, чтобы увеличивать количество объектов, которые работают с нами по договорам управления. В том числе рассматриваем договоры франшизы. В каких-то случаях готовы рассматривать аренду. На данный момент приоритетными в развитии для нас является сегмент четыре звезды и четыре звезды плюс. Это то, где мы особенно сильны, полезны и востребованы как бренд. Плюс, конечно же, санаторно-курортное направление.

— То есть управление и франшиза выгоднее, чем инвестировать в собственность, покупать какие-то объекты?

— Мы не отбрасываем варианты с инвестированием. Это тоже вариант развития. Просто инвестиции требуют существенного объема капитала. А увеличение сети через подписание договоров управления может быстро дать хорошие результаты и для собственников отелей, и для нас как для гостиничного бренда.

— Почему именно четыре звезды, четыре звезды плюс? Больше доход?

— На текущий момент мы видим, что сегмент четыре звезды наиболее востребован в России. Люди выбирают четырехзвездочный сегмент Azimut Hotels как одно из оптимальных соотношений цены и качества: гостям всегда гарантирован хороший уровень гостиницы. Это обеспечивает нам лояльность гостей, их повторное проживание. В нашей программе лояльности, которую мы запустили в середине 2018 года, участвует уже более 700 тысяч человек — это крупнейшая в стране программа лояльности среди отелей.

Это не означает, что мы не рассматриваем проекты, связанные с трехзвездочными отелями. Но в этом году у нас активно идет суббрендинг. Если раньше мы представляли только монобренд Azimut, то теперь это наш базовый бренд и у нас появились различные суббренды: «Azimut Сити» — премиальные городские отели; «Azimut Парк» — загородные отели; «Azimut Здоровье» — санатории; бренд «А-Отель» — для отелей две-три звезды. Кроме того, мы уделяем сейчас внимание развитию бренда «Метрополь». «Метрополь» в Москве — легендарный отель с большим количеством постоянных гостей. В 2021 году мы открыли еще один отель «Метрополь» в Геленджике.

— На каких условиях Azimut Hotels берет отель в управление?

— Если речь идет о финансовой составляющей, то вознаграждение Azimut — это всегда процент от выручки или валовой операционной прибыли. У нас нет фиксированных платежей. Иными словами, наше вознаграждение напрямую зависит от эффективности управления. Этот механизм прозрачен и понятен нашему партнеру.

— Чем вы отличаетесь от какой-либо иностранной сети, например от «Мариотта» или «Аккора»? Есть ли какая-то специфика?

— Мы считаем, что мы гораздо более адаптированы к российским реалиям, чем многие другие гостиничные сети, особенно иностранные. Нам проще находить общий язык с собственниками отелей, проще взаимодействовать с гостями, потому что мы знаем наших гостей гораздо лучше, знаем специфику регионов. Мы быстро адаптируемся к изменениям на рынке, хорошо взаимодействуем с крупными компаниями, клиентами, которые присутствуют на рынке. Хорошо знаем корпоративный спрос. Эта большая системная работа нас во многом отличает от иностранных гостиничных сетей.

Географическая представленность многих иностранных брендов сосредоточена на Москве, Санкт-Петербурге, Сочи. В то время как стратегией развития сети Azimut Hotels в течение долгого времени являются все регионы России. Мы видим различные перспективы в каждом регионе. И это, в том числе, сильно влияет на узнаваемость бренда.

Международные гостиничные сети в основном жили за счет иностранцев, которых сейчас намного меньше. А нашей основной клиентской базой всегда были россияне. В различные периоды времени в среднем россияне составляли более 75 процентов наших гостей. Когда начался ковид и иностранцев в России практически не стало, многие иностранные гостиничные сети очень сильно просели, потеряв свой основной контингент. В то время как для нас такого падения спроса не произошло. Россияне как путешествовали внутри страны, так и путешествуют. Поэтому очень многие отели, работающие под иностранными брендами, взять особенно 2021 год, период восстановления после ковида, барахтались в районе 40 процентов загрузки, у нас многие отели уходили за 80 процентов, какие-то даже под 90 процентов показывали загрузку.

В 2022 году, когда перестали работать иностранные кредитные карты и число иностранцев, въезжающих в Россию, стало исключительно низким, мы по-прежнему остаемся востребованными. Турбулентность трансграничного спроса на Azimut Hotels повлияла в наименьшей степени.

Большой прорыв

— Какова динамика инвестиций вашей компании в гостиничную инфраструктуру?

