Двадцать третьего февраля исполнилось бы 85 лет выдающемуся российскому физику, инженеру и предпринимателю Валентину Гапонцеву — основателю и руководителю крупнейшей в мире лазерной корпорации IPG, выросшей из российской компании «ИРЭ-Полюс», которая теперь является подразделением IPG.

НТО «ИРЭ-Полюс» было создано в декабре 1991 года заведующим лабораторией Института радиотехники и электроники (ИРЭ) РАН Валентином Гапонцевым и сотрудником НИИ «Полюс» Александром Шестаковым. ИРЭ и «Полюс» стали соучредителями НТО.

Первоначально предполагалось, что НТО займется внедрением в России разработок в области твердотельных лазеров и лазерных материалов, однако, как выяснилось, выбранные направления оказались коммерчески бесперспективными.

Гапонцев предложил закрыть неэффективные проекты и сосредоточиться на новом перспективном направлении — волоконных лазерах и усилителях. Но группа Шестакова отказалась поддержать изменения в бизнесе, в начале 1994 года коалиция распалась и команда «Полюса» вышла из состава НТО.

В течение 1993‒1994 годов коллективом НТО были разработаны первые прототипы волоконных усилителей света с диодной накачкой, превышающих по мощности зарубежные аналоги. Финансирование этих разработок взяла на себя крупная итальянская фирма Italtel. Когда встал вопрос о постановке производства, Italtel предложила провести эти работы в Италии. Сошлись на организации независимой компании в Германии, где Гапонцеву к тому времени удалось найти новый крупный заказ. В 1995 году он переехал на работу в ФРГ и основал фирму IPG Laser GmbH.

В 1998 году Гапонцев основал фирму IPG Photonics Corporation в Оксфорде (США), которая в 2000 году стала штаб-квартирой транснациональной группы IPG.

В настоящее время в компании работает высококвалифицированный интернациональный коллектив сотрудников из нескольких сотен человек, включая более 50 докторов наук. Большинство научно-технического персонала группы составляют граждане России и наши бывшие соотечественники.

И Валентин Павлович всегда подчеркивал, в том числе в интервью нашему журналу (это было первое его интервью российской прессе, см. «Скорость русского фотона», «Эксперт». № 27 за 2008 год), что он российский предприниматель и его компания — российская.

А НТО «ИРЭ-Полюс» и сейчас является крупнейшим разработчиком и производителем лазеров в России. Линейка производимых компанией изделий включает в себя более 600 различных высокотехнологичных продуктов, многие из которых не имеют аналогов на мировом рынке.

Мы встретились с генеральным директором НТО «ИРЭ-Полюс», доктором физико-математических наук, профессором, заслуженным деятелем науки РФ, ближайшим сотрудником и соратником Валентина Гапонцева Николаем Евтихиевым, чтобы обсудить историю и причины столь блестящего и столь редкого среди высокотехнологичных российских компаний успеха нашего соотечественника, а также перспективы развития российского подразделения компании и в целом лазерной отрасли в России.

— Как и почему, по вашему мнению, Валентину Павловичу за столь короткий срок удалось создать из небольшого российского, по-современному говоря, стартапа компанию мирового уровня? Это получилось благодаря его научным достижениям, характеру, сложившимся обстоятельства, умению найти себя?

— Я думаю, что все это было. Но только потому, что к этому времени он себя уже нашел. Потому что, как мне кажется, он целеустремленно шел к чему-то такому большому еще с института, а может, и раньше. Вся его история об этом: он учился во Львове, окончил институт по специальности «радиоэлектроника», поработал, как положено, по распределению, а через три года все-таки отправился в Москву, чтобы поступить в аспирантуру Физтеха. Ему хотелось работать на переднем крае науки, и одновременно у него была мало кому присущая склонность доводить начатое до конца: не просто повозиться с чем-то и получить хоть какой-то результат, а добиться, чтобы этот результат получил конкретное применение, и применение серьезное.