— Здесь важно разделить. Есть инвестиции, которые мы как компания делаем в уже существующие гостиницы. Это так называемые операционные капитальные проекты. В 2022 году наши инвестиции в действующие отели составляют несколько сотен миллионов рублей. Если говорить про инвестиционную активность, она, конечно же, различается от года к году. И может зависеть от той или иной ситуации, того или иного проекта, который появляется в нашем периметре. В числе значимых инвестиций в новые объекты за последние три года — туристический кластер в Шерегеше (строительство первых двух гостиниц сети Azimut Hotels на горнолыжном курорте Шерегеш в Кемеровской области начнется весной 2023 года; на реализацию проекта привлечен льготный кредит с господдержкой в размере 3 млрд рублей. — «Эксперт»), плюс направление «Azimut Здоровье» (сеть санаториев «РЖД-Здоровье» была куплена на аукционе в ноябре 2020 года за 6,67 млрд рублей. — «Эксперт»).

— Насколько гостиничный бизнес инвестиционно привлекателен сегодня? Какова его рентабельность?

— Если оценивать бизнес в целом, то инвестиционная рентабельность, то, что называется прибылью после уплаты всей кредитной нагрузки и так далее, в целом в индустрии составляет пять-семь процентов. Поэтому это, конечно же, не суперрентабельный бизнес. Но где-то эти оценки выше и результаты лучше, наверное, у кого-то хуже. Мы, конечно, стараемся, чтобы наши результаты были лучше, чем эти.

— Сроки окупаемости гостиницы по-прежнему очень велики?

— Очень многое зависит от конкретного отеля, от конкретной локации, стоимости строительства, спроса. Но сроки окупаемости отелей можно ставить в промежутке 7‒15 лет.

— Все время это было главной причиной того, что девелоперам интереснее строить на участке жилье, чем инвестировать в такие долгоокупаемые проекты.

— Да, это так. Но если мы посмотрим на опыт других стран, то там, в принципе, исторически была точно такая же ситуация. И для того, чтобы стимулировать инвесторов заходить в гостиничный бизнес, властями для гостиничной индустрии вводилась пониженная ставка НДС, что было абсолютно логично. Мне очень приятно, что в России это тоже осознали. С 1 июля 2022 года гостиничная индустрия работает с нулевой ставкой НДС на пять лет. Это большой прорыв. Инвестиционная рентабельность бизнеса станет существенно выше, привлекательность инвестиций в гостиничную индустрию возрастет.

— Уже стало общим местом, что качественных средств размещения, вообще качественного и доступного туристического продукта у нас очень мало. Что мешает развитию?

— Есть определенные тренды, которые мы считаем очень позитивными. Принята программа льготного кредитования гостиничных проектов со ставкой 3,3‒5 процентов годовых. Есть определенный пул банков, которые действуют в этой программе. Важное требование, которое предъявляется к потенциальному инвестору, — качественное управление. Банки хотят знать, кто будет управлять объектом. Возьмите опыт многих других стран: главный вопрос при выдаче кредита под строительство отеля — кто будет управлять. Если увязка «льготное финансирование — профессиональное управление» будет сохраняться, это приведет к увеличению количества качественных средств размещения в стране. Если учитывать льготное кредитование, хорошую локацию, качественное строительство, качественное управление, хороший бренд — в сумме такие проекты, несомненно,  будут очень позитивные для инвесторов.

А недостаток качественных средств размещения действительно огромный. Могу привести примеры из нашего опыта. В 2014 году мы провели реконструкцию гостиницы во Владивостоке на 378 номеров. Во Владивостоке долгое время вообще не было никаких других средств размещения, которые работали бы под брендом. В 2018 году мы открыли в Якутске гостиницу. Огромный спрос и там и там. Очень востребованные объекты, огромное количество людей приезжает.

Если взять 2021, 2022 год — не самые простые годы для гостиничной индустрии. За этот период мы открыли гостиницы в Геленджике, в Туле, в Хабаровске, в Каспийске, в Тобольске, в Ульяновске, в Москве. В Хабаровске, например, наш отель продается с хорошей средней ценой и имеет загрузку более 70 процентов. Отель в Каспийске, в Дагестане, превзошел все наши ожидания по загрузке. Осенью этого года мы зашли в Екатеринбург. В аэропорту Екатеринбурга два отеля.

— Появляются ли в этих условиях новые инвесторы? Обращаются к вам?

— Мы видим этот инвестиционный спрос, у нас есть взаимодействие с различными инвесторами. Это бизнесмены, крупные корпоративные структуры, которые хотят развивать это направление.

— А какова роль региональных властей в развитии этого инвестиционного процесса?

— Региональные власти поддерживают и дают направление для бизнеса, выстраивают определенные приоритеты. Где-то они дают землю, где-то льготные условия по налогам. Мы видим, как преображаются города, какие усилия местные власти прилагают для того, чтобы появлялись хорошие гостиничные операторы. Смотрите, как изменился центр Ярославля. Как изменился Тульский Кремль, набережная в Туле, какие усилия власти прилагали к тому, чтобы появился хороший отель, и Azimut туда зашел как оператор.