Известен такой ответ на вопрос, что такое инновация: это разработка, которая превратилась в деньги в кармане. Валентин Павловича был ориентирован именно на это. Он стремился довести свои разработки именно до такого уровня. После аспирантуры, после защиты диссертации он продолжал работать в Институте радиоэлектроники РАН, где занимался лазерными стеклами, и полученный результат смог довести до такого состояния, что стал, наверное, самым крупным специалистом в мире в области лазерных стекол. Это были знаменитые лазерные эрбиевые стекла, которые до сих пор используются в дальномерах, потому что их излучение — полтора микрона — безопасно для глаз.

Но в то время Академия наук была плохо приспособлена к тому, чтобы не просто делать что-то новое, но и доводить эти разработки до серийного выпуска. А он все время пытался.

Если помните, были такие молодежные центры, которые начали создавать во время перестройки, он тогда этим всем занимался тоже. А потом решил попробовать сделать свою небольшую фирму — это была как раз компания «ИРЭ-Полюс», которая должна была продолжать работы в том же направлении — стекол. Но он уже понимал, что это не предел: эти стекла до сих пор используются в производстве, но это направление, которое не даст крупного выигрыша. И тогда в какой-то момент к нему пришла идея сделать лазер на оптоволокне. Он, конечно, был очень известный ученый, но самое главное, и это меня в нем восхищает больше всего, это был симбиоз прекрасного ученого, выдающегося инженера и, как потом выяснилось, еще и великолепного бизнесмена с такой тонкой интуицией, которая просто потрясает.

Когда он только решил начать работу в этом направлении, такие лазеры давали сотни милливатт в лучшем случае, а он со своей командой создал прибор сразу на несколько ватт. И это был успех мирового уровня.

А дальше Гапонцев поставил задачу развить этот успех и продавать новые лазеры в Европу, потому что именно там были заказчики. Поэтому он создает компанию в Германии, которая начинает работать на весь мир. К сожалению, в России в девяностые годы подобные разработки были не востребованы. Но благодаря его упорству «ИРЭ-Полюс» здесь, в России, продолжал работать. Группа единомышленников состояла из его учеников — физтеховских студентов и аспирантов, которые потом приходили работать в компанию. А потом и кафедра в Физтехе появилась.

И его ученики стали основным ядром компании IPG в США, которая сегодня является, если не крупнейшей, то одной из двух крупнейших по объему выпуска лазеров в мире.

— Когда мы с Андреем Виньковым писали статью в «Эксперте», IPG была крупнейшей…

— Мы все время соревновались с компанией Coherent. Это была крупнейшая компания, потом она слилась еще с несколькими, и появилась компания-гигант. Но и основателем этого направления волоконных лазеров, и продолжателем его была и остается компания IPG. И к чему это привело в итоге? Привело к тому, что сегодня можно совершенно четко сказать: усилиями Гапонцева создано новое направление промышленности — лазерное машиностроение, которого не было и которое невозможно было создать без его научных и инженерных достижений. Возвращаясь к вашему вопросу: Гапонцев вырастил в себе человека, который должен был сделать что-то большое. И сделал.

— И это результат его научно-технического предвидения, ведь перспективы развития волоконно-оптических лазеров и их применения до него недооценивались во всем мире…

— Непросто недооценивались, считалось, что ничего подобного сделать нельзя. Но ему в конце концов это удалось сделать. Важно еще, что с самого начала он всегда пытался собрать и сохранить у себя все необходимые технологии для изготовления важнейших компонентов. Конечно, мы не выпускали микросхемы, но всеми остальными компонентами мы старались обеспечивать себя сами.

— Он говорил нам в своем интервью еще в 2008 году, что к аутсорсингу относится очень отрицательно, и всегда подчеркивал, что не доверяет свои идеи кому-то другому...

— Это только одна сторона. Кроме того, надо было себя обезопасить. Если ты хочешь производить что-то вне зависимости от влияния рынка, ты должен иметь надежное производство всех своих основных компонентов.

И еще один момент: подходы к штучному или малосерийному производству и к крупносерийному абсолютно разные. Если сегодня надо что-то попробовать, то быстро собираешь макет из тех компонентов, что имеются в наличии: японские так японские, российское так российское, что-то свое — тоже нет проблем. Но если ты начинаешь выпускать свое изделие серийно, начинает работать совсем другая экономика.

Например, одним из элементов управления лазерным излучением являются акустооптические модуляторы, которые фактически включают и выключают излучение. Сердцем этого акустооптического модулятора является пластинка из теллура с некоторой системой согласования (ядро).

Мы покупали тогда эту пластинку с приделанными электродами и одним или двумя согласующими элементами по цене порядка 130 долларов за штуку и даже больше. И тогда возникла идея: а почему, собственно говоря, нам самим не сделать? Так вот, представляете, в России не было теллура очень высокой чистоты. А если и был, то очень дорогой. Хотя теллура на самом деле в России полно, это производное при очистке меди. Это десятки тонн в год только на Урале. Но он грязный. Надо было этот теллур очистить, надо было его размолоть, надо было после этого превратить его в супертонкий порошок. И именно мы восстановили производство двуокиси теллура в России. Это все было сделано в России, это все было восстановлено — по частям, но восстановлено.

— У вас?

— Делаем мы, но не всегда у себя. Некоторые вещи удобнее делать на специализированных производствах, поскольку теллур — материал достаточно ядовитый. А вот двуокись теллура уже почти нет. Мы этот порошок получаем и нашли людей, которые поставили у нас свою новую технологию роста теллура, и сегодня мы его выращиваем. Они же поставили нам всю обработку, шлифовку, полировку, приварку электродов, сборку с волокнами. В результате стоимость ядра для нас опустилась до 75 долларов вместо 135‒140. А делали мы их в год, когда поставляли еще в Германию, порядка 20 тысяч. Мы получили миллион двести чистой прибыли. А на всю эту работу — на закупку оборудования и разработку — мы потратили около двух — двух с половиной миллионов. То есть все окупилось за два года.

Если бы не крупная серийность наших приборов, делать это было бы нельзя и не надо, это глупо. Поэтому, когда говорят: «Идите туда, где делают лучше всего, и покупайте там», — для конкурентной борьбы на рынке это не пойдет. И так по каждой детали.

Поэтому практически все основные технологические процессы мы сосредоточили на «ИРЭ-Полюс», 95 процентов необходимых производственных технологий сосредоточены здесь.

— И последние события показали, что ориентироваться на внешние поставки просто опасно.

— Это и называется «экономическая безопасность» — не одно, так другое. Примерно двенадцать лет назад в мире было несколько десятков фирм, которые делали этот самый парателлурит. А лет семь назад серьезных производителей осталось четыре. Что произошло в результате? Поднялась цена, резко и сразу. И получается, что мы со своим подходом и экономически себя защищаем, и защищаем от сбоев в системе поставок. И это как раз был подход Гапонцева.

— Как бы вы обозначили основные этапы развития компании?

— Первый, конечно, создание этого стартапа — «ИРЭ-Полюс» — и его быстрое развитие. Это же уникальная ситуация: из стартапа, без внешних заимствований, без приватизации, без нефти, без газа выросла гигантская компания, у которой объем производства больше десяти миллиардов в год, созданная русским ученым и его учениками. Это потом уже начали вливаться силы с разных сторон.

Второй этап — это была собственно реализация идей и создание волоконного усилителя и волоконного лазера большой мощности для индустриального применения. После этого начался третий этап — совершенствование и внедрение лазеров в технологические установки, развитие направления индустриальных лазеров. А потом сюда прибавился телеком, прибавилась медицина, и сегодня IPG — это компания, которая выпускает лазерные приборы и установки самого разного назначения.

— Это этапы и в России, и в мире? Как-то это делилось — в России развиваем, потом запускаем в мире?

— Вы знаете, для Гапонцева IPG всегда была единым организмом. И мы выпускали оборудование всюду одинаковое. Но приведу пример: лазеры, работающие в ультрафиолете. Первый такой прибор, работающий с приличной мощностью, где-то больше 10 ватт, был разработан и сделан в России. Но в России на него нет покупателей. Значит, надо производить его там, где они есть. Поэтому производство продукции внутри компании все время перемещалось туда, где было выгодно производить. Но весь спектр был одинаковый. А разработки, бывало, велись на каждой площадке свои, но потом они где-то как-то перекликались, где-то объединялись, многие разработки делались вообще совместно, коллективами людей, которые работали на разных площадках, но решали одну и ту же задачу.

— Вы уже об этом немного сказали, но тем не менее: какие основные достижения компании вы бы отметили, причем самые разные — научные, технические, организационные, экономические?

— Я бы сказал, что первым было создание, наверное, первого в мире проходного усилителя для телекома. Это был, конечно, колоссальный сдвиг в технологиях связи и телекома, и с этого все начиналось. Как было раньше? Из-за того, что в волокне излучение лазера затухает, через каждые 50‒70 километров надо было ставить повторитель, в котором оптический сигнал сначала преобразуется в электрический, усиливается, потом поступает на лазер, и заново сгенерированный оптический сигнал снова поступает в оптическое волокно. А то, что сделал Гапонцев, применив волоконно-оптический усилитель оптического сигнала, позволило избавиться от этого преобразования сигнала туда-сюда и обратно, а это значит, что не появляются лишние шумы, не появляются лишние ошибки при передаче изображения, сигнал, просто проходя в том же самом волокне через активный участок, усиливается и идет дальше. Это был принципиальный шаг, который впервые был реализован на усилителе, который сделал Гапонцев вместе со своими учениками .

Следующим этапом был лазер довольно большой мощности. А потом целая гамма лазеров для самых разных применений. И самое главное, все это всегда сопровождалось созданием компонентной базы и новых материалов. Например, для цветных лазеров, то есть лазеров, излучение которых преобразуется во вторую-третью гармонику, нужны нелинейные кристаллы. Кристаллы хорошие достать было очень трудно. И сегодня самые лучшие кристаллы для преобразования во вторую гармонику выращиваются у нас. С самым минимальным поглощением, которое возможно. Представляете, это тысячная доля процента. Это уникальные кристаллы по однородности.

Или тот же самый парателлурит, который, кстати, выращивается здесь. Если в среднем в мире коэффициент использования материала при его изготовлении составляет примерно 40‒45 процентов, то у нас — 75 процентов. И это, конечно, очень сильно влияет на цену.

Эти все достижения шли от осознания того, что раз надо делать — значит, будем делать.

— Вы описали большое разнообразие направлений, которым за свою историю занималась компания. Вы их все сохраняете или сейчас куда-то перемещаетесь?

— Все конкретно. Скажем, получилось так, что телекомом в IPG перестали заниматься всюду, кроме России. Потому что в России был готов «Горизонт» — прибор для использования на магистральных линиях — именно в тот момент, когда он оказался сильно востребованным.

— В силу санкций?

— Ну конечно. Но понимание необходимости разработать его для России — это тоже опыт. Ведь чтобы сделать это, нужно было годы работать.

— А остальные направления?

— Технологические как были. так и есть, просто огромное разнообразие приборов для разных целей. Медицину в основном сейчас выпускаем только мы, хотя, я думаю, будут выпускать и американская площадка с немецкой. Но начиналось тоже все тут и продолжается тут. Подход такой: любой основной источник, который основывается на волоконном эффекте, если он кому-то нужен — значит, нужно его делать.

— Одновременно у вас покупают волоконные лазеры разные компании и фактически после этого выступает в качестве неких ваших конкурентов…

— Дело в том, что в принципе очень сложно совмещать, скажем так, приборостроение и машиностроение. Ведь лазеры — это приборостроение. А машиностроение — это совсем другие люди, совсем другие подходы, совершенно другая рентабельность, и коллективы нужны другие. И поэтому во всем мире IPG созданием специализированных машин не занимается. А существует большое количество фирм-интеграторов, которые покупают наши приборы, на их базе создают машины, которые работают в промышленности.

В России так не получилось. Почему? Ранее, в девяностые, на крупнейших предприятиях были мощные КБ, были опытные заводы и все, что придумывалось конструкторами, сразу опробовалось, запускалось в работу, и в конце концов создавался комплекс.

А потом, в девяностые, когда стало совсем плохо, что первое «пошло под нож»? Как раз все это: КБ сократилось, опытный завод практически остановился. То есть то, что было, погрузилось в тину, а нового не народилось. И поэтому когда опять появилась востребованность в оборудовании, то оказалось, что его некому делать. Поэтому до последних событий сплошь и рядом всё в огромном количестве заказывалось где угодно — в Финляндии, в Словении, в Хорватии, в Венгрии, в Чехии. А своего было мало. А на производстве лазер сам по себе не нужен никому. Нужна какая-то машина.

А наша технология принципиально новая, и обычные технологи поначалу плохо ее воспринимают, поэтому нам надо было еще доказать ее применимость, а доказать можно было одним способом — сделать машину и поставить ее на производстве. Это в некотором смысле маркетинговый ход. И когда потенциальные покупатели видят, как машина работает и показывает свою эффективность, они начинают верить и приходят за ней.

Например, когда производители метровагонов решили делать вагоны из нержавейки, оказалось, что существующие методы ее сварки их не устраивают, и они пришли к нам. И после того, как они попробовали и получили эффект, сегодня все современные вагоны изготавливают с применением наших машин. Производители локомотивов тоже пришли, посмотрели и перешли при производстве тележек локомотивов на наши технологии. Но для этого пришлось тележку переконструировать. А знаете, какого года была конструкция тележки? 1932-го.

Но почему тем не менее я говорю, что это не наше? Потому что каждая такая машина — это год работы, это большой коллектив конструкторов, сборщиков, наладчиков. Представляете, как надо раздуть наш штат, чтобы это сделать? И поэтому мы делаем фактически только образцы. А когда к нам сегодня приходят с заказами, мы этим заказчикам с чистой совестью говорим: «Ребята, давайте делать вместе. Мы вам все поставим то, что надо, но машину будете делать вы». И они сами ее конструируют и изготавливают. То есть мы как бы усиливаем результаты своего труда там, где мы наилучшие специалисты.

— А медицинские установки вы сами делаете?

— Сами. И я могу сказать, что в России только на одном направлении — урологии — большая доля рынка наша. И кроме того, мы поставляем эти установки с этой площадки и на экспорт — в Индию, в Китай, в прошлом году начали поставлять в Марокко, начинаем в Мексику, получили разрешение на поставку в Индонезию, в Таиланд, на Ближний Восток.

— А кто ваши основные конкуренты? В России есть кто-то, кто пытается с вами конкурировать? А в мире?

— Конкурентов в России нет, в мире это китайцы.

— По лазерам?

— Вообще. Надо отдать им должное. Но все-таки лучшие приборы делаем мы. И по надежности, и по ресурсу, конечно, с нами сравниться пока нельзя. Но это не значит, что они не догонят. Догонят. Поэтому в «ИРЭ-Полюс» — я теперь говорю только про «ИРЭ-Полюс» — 15 процентов бюджета идет на разработки. И из нынешних тысячи с небольшим человек, работающих у нас ,150 разработчиков по разным направлениям. Очень мало где это есть. И это наше средство держаться на плаву, потому что, как говорил Гапонцев, чтобы побеждать путь только один — бежать быстрее, чем остальные. И туда, куда надо. Поэтому мы постоянно отслеживаем все новые тенденции, и непрерывно разрабатываем новые поколения оборудования. И у нас по-прежнему нет ни рубля бюджетных денег. Того, что получает предприятие, производя продукцию с достаточно хорошей рентабельностью, хватает на то, чтобы самим делать разработки, держать нормальную зарплату, обеспечивать социальный фактор. У нас, например, на всех сотрудников распространяется система ДМС — добровольного медицинского страхования.

— А в каких отношениях, если это не секрет, сейчас «ИРЭ-Полюс» собственно с IPG? Он остается частью IPG?

— На сегодняшний день мы ничего не продаем и ничего не покупаем, ни в Америке, ни в Европе. К сожалению, европейцы приняли пакет санкций осенью позапрошлого года, который запретил поставку высокотехнологичных компонентов, материалов и узлов из России в Европу.

На этом мы потеряли 100 миллионов долларов. В результате у нас проблема, потому что в тех подразделениях, которые занимались производством компонентов, оказались лишние люди, так как для себя нам нужно было только 20 процентов производимых нами компонентов. Но пострадали и немцы — у них же этого тоже не было. А представьте, как раскрутить заново.

— У нас в России мало собственно российских транснациональных компаний, «ИРЭ-Полюс» одна из немногих. В чем особенности, проблемы и преимущества, на ваш взгляд, управления транснациональной компанией, особенно в условиях России? Как бы вы это определили?

— Брать сегодняшний момент или прошлый?

— Прошлый. Сейчас-то это нестандартная ситуация.

— Очевидное преимущество — возможность очень легко создавать интернациональные коллективы. Для этого не надо привозить никаких людей никуда. Если нужно что-то разработать, создается коллектив по принципу «где что лучше, оттуда и берем». У нас, предположим, хорошее производство волокна а, скажем, в Германии лучшие электронщики или что-то еще. Все остаются на своих местах, а работают вместе — получается коллектив, который может решать задачу очень быстро. А потом мы поставляем результат их совместной разработки как единый продукт. И это позволяет резко ускорить процесс. Это сложно организовывать и мы долго к этому шли, но это было сделано. Это первое.

Второе — рентабельность производства приборов у нас здесь более высокая, чем в Германии.

— А за счет чего?

— Во-первых, за счет того, что, как я сказал, только у нас в «ИРЭ-Полюс» есть 95 процентов необходимых производственных технологий. В Германии на их площадке уже было процентов 60, а в Америке и того меньше. Поэтому много чего делалось здесь. А если делается здесь, извините, это не покупное. Поэтому многие вещи, особенно из дешевых приборов, можно выпускать только у нас.

Если вы думаете, что только в России популярен лозунг импортозамещения, то вы ошибаетесь Американцы с огромным удовольствием покупают то, что произведено в Америке. Поэтому приборы, которые идут в Америке, должны быть made in USA. Но нас спасает внутрифирменная кооперация: мы можем поставлять в США какие-то комплектующие, материалы, узлы. А там сборка, проверка — получили в результате американский прибор.

И несмотря ни на что, хотя мы тут ругаем наше высшее техническое образование, я вам могу сказать, что до сих пор в России можно найти любых практически специалистов. Это, конечно, уйдет, потому что уходит время. Но пока у нас работают ребята из Питера, из Новосибирска, из Томска, из… откуда только не работают.

— Вопрос немного, я бы сказал, эмоциональный: почему Валентин Павлович постоянно подчеркивал свою принадлежность к России? И постоянно, я помню, во всех своих интервью говорил: «Наша компания — российская». И продолжал ее развивать в России, хотя часто на этом пути были всякого рода проблемы.

— Ну, во-первых, его корни здесь.

— Это понятно.

— Его чувство общности со страной — это результат воспитания с детства. И действительно, он всегда подчеркивал, что эта технология пришла из России, хотя она развивается во всем мире, и сейчас, может, даже быстрее она развивается не в России. Но приоритет за Россией. И он всегда был заинтересован в том, чтобы на здесь на рынке присутствовало все то, что необходимо стране. Мы это делали. И сейчас продолжаем делать. Конечно, он понимал, что его главное достижение — создание гигантской IPG, действительно транснациональной компании, которая работает на весь мир, в которой работают люди со всего мира, но он всегда говорил: «У американцев есть манера утверждать, что они лучшие в мире, но ведь это же не так». И хотел, чтобы каждый понимал, что он работает на общее дело, он это всегда подчеркивал. И конечно, несмотря ни на что, он же оставался гражданином России.